Ситуационный анализ и подходы в менеджменте

Министерство образования и науки Украины

Восточноукраинский национальный университет

Имени Владимира Даля

Институт последипломного образования и дистанционного обучения

Северодонецкое отделение

Контрольная работа

по дисциплине: «Ситуационный менеджмент»

Вариант 2

Выполнила: студентка группы УМЗ 641

Проверила: Колесник Елена Андреевна

Специальность: «Менеджмент организации»

Виноградова Оксана Олеговна

Северодонецк, 2009



Содержание

1. Различия между системным и ситуационным подходами в управлении

2. Ситуации в сфере менеджмента

3. Проведите ситуационный анализ рынков, на которых действует фирма, по таким признакам: основные сегменты рынка, содержание каждого рынка, конъюнктура каждого рынка

Использованная литература



1. Различия между системным и ситуационным подходами в управлении

Системный подход в управлении основывается на том, что всякая организация представляет собой систему, состоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственными целями. Руководитель должен исходить из того, что для достижения общих целей организации необходимо рассматривать её как единую систему. При этом стремиться выявить и оценить взаимодействие всех её частей и объединить их на такой основе, которая позволит организации в целом эффективно достичь её целей. (Достижение целей всех подсистем организации явление желательное, но почти всегда не реальное.) Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в менеджменте в конце 50-х гг. явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход -- это не набор каких-либо принципов для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и управлению. Система -- это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой.

Ценность системного подхода для управления предприятием можно понять, рассмотрев два аспекта работы руководителя. Во-первых, он стремится добиться суммарной эффективности работы всей организации и не допустить, чтобы частные интересы какого-либо одного элемента организации повредили общему успеху. Во-вторых, он должен добиваться этого в условиях организационной среды, которая всегда создает противоречащие друг другу цели.

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Ситуационный подход исходит из того, что, хотя общий процесс управления одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно различаться.

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям.

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время.

Используя данный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это способ мышления об организационных проблемах и решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления. Итак, ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход использует ситуационные различия между организациями и внутри самих организаций. Менеджеру необходимо определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

Ситуационный подход направлен на реализацию возможностей прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом данного направления менеджмента является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут лучше способствовать достижению целей в конкретной ситуации. При этом простого указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на результат (являются релевантными), явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей организации. Основная сложность заключается в том, что все многочисленные ситуационные процессы взаимосвязаны, и их нельзя рассматривать независимо друг от друга.

Одним из важных следствий динамичного взаимодействия внутренних и внешних факторов является то, что руководителю трудно определить какой метод является заведомо «правильным».Большинство управленческих решений имеют как положительные, так и отрицательные последствия. Эффективное управление -- это сложный акт балансирования, предполагающий заведомые потери, когда это необходимо для достижения основной цели. Например, руководитель практически не может отобрать только самых способных, самых опытных людей для работы в своей организации. Руководитель не может всегда обращаться с людьми, как этого им хочется.

Задача ситуационного подхода -- связать конкретные приемы и концепции управления с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций.

Он пытается определить значимые (релевантные) переменные ситуации, и как они влияют на эффективность организации.

Теория ситуационного подхода опирается на четыре основных концепции:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации.

3. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, -- как положительные, так и отрицательные, -- от применения данной методики или концепции. Например, предложение увеличить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение мотивации на какое-то время. Но, сравнивая рост затрат с полученными выгодами, можно прийти к выводу, что такой прием может разорить организацию.

4. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызывали бы отрицательный наименьший эффект, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в существующих условиях внешней и внутренней среды организации.

Традиционный и системный подходы используют и анализ (расчленение целого на части) и синтез (объединение частей в целое) при выработке управленческих решений. Различие заключается в сочетании, последовательности этих методов. Традиционное мышление содержит следующую последовательность этапов: 1) расчленение (анализ) того, что предстоит объяснить; 2) объяснение поведения или свойств частей взятых по отдельности; 3) объединение (синтез) этих объяснений в объяснение целого.

В системном подходе также можно выделить три ступени: 1) определение целого (системы), частью которого является интересующий нас объект; 2) объяснение поведения или свойств этого целого (системы); 3) объяснение поведения или свойств интересующего нас предмета с точки зрения его функций в этом целом, частью которого он является. То есть при системном подходе синтез предшествует анализу, а при традиционном -- наоборот.

При аналитическом подходе объясняемый предмет рассматривается, как целое, которое предстоит разложить на части. При системном подходе, объясняемый предмет рассматривается как часть некоторого целого.

Показать это различие можно на примере института. При аналитическом подходе к объяснению, что такое вуз, его начинают делить на составляющие: факультеты, специальности, кафедры, группы, подгруппы, студентов. Затем дается определение факультета, кафедры и т.д. После этого производится объединение этих определений, которое заканчивается определением, что такое вуз.

При системном подходе к этой же задаче надо начинать с выделения системы, содержащей вуз -- системы образования. Затем определить цели и функции этой системы образования, которая входит в систему народного хозяйства. И только после этого можно дать определение вуза с позиции системы образования и народного хозяйства. Существуют серьёзные различия между тем, что называют аналитическим и системным управлением. Одно из них основано на следующем принципе системности: Если каждую часть системы заставить функционировать с максимальной эффективностью, система как целое еще не будет в результате этого функционировать с максимальной эффективностью. (Целое не равно сумме его составляющих.)

Например, если со всех лучших моделей автомобилей выбрать самые лучшие узлы и собрать из них автомобиль, то мы не получим лучший в мире автомобиль. Если новый начальник цеха резко увеличит эффективность его работы, то это может привести к сбоям на заводе в целом. Традиционный подход к управлению исходит из предпосылки, что наилучшего функционирования предприятия можно достичь простым суммированием его частей в режимах наилучшего их функционирования. Принцип системности утверждает, что для сложных систем это условие не выполняется.

2. Ситуации в сфере менеджмента

В современных условиях практически невозможно достичь хороших результатов без благоприятного творческого социально-психологического климата в коллективе. Функционирование организации считается успешным, если она постоянно достигает поставленных целей. Чтобы иметь успех на протяжении продолжительного времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна бать как эффективной, так и результативной.

Часто оба понятия трактуют одинаково и соединяют одним словом «эффективность». Но в данном случае целесообразно их различать. Поведение людей в проблемных ситуациях - очень важный аспект ситуационного менеджмента. Реакция коллектива, реакция руководства на те или иные обстоятельства, стороны производственной деятельности предприятия в период назревания, проявления, ликвидации и после кризисного управления - это именно тот вопрос, который не обходимо учитывать в первую очередь.

Любые управленческие ситуации, в том числе и проблемные, являются отображением действия и результатов производственных, научно-технических, экономических и других процессов. Возможность проявления их характеристик, в принципе, достигается и зависит в первую очередь, от вида конкретного производства, его отраслевой принадлежности и продукции, которая выпускается.

Выделяют три типичные ситуации -A, B и C. Ситуация А - наиболее благоприятная (без запаса времени и финансовых резервов.) Ситуация С - наиболее благоприятная (явные запасы времени и финансовых резервов). Ситуация В - промежуточная, между А и С.

Ситуации А необходимы радикальные способы, т.к. предприятие пребывает под угрозой гибели. Требуются краткосрочные управленческие действия при внешней финансовой поддержке с целью компенсации задержки в выплате зарплаты. Цена предприятия в этой ситуации низкая, основной ценностью, которой может быть использована как залог для кредита, является земельный участок.

В ситуации В предприятие имеет задолженность без перспектив ее погашения, но есть возможность продажи части наследства, или ноу-хау. Необходимо привлечение краткосрочного кредита, разработка среднесрочной программы действий.

В ситуации С предприятие компенсирует ухудшение экономической ситуации, которая угрожает, перспективным бизнес-планом. Детализация характера кризисной ситуации исполняют, естественно , на качественном уровне, определяют состояние предприятия по ряду экономических и организационно- управленческих показателей. Эти показатели могут иметь три варианты величин: ниже среднего, выше среднего и среднее.

Фрагментность такого подхода очевидна, и применение на практике вызывает глубокие сомнения.

Можно ограничиться тремя видами ситуаций: обычной производственной ситуацией и двумя проблемными - кризисной и чрезвычайной ситуацией.

Обычная производственная ситуация - это такое состояние дел в организации на определенный момент времени, когда производственные и экономические показатели предприятия или его подразделений, а также климат в коллективе находятся на необходимом уровне, т.е. полностью соответствуют намеченным планам или имеют допустимые отклонения, установленные стандартами предприятия. Сказать другими словами, предприятие работает в зоне допустимого риска, управление происходит по обычной функциональной схеме, в результате чего расчетная прибыль должна быть получена.

Кризисная ситуация - одна из форм проблемной, характеризуется возможностью затрат через отклонение, которая превышает грани ограничений. Величина затрат может превышать ожидаемую прибыль, предприятие не получает никакого дохода, но несет убытки в сумме всех своих ненужных затрат. Предприятие находится в зоне критического риска.

Кризисная ситуация является общей закономерностью, частью рыночной экономики, и рассматривается, как неравномерное развитие экономики или отдельных ее частей, колебание объемов производства и сбыта, наличие значительных спадов производства.

Кризисные ситуации, которые возникли в результате отсутствия соответствующих профилактических методов, могут привести к разбалансированию экономики предприятия и неспособности продолжения финансового обеспечения производственного процесса, который квалифицируется, как банкротство предприятия. Выход из этого состояния требует привлечение специальных процедур или окончание деятельности данного предприятия и его ликвидации.

Главным заданием управления предприятием является оценка и диагностика финансового состояния предприятия, контроль и своевременное избежание кризисных ситуаций, которые приближаются.

Чрезвычайная ситуация - проблемная ситуация, которая находится в зоне катастрофического риска, грань затрат которой превышает критический уровень, и в максимуме могут достигать величины, равные собственному капиталу или даже его превышать. В итоге - крах, банкротство.

Приведенная классификация, очевидно более удачная, совместимая с рисками, которая с помощью некоторых величин и теории надежности может быть количественно выражена, например в процентах и переведена в денежный эквивалент.

Если в обычных ситуациях управления совершается обычными приемами и при этом используется функциональная схема управления, то в проблемных ситуациях их недостаточно.

Необходимы специальные приемы и подходы, которые используются при управлении и глядя по ситуации, как на стратегическом, так и на тактических уровнях.

Функционирование организации считается успешным, если она постоянно достигает поставленных перед ней целей.

Любые управленческие ситуации, в том числе и проблемные, являются отображением хода и результатов производственных, научно-технических, экономических и других процессов. Возможность и проявление их характеристик, в принципе, достижима и зависит, в первую очередь, от вида конкретного производства, его отраслевой принадлежности и продукции, которая выпускается.

Ситуационное, или как его еще называют, адаптивное управление имеет специфические особенности, отличающиеся от функционального.

Особенное место в ситуационном менеджменте занимает вопрос изучения проблемных ситуаций и их развязка. Общий порядок действий целиком и полностью согласовывается с общей теорией принятия решений, но носит более стремительный характер, сокращенный во времени, а цена принятых управленческих решений резко растет.

Кроме всего этого, в ситуационном менеджменте сильно развитый блок прогнозирования, без которого невозможно применение данного вида управления. Все зависит от вида производств, степени его риска, иерархии, частоты возникновения проблемных ситуаций.

Время существования ситуаций, связанных со стратегическим или инновационным развитием предприятия, в значительной мере зависит от того периода, на протяжении которого, сохраняется общая потребность в продукте, произведенную данной фирмой.

Очень важным моментом является период возникновения ситуации, от которой зависит и тип, и вид ситуационной цели с выхода фирмы или ее подразделения с проблемной ситуации. Другие цели, очевидно, будут совсем неодинаковые, если проблемная ситуация возникла в начале пути или в конце его достижения плановой, функциональной сути предприятия. Цель и задание должны соответствовать назначению и обязательствам данного руководителя или сотрудника минимизировать возможность двойной ответственности по результатам работ и быть понятным для всех. Они должны совпадать с интересами исполнителей, их способностями и не вызывать дополнительных конфликтов в серьёзной и без того ситуации.

3. Проведите ситуационный анализ рынков, на которых действует фирма, по таким признакам: основные сегменты рынка, содержание каждого рынка, конъюнктура каждого рынка

Задачей ситуационного анализа является определение ситуации, в которой находится компания, т.е. определение места, занимаемого предприятием в общем экономическом пространстве, основных факторов, воздействующих на предприятие, а также укрупненных характеристик компании в целом. Таким образом, ситуационный анализ складывается из:

1. Анализа сильных и слабых сторон в их взаимодействии с угрозами и возможностями внешней среды (SWOT-анализ).

2. Анализа стратегической позиции, занимаемой предприятием.

3. Анализа сегментов рынка.

4. Анализа конкуренции.

5. Позиционного анализа.

Ситуационный анализ является первым видом анализа, проводимого в ходе диагностики. В ходе него определяется исходная позиция (где мы сейчас находимся) для всего предприятия. Таким образом, формируется проблемное поле задачи реструктуризации.

Данные, полученные в ходе таких исследований, определяют весь ход дальнейшей диагностики -- цели и направления исследований, которые следует проводить в первую очередь, глубину исследований, порядок проведения диагностики, а также сроки, стоимость работ и состав исполнителей.

Кроме этого, результаты ситуационного анализа являются основными входными данными для разработки стратегии развития компании, а также формирования целей и задач проекта реструктуризации в целом или отдельных его мероприятий.

Вторым шагом анализа будет количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и прочее. Если угроз; значима для сильных или слабых сторон предприятия, то оценка значимости такого сочетания будет высокой. Таким образом, получаем количественную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон предприятия, с угрозами и возможностями внешней среды.

Такой анализ позволяет, исходя из состояния внешней среды, определить, насколько существенны сильные стороны и слабы слабые, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. При этом сравнивать можно количественные оценки сильных сторон между собой и со слабыми сторонами, так же, как и угрозы можно сравнивать между собой и с возможностями.

Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе этих приоритетов распределять ресурсы между различными проблемами.

После определения количественных характеристик следует сформулировать возникшие проблемы для каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями.

Прибыльность определяется ростом и качеством рынка. Качество рынка определяется прошлой прибыльностью сектора и структурными характеристиками, такими, как насыщенность сектора фирмами-конкурентами, вероятность дифференциации продукции, степень взаимозаменяемости продукции сектора, степень концентрации, фрагментация рынка, легкость смены поставщиков, стоимостные и технологические барьеры входа на рынок и другие.

Конкурентная позиция определяется такими факторами, как доля рынка, производственные мощности, научно-исследовательские мощности.

Существует множество моделей анализа сегментов рынка, которые являются комбинациями различных критериев сегментирования, отражающих потребительских спрос.

Такими критериями могут являться:

1.Сегментирование потребителей по выгодам, получаемым от использования товара или удовлетворения потребностей.

2. Сегментирование потребителей по образу жизни.

3. Половозрастное сегментирование.

4. Географическое сегментирование.

5. Сегментирование по потребительским ситуациям (таким, как праздник, обед, командировка и прочее).

6. Сегментирование потребителей на основе правил выбора. Существуют три стратегии выбора, которых в основном придерживаются потребители:

· рациональный выбор -- следование строгой логике при выборе товаров; обычно это два шага: первый -- определение и оценивание вариантов выбора по нескольким абстрактным параметрам, второй -- получение общей оценки и собственно выбор на основе общей оценки;

· эмпирический выбор имеет место, когда выгоды, искомые в товаре, определяются воображением и эмоциями;

· выбор по привычке.

7.Сегментирование по приверженности торговой марке.

8. Сегментирование потребителей по чувствительности к цене.

9. Сегментирование клиентов -- юридических лиц с использованием стандартных классификаторов отраслей.

10. Сегментирование по способу совершения покупок. Для реализации данного критерия необходимо выявить алгоритмы совершения покупок различных групп потребителей.

Моделирование поведения покупателей можно проводить с помощью стандартных блок-схем, используемых для моделирования любых процессов.

Выбор критериев сегментирования требует постоянного внимания. Смена стиля жизни, потребительских ценностей, демографические изменения добавляют неопределенность и нестабильность.

Например, в период экономического спада потребители могут стать более чувствительными к цене и предпочесть высокому качеству товара более низкую цену. Когда спад заканчивается, они становятся менее чувствительными к цене и возвращаются к своей прежней модели поведения. Это означает, что модели сегментирования (наборы критериев и последовательность их применения) нуждаются в постоянной корректировке, приводящей к слиянию прежних сегментов и созданию новых.

Сегмент рынка - совокупность покупателей: - обладающих сходными характеристиками или сходным уровнем потребностей, отличными от характеристик и потребностей других сегментов; - одинаково реагирующих на один и тот же набор стимулов маркетинга.

Сегментирование рынка - разбивка рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары и/или комплексы маркетинга.

По результатам сегментирования фирма-производитель может воспользоваться тремя стратегиями охвата рынка:

-1)недифференцированным маркетингом;

-2)дифференцированным маркетингом;

-3) концентрированным маркетингом.

Рассматривая позицию фирмы, можем увидеть, что малые рынки не имеют тенденции привлекать  больших/новых конкурентов; большие часто  привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях.

Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов.

Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам.

Высоко прибыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход.

Высокие барьеры защищают позиции и прибыли  существующих фирм, низкие делают их уязвимыми к входу новых.

Возрастает риск: инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания  последних.

Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода.

Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции.

Следующий шаг в анализе внутренней среды фирмы является анализ конкурентоспособности фирмы. Для анализа конкурентоспособности фирмы предлагается следующая методика.

В целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков и их секторов критерии конкурентоспособности группируются по отдельным элементам комплекса маркетинга:

1. Продукт.

2. Цена.

3. Доведение продукта до потребителя.

4. Продвижение продукта (маркетинговые коммуникации)

Для подсчетов используются количественные показатели. Кроме того, используется система показателей деловой активности и эффективности деятельности фирмы.

Процесс управленческой деятельности, направленный на выявление структуры клиентов и потребителей рынка и их характеристик, а также определения дискретных групп потребителей (сегментов), называется сегментированием рынка. Этот процесс является важной частью ситуационного (маркетингового) анализа.

Согласно теории управленческой деятельности процесс состоит из входа (ресурсы, необходимые и достаточные для реализации процесса), выхода (результаты реализации процесса) и процессора (совокупность подпроцессов, работ, операций, осуществляемых их входами для получения выходов).

Участники процесса разделяются на поставщиков процесса, исполнителей процесса и клиентов процесса; последние могут быть:

· первичными - получающими первичный выход;

· вторичными - находящимися вне процесса и получающими вторичный выход;

· косвенными - не получающими первичный выход, но являющимися следующими в цепочке его использования;

· внешними - находящимися вне данной организации, но получающими выход процесса.

Потребители - это конечные пользователи процесса.

В ходе анализа исследуют сходные и отличительные черты клиентов и потребителей рынка.

Существует множество моделей анализа сегментов рынка, которые являются комбинациями различных критериев сегментирования, отражающих потребительский спрос. Такими критериями могут быть:

· сегментирование потребителей по выгодам, получаемым использования товара или удовлетворения потребностей;

· сегментирование потребителей по образу жизни;

· половозрастное сегментирование;

· географическое сегментирование;

· сегментирование по потребительским ситуациям (таким, как праздник, обед, командировка и пр.);

· сегментирование потребителей на основе правил выбора;

· сегментирование по приверженности торговой марке;

· сегментирование по чувствительности к цене;

· сегментирование по способу совершения покупок.

Выбор критериев сегментирования требует постоянной корректировки по причине периодической смены стиля жизни, потребительских ценностей, демографических изменений. Все это способствует повышению неопределенности и нестабильности анализа.



Использованная литература

1. В.А. Василенко, В.І. Шостка. Ситуаційний менеджмент. Навчальний посібник. - К.: ЦУЛ, 2003. - 285с.

2. Василенко В.О., Шостка В.І., Клейменов О.М. Ситуаційний менеджмент. Навчальний посібник. Вид. 2-ге, виправлене та доповнене. - К.: Центр навчальної літератури, 2005. - 372с.

3. Управление современной компанией: Учебник./ Под ред. Б. Мильнера, Ф. Лииса. - М.: Инфра - М, 2001. - 586 с.

4. Экономическая стратегия фирмы: учебное пособие./ Под ред. А.П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 1995. - 415 с.