Работа с кадровым резервом

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Работа с кадровым резервом

Типы резерва

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Этапы работы с резервом

Проектно-расчетная часть

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Управление - вид человеческой деятельности, представляющий собой целенаправленное воздействие на людей, активизирующее их совместимость.

Управление персоналом организации - это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им. (3)

Целью работы является определение кадрового резерва предприятия, а также расчетная часть по рассмотрению экономической эффективности проекта.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников -- важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Планирование индивидуальной карьеры в организации, являясь одним из элементов работы с кадровым резервом, в полной мере должно соответствовать принципу актуальности резерва: во-первых, резерв должен формироваться под конкретные должности, а во-вторых, потребность в замещении этих должностей должна быть реальной, то есть обоснованной и прогнозируемой во времени. При этом важным элементом, обеспечивающим продуктивность развития карьеры работника в организации, является знание и использование движущих мотивов его деятельности. Зная мотивы развития карьеры, ее можно правильно моделировать и более эффективно ею управлять, о чем будет еще сказано в моей работе.



Работа с кадровым резервом

Кадровый резерв -- это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рис. 1).

Рис. 1. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

Типы резерва

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности:

Резерв развития -- группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры -- профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования -- группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

группа А -- кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В -- кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва -- потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва -- требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата -- ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Этапы работы с резервом

Этап 1. Анализ потребности в резерве

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

спрогнозировать изменение структуры аппарата;

усовершенствовать продвижение работников по службе;

определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва.

Включает:

формирование списка кандидатов в резерв;

создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

анализ документальных данных -- отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

оценка результатов трудовой деятельности -- производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

метод заданной группировки работников -- сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов. Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

мотивация труда -- интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

профессионализм и компетентность -- образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

личностные качества и потенциальные возможности -- высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

оценка кандидатов;

сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников -- важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

стажировка в должности на своем и другом предприятии;

учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности. (1)

Все специалисты, занимающиеся работой с кадровым резервом, знают, насколько сложно бывает правильно определить наиболее перспективное направление развития карьеры работника. Поэтому во многих западных фирмах применяют метод «карусели» -- временной ротации работников внутри организации со сменой структурных подразделений, выполняемых функциональных обязанностей, должностных полномочий и персональной ответственности. Подобный метод позволяет, с одной стороны, дать возможность специалисту по персоналу понаблюдать за работником в процессе решения различных профессиональных задач и выполнения разнообразных функциональных обязанностей, а с другой -- сохранить возможность безболезненных обратных кадровых рокировок.

Возможность опытным путем проверить правильность исходных пунктов карьер программы работника особенно важна на начальном этапе ее реализации. Если в планировании индивидуальной карьеры были допущены просчеты, важно выявить это как можно раньше с наименьшим ущербом не только для самого работника, но и для организации. А то, что подобные ошибки случаются, -- факт неоспоримый. Работа по индивидуальному планированию карьеры в организации усложняется еще и тем, что каждое предприятие (как и человек) является уникальным организмом, для которого не существует универсальных принципов построения, развития и жизнедеятельности. Поэтому выбор направления, расчет этапов и временных ориентиров развития индивидуальной карьеры зависит как от субъективных факторов -- профессионально-личностного потенциала работника, так и объективных -- размеров, хозяйственной структуры и организационно-управленческой модели предприятия. Соответственно, планирование индивидуальной карьеры должно согласовываться с объективными условиями ее развития в конкретной организации. К числу таких объективных условий, как правило, относятся:

высшая точка карьеры -- высшая должностная позиция, под которую формируется кадровый резерв внутри организации;

длина карьеры -- количество должностных позиций, находящихся на пути от исходной до высшей точки карьеры работника;

показатель уровня позиции -- отношение числа сотрудников, занятых на более высоком иерархическом уровне, к числу сотрудников, занятых на том же иерархическом уровне, к которому относится текущая должностная позиция работника;

показатель потенциала выдвижения -- отношение числа вакансий на более высоком иерархическом уровне к числу сотрудников, занятых на том же иерархическом уровне, к которому относится текущая должностная позиция работника.

Особое внимание следует обратить на то, что в данном случае под высшей точкой карьеры мы понимаем не высший пост (например, президент, председатель правления или генеральный директор), существующий в организации, а высшую должностную позицию, под которую формируется кадровый резерв внутри организации. Принципиально важно, чтобы работник, чья карьера в организации становится объектом управления, видел впереди не призрачный силуэт недостижимого поста, а реальные очертания должностной позиции, замещение которой может быть его долгосрочной целью и перспективой.

Планирование индивидуальной карьеры в организации, являясь одним из элементов работы с кадровым резервом, в полной мере должно соответствовать принципу актуальности резерва: во-первых, резерв должен формироваться под конкретные должности, а во-вторых, потребность в замещении этих должностей должна быть реальной, то есть обоснованной и прогнозируемой во времени. При этом важным элементом, обеспечивающим продуктивность развития карьеры работника в организации, является знание и использование движущих мотивов его деятельности. Зная мотивы развития карьеры, ее можно правильно моделировать и более эффективно ею управлять.

К основным движущим мотивам карьерного роста, как правило, относят следующие:

независимость -- стремление к свободе ради свободы, автономии в работе и принятии решений; особенно характерно в молодом возрасте и на ранних этапах развития карьеры;

профессионализм -- стремление стать мастером своего дела и получить признание со стороны окружающих именно в этом качестве; при этом административный рост и материальные поощрения имеют вторичное значение;

стабильность -- стремление занять место в организации, обеспечивающее достаточный и надежный заработок;

социальный статус -- стремление к власти, лидерству и социальному признанию, которые обеспечиваются центростремительной карьерой и высокой заработной платой;

творчество -- стремление к свободному проявлению собственной индивидуальности в креативных продуктах труда;

соревновательность -- стремление всегда и во всем быть на высоте и в первых рядах, превзойти всех конкурентов;

благосостояние -- стремление занять высокооплачиваемую должность; содержание работы имеет второстепенное значение;

здоровье -- стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в более благоприятных условиях, избегать ненормированного рабочего дня и т. д. (2)

Правильная организация работы с кадровым резервом является, с одной стороны, индикатором компетентности управленческой вертикали, а с другой -- залогом эффективности функционирования предприятия в целом.



Проектно-расчетная часть.

Единовременные затраты на совершенствование управления включают такие составляющие, как:

Ку = Ку1 + Ку2 +Ку3 + Ку4, (1)

где Ку1 - предпроизводственные затраты;

Ку2 - капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

Ку3 - сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

Ку4 - сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.

Предпроизводственные затраты (Ку1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.

Kу1=((3i * Mi * ni ) + 3pi) * Kdi * Kci, (2)

где 3i - месячный оклад 1-го работника, занятого разработкой оргпроекта (руб.);

Мi - количество месяцев работы 1-го работника, занятого разработкой оргпроекта;

n - количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

Kd - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

Kc - коэффициент, учитывающий отчисления на социальные нужды;

3p - другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, топографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию ЭВМ и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т.п.).

Kу1=((3i * Mi * ni ) + 3pi) * Kdi * Kci,

Kу1=((1,7 * 48 * 10 ) + 240) * 1,5 * 1,356=2147,90.

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (Ку2), определяются по формуле:

Ку2 = Кт.с.у. + Кт.м.н. + Кин + Кс.р.з. + Кп.к. + Кос - Кв, (3)

где Кт.с.у. - затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, организационной техники (определяются по прейскурантным ценам);

Кт.м.н.- затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления (применительно к ЭВМ принимаются равными 10% стоимости ЭВМ для укрупненных расчетов);

Кин - затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря (определяются по прейскурантным ценам);

Кс.р.з. - затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом:

Кс.р.з. = СПН, (4)

здесь С - стоимость 1 м3 здания, помещения (руб.);

П - площадь здания, помещения (м2);

Н - высота этажа здания, помещения (м);

Кс.р.з. =1,78*120*10=2136.

Кпк - затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий. Включают затраты на создание материально-технической базы организации по повышению квалификации: сметную стоимость зданий, непосредственно предназначенных для занятий; сметную стоимость здания общежития и его основного оборудования; капитальные вложения в транспортные средства; средства на покупку инвентаря длительного пользования; стоимость вычислительной, организационной и контрольно-обучающей техники;

Кос - затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков и других средств документального оформления и носителей информации, вспомогательных материалов для ЭВМ и других технических средств управления). Для укрупненных расчетов принимаются равными 5% от стоимости технических средств управления;

Кв - сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.

Итак, капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (Ку2), определяются по формуле:

Ку2 = Кт.с.у. + Кт.м.н. + Кин + Кс.р.з. + Кп.к. + Кос - Кв,

Ку2 =5700 + (5700*10/100) + (5700*1/100) + 2136 + 1400 + (1400*5/100) - 1100 =9933.

Сопутствующие капитальные вложения в производство (Ку3), вызванные мероприятиями по совершенствованию управления, включают затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов. Определяются по фактическим затратам на покупку или производство соответствующих фондов:

Ку3 = Кзд + Кпу + Коб + Кин + Косн + Коб - Кл, (5)

Ку3 =27000 + 6500 + 86000 + (6500*1/100) +(86000*2/100) + 86000 - 1300 = =205985.

где Кзд - капитальные вложения в производственные здания;

Кпу - капитальные вложения в сооружения и передаточные устройства;

Коб - капитальные вложения в машины, оборудование и транспортные средства;

Кин - капитальные вложения в производственно-хозяйственный инвентарь;

Косн - капитальные вложения в технологическую оснастку и инструмент;

Ко - капитальные вложения в оборотные фонды;

Кл - сумма реализации высвобождаемых в результате внедрения мероприятий производственных фондов.

Сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции (Ку4), произведенной после осуществления мероприятий, определяются по формуле:

, (6)

где Кн - капитальные вложения при использовании этой продукции;

- сумма реализации высвобождаемых производственных фондов при использовании этой продукции.

Ку4 = 6200 - 1700 = 4500.

Итак, единовременные затраты на совершенствование управления включают такие составляющие, на сумму:

Ку = Ку1 + Ку2 +Ку3 + Ку4,

Ку = 2147,90 + 9933 + 205985 + 4500 = 222565,9.

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием управления персоналом (Зу), определяются по формуле 7:

Зу = 31 + 32 + 33 + 34 + 35 + 36 + 37 + 38 + 39 + 310 + 311, (7)

где 31 - основная и дополнительная заработная плата;

32 - отчисления на социальное страхование;

33 - расходы на командировки;

З4 - расходы на служебные разъезды;

35 - расходы на содержание легкового транспорта (ремонт и амортизация);

36 - канцелярские и типографские расходы;

37 - почтово-телеграфные и телефонные расходы;

38 - расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря (ремонт, амортизация, стоимость электроэнергии);

39 - расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники (ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электроэнергии);

310 - расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров, включающие в себя текущие годовые расходы организации, осуществляющей обучение. Данные расходы состоят из: заработной платы профессорско-преподавательского персонала, почасового фонда, отчислений на социальное страхование, административно-управленческих и учебных расходов. Текущие годовые затраты предприятий, где постоянно работают слушатели курсов, включают в себя расходы на проезд к месту обучения и обратно, а также расходы на заработную плату за все время обучения;

311 - прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов (стоимость услуг сторонних организаций, затраты на приобретение спецодежды, плата за фонды в бюджет и другие расходы).

Зу = 810+295,65+24,3+16,2+81+32,4+16,2+162+324+810+81=2652,75.

Текущие затраты на совершенствование управления персоналом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

При оценке эффективности организационного проекта соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальный период. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта (Е), равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.

Технически приведение к базисному моменту времени затрат, результатов и эффектов, имеющих место на t-м шаге расчета реализации проекта, удобно производить путем их умножения на коэффициент дисконтирования (Ц), определяемый для постоянной нормы дисконта Е как:

, (8)

где t - номер шага расчета (t = 0, 1, 2...Т);

T - горизонт расчета, равный номеру шага расчета, на котором прекращается действие оргпроекта.

Ку=222565,9 * 10 / 100= 22256,59.



Таблица 1

Этапы разработки оргпроекта	Удельный вес затрат, % к итогу	Итого
Технико-экономическое обоснование (ТЭО) и задание на оргпроектирование (ЗО)	10 15	22256,59 33384,89
Организационный общий проект (ООП)	20	44513,18
Организационный рабочий проект (ОРП)	30	66769,77
Внедрение	25	55641,48
Весь оргпроект	100	222565,9

2. Порядок расчета показателей экономической эффективности от реализации проекта по совершенствованию системы управления персоналом

Расчет дополнительной годовой прибыли, полученной за счет повышения производительности труда и условного высвобождения численности работников, ведется в следующей последовательности:

Дополнительная годовая прибыль от снижения расходов на заработную плату работников и отчислений на социальные нужды:

Пр3 = (ДРосн * Зосн + ДРВСП * ЗВСП + ДРспец * 3спец) * Кс, (9)

где ДРосн, ДРВСП, ДРспец- количество условно высвобожденных основных рабочих, вспомогательных рабочих и специалистов (чел.), соответственно;

ДЗосн, ДЗВСП, Д3спец- средняя годовая заработная плата основных, вспомогательных рабочих и специалистов (руб.), соответственно;

Кс - коэффициент, учитывающий размер отчислений на социальные нужды (Кс = 1,356).

Пр3 = (320*42,2+120*24,6+60*50)*1,356=26382,34.

Дополнительная годовая прибыль от снижения уровня постоянных расходов (содержание и эксплуатация оборудования, общецеховые и общезаводские расходы):

Прупр = (ДРосн * Зосн) * Кроб * Кцех * Кзав (10)

Прупр = (320*42,2)*2,5*1,4*1,5=70896.

Общая дополнительная годовая прибыль за вычетом текущих затрат:

Пргод = Прз + Прупр - Зу (11)

Пргод =26382,336+70896-1036,6=96241,74.

Налог на прибыль:

Н = Пргод * НПР (12)

Н =96241,74*0,24=23098,02.

Чистая прибыль:

Прчист = Пргод - Н (13)

Прчист = 96241,74-23098,02=73143,72.

Выбор горизонта расчета и формирования финансовых потоков:

В соответствии с данными таблицы 1 условно примем, что срок осуществления первых двух этапов - 1 год, а на осуществление каждого последующего этапа потребовалось по 1-му году. Таким образом, горизонт расчета (постепенное вложение средств) можно принять равным 4 года т.е. ориентировочный срок окупаемости затрат принимается равным 4 года.

Условно можно принять, что ежегодно чистая прибыль увеличивается пропорционально росту производительности труда (строка 38 исходных данных).

Формирование денежных потоков.

Таблица 2

Год	Единовременные капитальные вложения тыс.руб.	Чистая прибыль, тыс.руб.
1	Ку(1эт) + Ку(2эт)	1003353,54	Прчист	73143,72
2	Ку(3эт)	802682,83	Прчист + Прчист * ДВ	1536018,12
3	Ку(4эт)	1204024,25	Прчист + Прчист * 2ДВ	2998892,52
4	Ку(5эт)	1003353,54	Прчист + Прчист * 3ДВ	4461766,92
	Ку общ	4013414,16	Прчист общ	9069821,28

Определение коэффициентов дисконтирования для каждого года:

;

;

;

.

L1 = 1/(1+0.1)1=0.91;

L2 =1/(1+0.1)2=0.83;

L3 =1/(1+0.1)3=0.75;

L4 =1/(1+0.1)4=0.68.

Дисконтирование денежных потоков:



Таблица 3

Год	Капитальные затраты	Чистые денежные поступления	Коэффициент дисконтирования	Текущие затраты	Текущая прибыль
1	1003353,54	73143,72	0,91	913051,72	66560,79
2	802682,83	1536018,12	0,83	666226,75	1274895,04
3	1204024,25	2998892,52	0,75	903018,19	2249169,39
4	1003353,54	4461766,92	0,68	682280,41	3034001,51
Итого

Определение чистого дисконтированного дохода:

(14)

ЧДД = 3034001,51- 682280,41=2351721,1.

Если ЧДД отрицателен, то проект неэффективен и от него следует отказаться.

Если ЧДД положителен, то определяется индекс доходности:

(15)

ИД = 3034001,51 / 682280,41= 4,45.

Чем больше отдача на каждый рубль вложенных средств, тем эффективнее проект.

Расчет фактического срока окупаемости капитальных затрат:

(16)

Ток = 682280,41 / 3034001,51= 0,23.

Определение ориентировочной внутренней нормы доходности:

ВНД = ИД * 100 - 100, %. (17)

ВНД = 4,45 * 100 - 100 = 345.

Если ВНД равна ставке на капитал (Е) или больше ее, то проект эффективен, если ВНД меньше, то деньги, предназначенные на разработку и осуществление проекта, лучше положить в банк под ту же ставку на капитал и на тот же срок. В данном случае доход от инвестирования будет выше, чем от осуществления проекта на эту же сумму:

Д = (Ку + Зу) * (1 + Е)Т - (Ку - Зу) (18)

Д = (222565,9+2652,75)*(1+10)*0,23-(222565,9-2652,75) = 349890.

Составляется таблица основных показателей эффективности проекта:

Основные показатели социально-экономической эффективности проекта

Таблица 4

№	Наименование показателей	Единицы измерения	Значение показателей
1	Рост объема производства продукции	%	15
2	Рост производительности труда	%	20
3	Условное высвобождение численности персонала	чел.	270
4	Чистая прибыль от реализации проекта	тыс. руб.	73143,72
5	Чистый дисконтный доход	тыс. руб.	2351721,1
6	Индекс доходности	руб. / руб.	4,45
7	Внутренняя норма доходности	%	345
8	Срок окупаемости	лет	4



Заключение

Подводя итог, необходимо еще раз подчеркнуть, что правильная организация работы с кадровым резервом является, с одной стороны, индикатором компетентности управленческой вертикали, а с другой -- залогом эффективности функционирования предприятия в целом.

Осознание реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к компании и тем самым связывает представление людей о перспективах своей будущей карьеры с нынешним работодателем.

При выполнении практического задания, получили, что чистый дисконтный доход предприятия является положительным, следовательно экономическая эффективность проекта по совершенствованию системы управления персоналом является эффективной.



Список используемой литературы

Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управление персоналом, 1999.

Лановенко Е.В., Справочник кадровика, 2009.

Федорова Н.В., Минченкова О.Ю., «Управление персоналом организации», М. 2005.