Оценка потребности персонала в организации

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение

1. Процесс планирования потребности в трудовых ресурсах

2. Методы прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах

3. Характер оценок потребности в персонале

4. Расчет потребности в персонале

Заключение

Список литературы

Введение

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующимся на научно обоснованном планировании

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе, -- кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятого на определенные должности в конкретные временные рамки Кадровое планирование - это целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием

Очевидно, что планирование потребности в персонале -- часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

* сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

* каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

* как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

* каким образом обеспечить условия для развития персонала;

* каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Цель данной работы - проанализировать оценку потребностей в персонале в организации.

1. Процесс планирования потребности в трудовых ресурсах

Термин планирование потребности в персонале широко используется в традиционном смысле для обозначения процесса определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется организации сотрудников для реализации ее задач. Основная цель планирования потребности в персонале (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора -- работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Неспособность большинства российских банков предугадать кризис августа 1998 года и соответствующим образом спланировать численность своего персонала заставила их руководителей предпринимать поистине драконовские меры по сокращению рабочей силы и издержек на нее. Те, кто этих мер не принял, -- разорились, но самое интересное, что значительное число банков переусердствовало: сократило слишком много персонала или слишком сильно снизило заработную, плату, что привело к нехватке квалифицированного персонала.

В то же время эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

* оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;

* совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей сипы;

* организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

* созданию основы для развития других программ управления персоналом Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2000. - С. 384.. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу человеческих ресурсов разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.; сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

На первом этапе устанавливаются главные задачи исходя из целей организации. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую количественную и качественную трудовую эффективность на каждом рабочем месте и в нужное время Управление персоналом / Под ред. О.И. Марченко. - М.: Ось-89, 2004. - С. 104-105..

На втором этапе кадрового планирования вырабатывается кадровая стратегия организации в связи с общими условиями его развития и обновления, чтобы создавать предпосылки должностного и профессионального продвижения работников организации, установить необходимые условия труда с учетом его научной организации и обеспечить реализацию индивидуальных возможностей каждого работника.

На третьем этапе определяются конкретные цели каждого сотрудника и уточняются принципы руководства внутри организации. Конкретные кадровые цели ложатся в основу разработки кадровых мероприятий, которые представляют собой комплекс мер, направленных на реализацию кадровых задач, целей и стратегии с учетом потребностей работников на каждом рабочем месте (рис. 1).

Рис. 1. Цели планирования персонала

Кадровое планирование направлено как на удовлетворение запросов организации в целом, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем в прошлом, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудников. Цель планирования -- обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки. Соответствующие мероприятия должны сопровождать процесс подготовки всех кадров -- и рабочих, и руководящих работников, их адаптацию к условиям развивающейся организации Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2000. - С. 386..

2. Методы прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах

Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы планирования -- от самых простых до сложных многофакторных моделей.

Экстраполяция -- наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Компания «Лис» занимается оптовой реализацией продовольственных товаров. В 1994 году компания имела 5 коммерческих агентов и объем реализации 500 000 долл. В 1995 году «Лис» намерена достичь объема реализации в 700 000 долл., следовательно, ей потребуются 7 коммерческих агентов (объем реализации на одного агента 100 000 долл.) Управление персоналом / Под ред. О.И. Марченко. - М.: Ось-89, 2004. - С. 110-111..

Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников, -- повышение производительности труда, повышение цен и т.д. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - С. 206.

Экспертные оценки -- это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей могут использоваться различные методы -- групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный отделом человеческих ресурсов вопросник), метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между отделом человеческих ресурсов и группой экспертов. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с новыми вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут согласия в отношении потребностей в рабочей силе.

Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.

Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силр. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают область применения этого метода крупными организациями.

3. Характер оценок потребности в персонале

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос "сколько?", основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале -- попытка ответить на вопрос "кого?". Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала "определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей".

Важный момент в оценке персонала -- разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

* разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

* разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

* расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

* реализацию оценочных мероприятий;

* разработку программ развития персонала;

* опенку затрат на осуществление программ развития персонала Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С. 122..

4. Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч -- базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП -- дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах У определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП -- объем производства;

В -- выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям;

* рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

* рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

* ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

* обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

* руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП -- это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются

* развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл - Аб,

где Апл, Aб-- общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды,

* частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = Aпл Kв

где Кв -- коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 -- 4 % от общей численности в год);

* возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности...);

* вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С. 127..

Долговременная потребность в специалистах

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть еле дующим образом:

А = Чр Кн

где Чр -- среднесписочная численность работающих;

Кн -- нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Заключение

Таким образом, в управлении персоналом очень важная роль отводится анализу должностей, рабочих мест и процессов. Анализ рабочего места делят на шесть последовательных стадий -- начиная от изучения структуры организации в целом и структуры взаимодействий отдельных рабочих должностей, мест и процессов и заканчивая спецификацией каждой рабочей должности. Информация, получаемая в результате анализа РМ, используется весьма широко: при приеме на работу и отборе работников, составлении программ профессионального обучения, решении вопросов заработной платы и т.д.

Проводить анализ рабочих мест и диагностику должностей должны профессионалы, прошедшие специальное обучение. Предварительно следует собрать все необходимые данные о структуре организации и ее рабочих мест. В ходе анализа могут использоваться методы наблюдения, собеседования, анкетирования, изучения перечней должностных обязанностей.

Проектирование рабочего места состоит в том, чтобы создать определенную структуру элементов, обязанностей и задач должностного лица, обеспечивающую как максимальное качество выполнения данных работ, так и личную удовлетворенность работника своим трудом.

Список литературы

Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 512 с.

Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

Управление персоналом / Под ред. И. Марченко. - М.: Ось-89, 2004. - 224 с.

Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с.