Технология определения жизненных целей и выбор карьеры

2004

2005

1

Общая рентабельность имущества

П/(АБ₁+АБ₂):2

0,065

0,033

-0,032

-98,7

>=0,3

кризисн.

кризисн.

кризисн.

2

Чистая рентабельность имущества

ПЧ/(АБ₁+АБ₂):2

0,05

0,025

-0,025

-98,5

>=0,2

кризисн.

кризисн.

кризисн.

3

Общая рентабельность собственного капитала

П/(СК₁+СК₂):2

0,564

0,597

0,033

5,5

>=0,15

устойчив

устойчив

устойчив

4

Чистая рентабельность собственного капитала

ПЧ/(СК₁+СК₂):2

0,428

0,454

0,026

5,6

>=0,1

устойчив

устойчив

устойчив

5

Общая рентабельность производствен-ных фондов

П*2/ ((ОС₁+ОС₂)+(МЗ₁+МЗ₂))

3,337

0,222

-3,114

-1400

>=0,2

устойчив

устойчив

устойчив

Сводный показатель

отн. устойчив

Общая рентабельность предприятия показывает эффективность использования всего имущества предприятия. Этот показатель в 2005г. уменьшился, значит, предприятие менее эффективно использовало свое имущество, т.е. с каждого вложенного рубля предприятие получило на 0,33% меньше прибыли.

Чистая рентабельность собственного капитала показывает эффективность использования собственного капитала. В 2005 году предприятие неэффективно использовало собственный капитал, чем в 2004г.

Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов отражает эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов, измеряемую величиной прибыли, приходящейся на единицу стоимости средств. Показатель снизился, что свидетельствует об уменьшении величины прибыли, приходящейся, на единицу стоимости средств.

Рентабельность капитала отражает эффективность использования капитала, вложенного в деятельность фирмы на длительный срок (как собственного, так и заемного). Значение показателя увеличилось в 2005 году на 5,6% по сравнению с 2004 годом. Это говорит о более эффективном использовании средств.

Рентабельность производственных фондов показывает, насколько эффективна отдача производственных фондов, т.е. долю прибыли, приходящейся на один рубль производственных фондов. Этот показатель уменьшился, что свидетельствует о старении и снижении эффективности использования производственных фондов.

Половина показателей рентабельности предприятия возрастают (за исключением общей и чистой рентабельности имущества).

Анализ деловой активности приведен в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Анализ деловой активности

Оценка деловой активности	2004	2005	Изм. за инт.	Изм. за инт. в %	Нормальное значение показателя	Оценка показателей	Оценка показате-лей за весь период
						2004	2005
1	Коэффициент оборачиваемости имущества	Р/(АБ1+АБ2):2	17,877	10,21	-7,65	-42,9	>=0,8	устойчив.	устойчив.	устойчив.
2	Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	Р/(ОА1+ОА2):2	18,15	10,3	-7,83	-43,1	>=1	устойчив.	устойчив.	устойчив.
3	Коэффициент оборачиваемости материальных запасов	Р/(МЗ1+МЗ2):2	4504,2	74	-4430,2	-98,4	>=4	устойчив.	устойчив.	устойчив.
4	Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	Р/(ДЗ1+ДЗ2):2	26,5	15,4	-11,1	-41,9	>1	устойчив.	устойчив.	устойчив.
5	Коэффициент оборачиваемости денежных средств и краткосрочных финансовых вложений	Р/(ДС1+ДС2):2	102,6	321,8	219,1	213,5	>=1	устойчив.	устойчив.	устойчив.
6	Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	Р/(СК1+СК2):2	154,54	185,8	31,2	20,2	>=1	устойчив.	устойчив.	устойчив.
7	Коэффициент оборачиваемости основных средств и нематериальных активов	Р*2/(ОС1+ОС2)+(НА1+НА2)	1147	1058	-88,7	-7,7	>=1	устойчив.	устойчив.	устойчив.
Сводный показатель	устойчив

Данные таблицы 2.4 свидетельствуют о том, что скорость оборота собственного капитала на анализируемом предприятии высокая.

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала отражает скорость оборота (в количестве оборотов за период) собственного капитала предприятия. В 2005 году коэффициент увеличился на 20,2% по сравнению в 2004 годом, что означает кругооборот средств предприятия расширился.

Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств отражает число оборотов запаса и затрат предприятия за анализируемый период. Снижение коэффициента с 4504 в 2004 году до 74 к концу 2005 года свидетельствует об относительном повышении запасов.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает расширение или снижение коммерческого кредита предоставляемого предприятием. В нашем случае коэффициент рассчитывается по выручке от реализации, формируемой по отгрузке, поэтому трудно сказать, как будет влиять изменение коэффициента на объем кредита, так как неизвестно, сколько счетов оплачено. Средний срок оборота дебиторской задолженности характеризует средний срок погашения дебиторской задолженности на анализируемом предприятии. Этот срок в 2005 году по сравнению с 2004 годом изменился, но они хуже нормативного значения (нормативом оборачиваемости дебиторской задолженности считается примерно 3 дня, в 2005 году - 27 дня и 13 дней в 2004 году).

Анализ финансовой устойчивости отражают показатели, приведенные в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Анализ финансовой устойчивости

Оценка финансовой устойчивости	2004	2005	Изм. За интервал	Изм. За интервал в %	Норма-льное значение показате-ля	Оценка показателей	Оценка показа-телей за весь период
						2004	2005
1	Коэффициент собственности (автономности)	СК/ПБ	0,16	0,06	-0,07	-52,47	>=0,8	кризисн.	Кризисн.	Кризисн.
2	Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	ЗК/СК	7,65	17,2	9,55	124,814	<=0,5	кризисн.	Кризисн.	Кризисн.
3	Коэффициент мобильности (маневренности) собственного капитала	СОС/СК	0,86	0,81	-0,055	-6,359	>=0,5	устойчив.	устойчив.	устойчив.
4	Коэффициент соотношения внеоборотных активов и собственного капитала	ВА/СК	0,13	0,19	0,055	40,84	>=0,5	кризисн.	кризисн.	кризисн.
5	Коэффициент обеспеченности оборотных средств собственными оборотными средствами	СОС/ОА	0,102	0,045	-0,057	-55,72	>=0,5	кризисн.	кризисн.	кризисн.
6	Коэффициент устойчивости экономического роста	(ПЧ-ДА)/СК	0,43	0,454	0,026	5,98	-	-	-	-
7	Коэффициент чистой выручки	(ПЧ-СА)/Р	0,0027	0,0004	-0,0023	-85,20	3	кризисн.	кризисн.	кризисн.
8	Коэффициент соотношения производственных активов и стоимости имущества	ПА/АБ	0,019	0,15	0,13	655,27	>=0,5	кризисн.	кризисн.	кризисн.
Сводный показатель	кризисн.

Как следует из расчетов в табл. 2.5 финансовое состояние предприятия в 2005 году кризисное.

Коэффициент обеспеченности запасов собственными и долгосрочными заемными источниками на конец периода стал меньше, чем на начало периода. Это связано с тем, что предприятие на конец периода меньше привлекает долгосрочных кредитов и заемных средств.

Остальные коэффициенты улучшились, но незначительное привлечение долгосрочных и краткосрочных заемных средств не обеспечивает необходимой суммы источников формирования запасов и затрат.

Показатели оценки ликвидности и платежеспособности приведены в табл. 2 6.

Таблица 2.6

Анализ ликвидности и платежеспособности

Оценка ликвидности и платежеспособности	2004	2005	Изм. За интер-вал оценки	Изм. за интер-вал в %	Норма-льное значение показа-теля	Оценка показателей	Оценка показа-телей за весь период
						2004	2005
1	Коэффициент первоклассных ликвидных средств	ДС/АБ	0,17	0,03	-0,14	-81,77	>=0,8	кризисн.	Кризисн.	Кризисн.
2	Коэффициент легко-реализуемых активов	ЛА/АБ	0,68	0,78	0,10	15,47	>=0,8	не-устойчив.	Отн. Устойчив	отн. Устойчив.
3	Коэффициент средне-реализуемых активов	СА/АБ	0,00	0,02	0,02	1859,65	>=0,8	кризисн.	Кризисн.	Кризисн.
4	Коэффициент труднореализуемых активов	ВА/АБ	-	-	-	-	>=0,8	-	-	-
5	Коэффициент абсолютной ликвидности	ДС/КО	0,20	0,03	-0,16	-82,94	>=0,4	кризисн.	Кризисн.	Кризисн.
6	Промежуточный коэффициент покрытия	(ДС+ЛА)/КО	0,96	0,86	-0,10	-10,59	>=1	отн. устойчив	не-устойчив	неустойчив
7	Коэффициент текущей ликвидности	ОА/КО	1,11	1,05	-0,07	-5,93	>=1,8	кризисн.	кризисн.	кризисн.
Сводный показатель	кризисн.

Анализ показателей ликвидности (платежеспособности) в табл. 2.6 отражают способность организации оперативно погасить свои обязательства за счет легкореализуемых активов, свидетельствует о низком уроне платежеспособности организации.

Коэффициент абсолютной ликвидности очень низок, но в 2005 году по сравнению с 2004 годом еще и уменьшился на 82,9%.

Этот коэффициент является наиболее жестким критерием платежеспособности и показывает, какую часть краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время.

Значение коэффициента промежуточного покрытия также подтверждает неплатежеспособность организации.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, сколько оборотных средств приходится на 1 руб. краткосрочных обязательств. В организации на 1 руб. краткосрочных обязательств приходилось: в 2004 г. - 1,11 руб., в 2005 г. - 1,05 руб.

Значение коэффициентов свидетельствуют о затруднении в сбыте продукции или о плохой организации материально-технического снабжения, высоком финансовом риске, причиной чего вполне может быть задержка платежей от контрагентов.

2.3 Организация управления жизненными целями и карьерой персонала

Организации не являются ответственными за управление карьерой персонала, но в ООО «ХимЭкспо» при найме на работу проводится собеседование с соискателем, которому задаются такие вопросы:

1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовил себя к их достижению?

2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

3. Что кандидат реально хочет в жизни?

4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

5.Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

7. Как бы кандидата мог описать его друг?

8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

11. За сколько дней кандидат сможет показать себя на работе?

12. Планирует ли кандидат продолжать образование?

13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?

14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

15. Что является наиболее важным для кандидата в работе?

Проблемой менеджмента в управлении карьерой персонала в ООО «ХимЭкспо» в настоящее время является оценка влияния на уровень профессионализма нанимаемых на работу работников условий их жизни и деятельности в переломный период 1992-1998гг.

Именно в этот период - при резкой ломке экономических отношений в России, изменении ее политического статуса и государственных идеологических установок - многие вполне профессиональные специалисты были вынуждены сменить профиль своей деятельности, чтобы получать необходимые средства к существованию. Работая в условиях невостребованности образования и опыта, некоторые из них добились успеха в новой сфере деятельности, а другие не смогли обрести необходимый статус. Возвращение в прежнюю сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, - процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены.

В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работника кадровой службы ООО «ХимЭкспо» возникают серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма, уверенности в себе. В этих условиях нужно не только оценить перспективы реабилитации профессионального уровня оцениваемого кандидата, но и постараться - даже при проведении дополнительных переговоров - хотя бы частично восстановить утраченное данным претендентом чувство уверенности в своих профессиональных качествах. Даже в том случае, когда есть серьезные сомнения в пригодности данного кандидата, необходимо, чтобы в ходе собеседования он мог проявить лучшие стороны своего профессионализма - в этом случае его оценка как возможного кандидата может быть достаточно объективной. Для того чтобы это произошло, необходимы определенные психологические приемы ведения собеседования, которыми должен владеть работник по набору персонала. Владение этими приемами и их использование для максимального раскрытия потенциальных возможностей кандидата позволит организации получить необходимого ей специалиста в сложных условиях частичной утраты его доверия к самому себе.

Вместе с тем, при всем доброжелательном и терпимом отношении к проверяемому кандидату, работникам, занимающимся набором персонала нужно отдавать себе отчет в том, что специалист - какой бы квалификацией он ни обладал - в условиях полной утраты доверия к своим возможностям может принести серьезный вред в ООО «ХимЭкспо». В этом случае потери от неверных решений могут быть весьма велики, однако они могут быть вполне сопоставимы с ущербом от негативного психологического влияния неудачного выбора. Последнее определяется тем, что во многих случаях даже временные неудачи в жизни и тем более - утрата статуса полноценного и профессионального специалиста - могут быть причиной серьезного изменения стиля повседневного поведения. Человек, поставивший себе диагноз неудачника, резко меняет формы общения с окружающими. Существенную роль в этом случае играет его критическое отношение не только к жизненным ценностям, но и к тем, с кем ему приходиться сталкиваться, - родным, друзьям, сослуживцам, руководству и т. д. Такое поведение является причиной проявления конфликтов в коллективах организаций. В этих условиях работник, подбирающий и принимающий на работу кадры должен взять на себя не легкую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на вакантную должность. Для этого этому работнику необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога.

Наибольшие сложности представляет собой управление карьерой работников высшего эшелона - заместителей руководителя организации, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадрового работника. Проблема формирования карьеры некоторых работников в ООО «ХимЭкспо» в этих условиях часто остаются вне его интересов, поэтому на предприятии высшему руководству нужно над этим серьезно работать, поскольку результат может быть очень важным для предприятия в обеспечении квалифицированным и верным персоналом.

И тем не менее кадровый работник по мере сил, времени, возможности в ООО «ХимЭкспо» старается планировать карьеры персонала

Многие работники в ООО «ХимЭкспо» знают свои перспективы в данном коллективе, если планируется и контролируется их деловая карьера с момента его принятия в организацию и до предполагаемого увольнения с работы. Такой работник на предприятии ознакомлен с тем, чего от него ждут, а также на что он может рассчитывать при условии оправдания надежд руководства фирмы. С этой целью организуется планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.

Руководители ООО «ХимЭкспо» ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность труда. В обмен на такое служение в фирме предоставляются определенные гарантии сохранения работы. Обеспечение гарантий занятости -- одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. В ООО «ХимЭкспо» эту проблему решили раз и навсегда, так как считают что на «хронический» поиск, отбор и найм тратится непозволительно лишнее количество денег.

В ООО «ХимЭкспо» рассматриваются профессиональные цели работников, их потребности, возможности, способности и склонности, в целях сохранения персонала. Кадровый работник ООО «ХимЭкспо» предприятия проводит планирование, организацию, мотивацию и контроль служебного роста работника.

Работники предприятия также испытывают заинтересованность в своей деловой карьере, поэтому со своей стороны они стараются преданно служить предприятию, повышают производительность труда, и вообще полностью раскрывают все свои способности. Текучесть кадров в ООО «ХимЭкспо»

по этой причине не не имеет тенденции к повышению.

При поступлении на работу в ООО «ХимЭкспо» с работником обсуждаются поставленные им перед собой определенные цели, так как и организация, принимая его на работу, также преследовала конкретные цели.

Каждому нанимающемуся в ООО «ХимЭкспо» предлагается реально оценить свои деловые качества и соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры. При постановке карьерных целей (как, впрочем, и других) нельзя переоценивать свои возможности, нужно учитывать свои личные качества и природные данные. Ошибки в выборе карьеры и ее планировании могут привести к серьезным отрицательным последствиям.

Успешные карьеры «не планируются». Успешными оказываются карьеры людей, которые открыты для любых возможностей.

Используемая в ООО «ХимЭкспо» классификация индивидуальных признаков, имеющих значение при определении карьеры персонала, такова:

1. Черты характера (уверенность в себе, общительность, способность к самоутверждению, уравновешенность, реализм).

2. Профессиональные склонности.

По методу академика Е.А. Климова все виды профессиональной деятельности делятся на пять основных групп:

· 1-я -- профессии типа «человек -- природа»;

· 2-я -- профессии типа «человек - техника»;

· 3-я - профессии типа «человек - знаковая система»;

· 4-я -- профессии типа «человек -- художественный образ»;

· 5-я -- профессии типа «человек -- человек».

Многие профессии представляют собой комбинацию различных видов деятельности.

3. Способности и опыт.

4. Происхождение.

Делая карьеру в условиях рынка труда знающий и твердо уверенный в своих желаниях и целях работник поступает как создатель и продавец собственной рабочей силы. Поэтому им используются методы и приемы маркетинга (самомаркетинга) в поиске работы.

В первые дни на новой работе такой работник применяет известный принцип менеджмента -- «залечь на дно», для чего сохраняет спокойствие; выслушивает все, что говорят; сам говорит как можно меньше.

Такой работник быстро проходит и процесс адаптации на новом рабочем месте:

1. Умеет слушать, а быть хорошим слушателем -- не простое искусство.

2. Разбирается в неформальной структуре.

3. Не откладывает работу на потом.

4. Осуществляет контроль выполненного.

Для того чтобы успешно закрепиться на работе в ООО «ХимЭкспо», добросовестное и профессионально грамотное выполнение должностных обязанностей работником является необходимым условием. Но, чтобы работа стала очередной ступенькой в восхождении по лестнице карьеры, то просто хорошей работы может оказаться недостаточно. В ООО «ХимЭкспо» замечают и выделяют таких работников среди других коллег.

Общие факторы, которые учитываются в ООО «ХимЭкспо» и способствующие его востребованности:

· очень важно правильно оценивать себя.

· для человека, собирающегося сделать успешную карьеру, сегодня необходимы основы владения офисной техникой, в первую очередь компьютерной;

· полезно, а порой просто необходимо знание иностранных языков, умение водить машину, что зачастую прямо указывается в требованиях к кандидату на престижную должность. А знания в области бизнеса и права необходимы каждому руководителю и предпринимателю.

Для профессионального успеха работнику нужно:

1. Личное желание занять более высокий пост, достичь успеха (самомотивация).

2. Умение работать с людьми (коммуникационные процессы).

3. Готовность рисковать и брать на себя ответственность (уровень самосознания).

Работники, которые делают карьеру в ООО «ХимЭкспо» занимаются самообразованием,

В процессе карьеростроительства рано или поздно встает вопрос, что делать с «непрофильными активами». Следуя финансовой аналогии, профильными активами являются те навыки и ценности, которые непосредственно связаны с основной деятельностью. Успешный менеджер умеет выделить свои профильные активы и концентрироваться именно на их развитии. Большего успеха в жизни добивается тот, кто сосредоточивается на определенной линии развития. Сфокусированность на одном деле лучше отражается на его профессиональных достижениях. В то же время непрофильные активы могут сильно подпитывать человека, расширять его кругозор и сформировать то единственное, что сделает его уникальным профессионалом, цена которого возрастает многократно.

Разумная диверсификация помогает минимизировать риски и в периоды кризисов, когда именно непрофильные активы могут стать основой нового бизнеса. В современном бизнесе, когда все ноу-хау живут недолго, чем больше диверсифицированы взгляды на бизнес и управление им, тем больше шансов выиграть в конкурентной гонке. Этот тезис справедлив и для развития личностных навыков. Ориентируясь только на узкопрагматичные цели, человек увеличивает риск попадания в определенную ловушку. Развитие профессиональных навыков в определенный момент может стать бесплодным: человек достигает «пределов компетентности» в своей области, перешагнуть которые ему может помочь только капитальный «ремонт» своих знаний и навыков, сопровождающийся обновлением «фундамента» своих трудовых достижений.

Карьеростроительство -- процесс сложный, многопрофильный и неоднозначный. На любой стадии карьеры необходимыми качествами являются упорство и вера в то, что делаешь. Любое событие в жизни может укреплять или ослаблять волю человека. В жизни множества людей самые разнообразные неудачи оказывались предтечами самых больших достижений. Но как они, в конечном счете, повлияли на них -- выбор всегда был за ними.

Любая неудача может сделать человека мудрее и сильнее. Как известно, Эдисон проделал свыше тысячи неудачных опытов, пока, наконец, не родилась электрическая лампочка. Но каждый из тысячи опытов давал ему новые знания об электричестве. Вскоре решение стало настолько очевидным, что он просто не мог не найти его. Видение будущего, основанное на решимости не отступать, сделало Эдисона великим. Непреклонная решимость невозможна без оптимизма, без веры в конечный успех.

Главное - поверить: невозможное возможно -- и начать формулировать ясный стратегический план, подкрепив его четкими тактическими разработками. Затем отрезок умно упертого труда и -- результат... Он снова не такой, какой хотелось? Хорошенько нужно подумать, почему, а затем начать снова. Может быть, чуть-чуть по-другому. Ведь и уже мудрее, и у новой попытки больше шансов на успех. Сколько раз надо начинать сначала? А столько, сколько нужно, чтобы достичь того результата, который устраивает? Чем более познается ожесточенная горечь поражений, тем полнее будет ощущение счастья, когда на смену им придут победы, которым уже определена настоящая цена. Препятствия, неудачи и проблемы могут смирять, закалять или ожесточать. Смирившийся с неудачами становится неудачником. «Закалившийся» после каждой неудачи становится еще более подготовленным и целеустремленным. Кем быть -- выбор каждый делает сам.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСПЕШНОМУ УПРАВЛЕНИЮ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА В ООО «ХИМЭКСПО»

3.1 Подходы к устранению проблемы управления целями и карьерой персонала

В ООО «ХимЭкспо» отдел кадровой службы укомплектован двумя работниками, один из которых занимает должность менеджера по кадрам, другой должность инспектора по кадрам. У обоих работников нет высшего профильного образования, что естественно сказывается на качестве управления персоналом и как следствие на управлении карьерой работников.

Является плохо скрытым фактом, что на предприятии очень большая потребность в руководителях среднего звена: менеджерах по снабжению, сбыту, мастеров, даже есть почти всегда вакантное место бухгалтера, которое иногда занимается вновь принятым работником, но очень быстро снова становиться вакантным. Не хватает технологов, которые должны вырасти из мастеров. Хотя в целом по предприятию, по данным учета численности кадровой службой, текучесть не вылезает за норму, т. е. имеется нормальный уровень коэффициента.

У предприятия существует возможность увеличить объем производства и реализации более чем в полтора раза при имеющихся материальных ресурсах, но как утверждает руководство предприятием, даже при такой безработице нужный качественный кадровый состав будет очень сложно набрать. Производство же специфично, очень вредное, работники с положительными психологическими характеристиками не горят желанием работать даже за относительно высокую и стабильную зарплату. С центров занятости принятые на работы почти все 100% не задерживаются, уходят, мягко говоря и они и руководство не находят между собой взаимопонимания, проще же сказать руководство не удовлетворяет их психологические характеристики. По большому количеству люди с биржи имеют все какие-нибудь постоянно претензии к руководству, у них по большому счету присутствуют требования, которые предъявлялись к руководству, когда еще существовал СССР.

3.2 Рекомендации по совершенствованию управления карьерой персонала

Предлагается в ООО «ХимЭкспо» ввести систему маркетинга персонала. Для этого необходимо принять на работу двоих высококвалифицированных работника:

· Специалиста с высшим психологическим образованием - для психологически-социальной диагностики нанимаемого персонала;

· Специалиста с образованием менеджера по направлению «Управление персоналом» - для внутренней и внешней организации работы отдела маркетинга персонала.

Маркетинг персонала -- вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение ООО «ХимЭкспо» человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

Маркетинг персонала означает содержательное расширение функции производственного маркетинга в области управления человеческими ресурсами. Он включает следующие понятийные элементы:

· маркетинг как основной принцип управления, ориентированного на рынок;

· маркетинг как метод систематизированного поиска решений;

· через использование современных методов исследования рынка формируется база данных, как для стратегических, так и для оперативных решений;

· маркетинг как средство достижения конкурентных преимуществ.

Ориентированная на потребности продуктовая политика и целенаправленная коммуникативная политика решит стратегическую задачу по представлению на рынке собственной организации как конкурентоспособной и привлекательной.

Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала представляются следующим образом: направление стратегического и оперативного планирования персонала; создание информационной базы для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направление на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).

Нужно соблюдать два основных принципа подхода к определению состава и содержания задач маркетинга персонала.

Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию. Фактически это «продажа» предприятия своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле -- как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Главное отличие между вышеназванными принципами заключается в следующем.

Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.).

В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Отсюда маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

Целенаправленные мероприятия по продаже продукта предполагают всеобъемлющее знание внешней среды, соответствующих рынков, потребителей, а также необходимого имиджа продавца. Это относится в равной мере и к маркетингу персонала.

Информационная функция маркетинга персонала состоит в создании информационного базиса, который представляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она дифференцирована на следующие более частные функции: изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; исследование внешней и внутренней среды организации; исследование рынка труда; изучение имиджа организации как работодателя.

· Маркетинговая информационная система в управлении персоналом представляет собой систему обмена сведениями, позволяющую специалистам по маркетингу персонала анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия.

Изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам. Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет к персоналу, претендующему на определенные вакансии. Требования к персоналу выражаются в группах параметров, приведенных в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Требования к персоналу

Группа параметров	Содержание параметров
Способности	Уровень полученного образования; необходимые знания (основные и дополнительные); практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности; опыт работы в определенных должностях; навыки сотрудничества и взаимопомощи
Свойства	Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности; способность к восприятию профессиональных нагрузок; способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т.п.
Мотивационные установки	Сфера профессиональных интересов; стремление к самовыражению и самореализации; способность к обучаемости; заинтересованность в работе на определенной должности, ясность профессиональных перспектив

Указанные качественные параметры определяются характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте. В свою очередь, характер труда определяет те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Изучение требований к рабочим местам отражает состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований).

При анализе требований к рабочему месту учитывают задачи трудового процесса на рабочем месте, а также взаимосвязи данного рабочего места с другими звеньями организационной структуры.

Предметом анализа и прогнозирования, кроме требований к рабочему месту, является связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу. На взаимодействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала базируются мероприятия по его развитию.

Изучение требований к должностям и рабочим местам должно основываться на регламентирующих документах, таких, как:

· Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов;

· тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих.

· Свое конкретное выражение требования к должности должны находить во внутриорганизационных регламентирующих документах:

· описание работы или должности (должностная инструкция), включающее в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места;

· спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;

· квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;

· карта компетенции («профиль» идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т.п.

Предметом исследования внешней и внутренней среды организации являются факторы или условия, в которых происходит производственная деятельность ООО «ХимЭкспо». Значение исследования условий среды определяется его влиянием на подготовку мероприятий: по взаимодействию с рынком труда, по развитию персонала внутри организации, по коммуникативным связям как внутри, так и вне организации.

Внешняя и внутренняя среда организации раскрывается через содержание соответствующих внешних и внутренних факторов. Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К внешним факторам, определяющим содержание маркетинга персонала, можно отнести следующие факторы, представленные в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Внешние факторы среды организации

Наименование фактора	Характеристика фактора
Общеэкономическая ситуация и состояние отрасли деятельности	Анализ данного фактора показывает тенденции экономического развития, конкурентную ситуацию, взаимодействие с профсоюзами, ситуацию в области образования
Развитие технологии	Определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что, в свою очередь, формирует изменение требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала
Особенности социальных потребностей	Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений
Развитие законодательства	При решении вопросов персонал-маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п.
Кадровая политика организаций-конкурентов	Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики

Под внутренними факторами понимаются такие факторы, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Внутренние факторы среды организаций

Наименование фактора	Характеристика фактора
Цели организации	Этот фактор можно считать общим для производственного маркетинга и персонал - маркетинга. Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее
	цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала
Финансовые ресурсы	Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки и т.п.
Кадровый потенциал организации	Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал - маркетинга
Источники покрытия кадровой потребности	Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д.

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации маркетинговой деятельности в области персонала. Анализ внешней и внутренней среды организации необходим для уточнения конкретных направлений исследования рынка труда.

Предмет изучения рынка труда -- весь предназначенный к использованию потенциал рабочей силы. Этот потенциал охватывает как внешний рынок труда, так и уже имеющийся в наличии коллектив, т.е. внутренний рынок труда.

Существенные направления анализа внешнего рынка труда: структура рынка труда, в том числе секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная; мобильность рабочей силы; источники покрытия потребности в персонале; пути покрытия потребности в персонале; поведение конкурентов на рынке труда; стоимость рабочей силы. Анализ указанных направлений позволяет установить количественное и качественное состояние таких параметров рынка труда, как спрос на персонал и предложение в области персонала.

Исследование внутреннего рынка труда направлено на покрытие потребности в персонале за счет внутриорганизационных источников. Важнейшие направления и инструментарий изучения внутреннего рынка труда представлены в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Направления анализа внутреннего рынка труда

Направления анализа	Инструментарий
Структура персонала, в том числе численность, квалификационная структура, возрастная структура, группы сотрудников по стажу работы в организации, группы сотрудников по потенциалу развития, группы сотрудников по ролевому статусу в организации и ее подразделениях	Постоянные и переменные данные учета и статистики персонала Информация о результатах обучения персонала Деловая оценка (аттестация) персонала
Структура развития персонала	Планирование потребности в персонале Планирование замещения вакансий Планирование мероприятий по развитию персонала
Организационная структура, в том числе формальная иерархия, неформальные структурные группы	Схемы организационных структур органограммы Диаграммы выполнения функций Диаграммы коммуникационных связей Опросы сотрудников и руководителей
Организация труда, в том числе расстановка персонала, рабочие места и их взаимосвязи	План должностей и рабочих мест (штатное расписание) Описание работ и должностей (должностные инструкции) Диагностика рабочих мест Опросы сотрудников
Культура управления, в том числе стиль руководства, социально-психологический климат, удовлетворенность трудом	Методы эмпирических социальных исследований Работа с высвобождаемыми сотрудниками
Мотивационные установки	Опросы сотрудников Групповые дискуссии Анализ применения теорий мотивации

Исследование рынка труда формирует систему современных и перспективных взаимоотношений организации с различными источниками (как внешними, так и внутренними) покрытия потребности в персонале. Анализ по различным направлениям, характеризующим внешний и внутренний рынок труда, закладывает основу для разработки мероприятий по коммуникационным связям организации на рынке труда.

При помощи информационной функции персонал - маркетинга можно идентифицировать те области, которые могут затруднить долговременное обеспечение человеческими ресурсами. К этим областям можно отнести, например, напряженное состояние рынка труда, отсталую систематизацию профессий и должностей или негативный имидж организации.

Влияние маркетинга персонала на решение подобных ситуаций состоит в выполнении целенаправленной коммуникационной функции.

Цель всех коммуникационных мероприятий в рамках маркетинга персонала -- установление и реализация путей покрытия потребности в персонале, а также представление преимуществ организации как работодателя.

Объектами коммуникационной функции являются:

· сотрудники организации, которые выступают в качестве участников внутреннего рынка труда, а также служат носителями имиджа организации;

· внешний рынок труда как комплексный источник потенциальных претендентов;

· открытость системы управления (в частности, ее информационной составляющей) как основного фактора влияния на формирование суждений об организации.

Предпосылкой эффективного выполнения коммуникационной функции является сегментирование рынка труда. Сегментирование представляет собой процесс разделения спроса на персонал и его предложения на отдельные элементы, отличающиеся сходной реакцией на определенный мотив занятости. Эти элементы представляют собой целевые группы, на которые ориентируется работодатель в своих взаимоотношениях с рынком труда. Образуемые целевые группы должны быть по возможности однородны по своему внутреннему содержанию, но разнородны по внешнему составу.

Основными методами сегментирования рынка труда являются факторный и кластерный анализы. Факторный анализ выделяет критерии формирования целевых групп. Принятыми в мировой практике маркетинга персонала видами критериев сегментирования являются географический, демографический, экономический, психографический, поведенческий. Кластерный анализ выделяет носителей определенных признаков, отличающихся однородностью.

Эффективное сегментирование позволяет более четко определить основной предмет взаимоотношений работодателя с рынком труда -- установление и практическое использование источников и путей покрытия потребности в персонале.

Источники покрытия потребности в персонале бывают внешними и внутренними по отношению к ООО «ХимЭкспо».

Внешние источники -- это объекты профессиональной и социальной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. Внутренние источники -- это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.

Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.

При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников обычно выделяют две разновидности: активные и пассивные.

Перечислим активные пути покрытия потребности в персонале:

1) организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;

2) организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда);

3) организация использует услуги консультантов по персоналу (они могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда);

4) организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях;

5) организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале таковы:

1) организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

2) организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера.

В табл. 3.5 показана зависимость выбора путей получения персонала от ситуации на рынке труда. Через буквенно-цифровую индексацию обозначены: соответствующая группа (А -- активные, П -- пассивные) и порядковый номер пути (исходя из приведенной выше последовательности их описания).

Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются: перемещение сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него; перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного обучения); формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Таблица 3.5

Пути привлечения персонала и ситуация на рынке труда

Ситуация на рынке труда	Пути привлечения персонала
Благоприятная	(П1),(П2)
Уравновешенная	(П1),(П2),(А2),(АЗ), (А4)
Напряженная	(П1),(А1),(АЗ),(А4),(А5)
Низкие затраты на приобретение персонала	(П2),(А1), (А2),(А4),(А5)
Высокие затраты на приобретение персонала	(П1),(АЗ), (А4)

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

1) установление источников покрытия потребности;

2) определение путей привлечения персонала;

3) анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

4) выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

Одним из проявлений коммуникационной функции маркетинга персонала является осуществление внутриорганизационных связей. Главной задачей этих связей становится выделение на первый план неформальных элементов отношений в организации, которые формируются в рамках формальной структуры. Тем самым у сотрудников организации складывается позитивный имидж их работодателя. Этот имидж может воздействовать на закрепление человеческих ресурсов внутри организации, а также может работать на улучшение имиджа работодателя вне организации, так как собственные сотрудники рассматриваются как носители имиджа.

В маркетинге персонала выделяются два главных направления связей: коммуникации в рамках производственного процесса; социальные потребности, независимые от производственного процесса.

Возможные мероприятия по поддержке коммуникаций в рамках выполнения производственных задач:

· формирование стиля управления, который обеспечивал бы причастность сотрудников к процессам принятия решений;

· полнота и объективность оценки персонала;

· регулярные собрания и беседы с сотрудниками, в процессе которых обсуждаются мероприятия по управлению организацией;

· действенная внутриорганизационная система приема и рассмотрения предложений сотрудников и т.п.

Удовлетворение социальных потребностей вне производственного процесса может обеспечиваться, например, через следующие мероприятия:

· консультирование сотрудников по персональным проблемам; формирование групп свободного времени;

· организация спортивных мероприятий;

· организация внутрифирменных праздников и т.п.

4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ПРОЕКТА

При оценке экономической эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом (принятии решения об экономической целесообразности осуществления проекта организации -создание отдела маркетинга персонала) используем следующую таблицу 4.1, содержащую состав затрат на организацию и содержание службы маркетинга персонала в ООО «ХимЭкспо».

Таблица 4.1

Состав затрат на организацию и содержание службы маркетинга персонала в ООО «ХимЭкспо»

№ п.п.	Содержание записи	Сумма, руб.
1.	Дополнительные компьютерные установки (3*12000 руб.)	36000
2.	Принтер (1*4700 руб.)	4700
3.	Телефонные аппараты (3*400 руб.)	1200
4.	Расходные материалы	2700
5.	Заработная плата работников с начислениями за год 8000*12*3=288000 руб. 288000*26%=74880 руб.	362880
6.	Итого ожидаемых затрат	407480
7.	Ожидаемая выручка	78281580
8.	Ожидаемая себестоимость	50618120
9.	Ожидаемые налоги	1468450
10.	Единовременные затраты на организацию службы маркетинга персонала	44600

Экономический эффект от организации службы маркетинга персонала определяем по следующей формуле:

где Э_к -- ожидаемый экономический эффект от организации службы маркетинга персонала за срок применения мероприятий (2006 год); Ц_т -- прогноз ожидаемой выручки в соответствующем году; С_т -- прогноз себестоимости в соответствующем году; Н_т -- прогноз налогов в соответствующем году; З_пр - единовременные затраты на организацию службы маркетинга персонала в соответствующем году.

Э_к =78281580-50618120-1468450-44600 = 26150,4 тыс. руб.

Коэффициент эффективности организации службы маркетинга персонала определяем по формуле

К _Э =

где Э_год -- годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

З_у -- затраты на мероприятия по организации службы маркетинга персонала.

К _Э = 26150,4/44,6= 586,3

Таким образом, из расчетов видим, что мероприятия по организации службы маркетинга персонала - экономически обосновано, так как оно позволит повысить экономическую эффективность и стабильность функционирования организации, облегчит связи между отдельными звеньями структуры, снизит затраты времени линейных мастеров участков на набор и подбор персонала.

Характеристика экономических результатов совершенствования системы и технологии управления персоналом представлена в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Экономические результаты совершенствования системы и технологии управления персоналом в ООО «ХимЭкспо»

Область формирования	Экономические результаты	Показатели
1. Элементы функциональных подсистем системы управления организации
1.1. Функции управления	Снижение затрат на осуществление функций	* количество видов функций; * уровень дублирования функций, уровень регламентации функций; * затраты на осуществление функций управления; * уровень качества осуществления функций управления
1.2. Организационная структура управления	Совершенствование организационной структуры управления, повышение согласованности работы функциональных подразделений	* количество и состав управленческих подразделений на разных иерархических уровнях, тип существующей структуры управления, число уровней управления; * степень регламентации оргструктуры, уровень управляемости в сравнении с нормой управляемости; * затраты на управление по отдельным функциональным подразделениям и уровням управления
1.3. Кадры управления	Повышение производительности труда, сокращение численности управленческих работников, повышение культуры управления; повышение профессионального мастерства

Подобные документы

• Планирование карьеры персонала

  Теоретические основы планирования карьеры. Методы, принципы и условия управления деловой карьерой. Система управления карьерным процессом персонала, технологии развития карьеры. Рекомендации по совершенствованию планирования карьеры сотрудников.
  
  курсовая работа [43,5 K], добавлен 27.11.2009
  

• Управление и планирование трудовой карьерой персонала

  Теоретические аспекты понятия, целей и задач трудовой карьеры. Основные методы и критерии управления служебно-профессиональным продвижением персонала. Анализ сущности и организации планирования трудовой карьеры молодых специалистов в российских компаниях.
  
  курсовая работа [72,5 K], добавлен 02.04.2010
  

• Карьера: понятие, виды, этапы. Планирование карьеры

  Определение и классификация видов карьеры, этапы её развития и потребности на каждом из этапов. Характеристика некоторых целей карьеры. Необходимость и функции управления карьерой, архаический и современный подходы. Направления развития карьеры.
  
  презентация [606,7 K], добавлен 26.07.2015
  

• Управление карьерой

  Формирование и развитие персонала. Определение, цели и задачи деловой карьеры. Классификация видов деловой карьеры. Сущность и задачи управления карьерой. Рекомендации молодым специалистам. Средства управления качественными характеристиками персонала.
  
  курсовая работа [55,0 K], добавлен 26.09.2013
  

• Управление карьерой персонала в организации

  Содержательные аспекты карьеры персонала в организации, ее основные модели, виды и этапы, подходы к управлению. Анализ хозяйственной деятельности ГУП "Таттехмедфарм". Разработка мероприятий и направлений совершенствования управления карьерой персонала.
  
  дипломная работа [820,9 K], добавлен 13.05.2012
  

• Анализ системы управления деловой карьерой персонала в организации (на примере ООО "Детский мир")

  Понятие, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации. Роль карьеры в формировании профессиональной успешности. Управление деловой карьерой. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления деловой карьерой сотрудников.
  
  курсовая работа [777,5 K], добавлен 07.06.2017
  

• Управление карьерой персонала в ОАО "Лукойл"

  Анализ системы управления деловой карьерой персонала на примере ОАО "Лукойл". Организационно–экономическая характеристика современного предприятия. Формирование плана и профиля вакантных должностей на основе стратегических и текущих целей компании.
  
  курсовая работа [1,7 M], добавлен 28.05.2014
  

• Самоуправление карьерой в организации

  Типы, этапы и особенности формирования карьеры. Карьерный коучинг как технология самостоятельного планирования дальнейшей карьеры. Схема взаимодействия организации и менеджера в процессе управления его карьерой. Методы личного самосовершенствования.
  
  курсовая работа [166,5 K], добавлен 09.12.2014
  

• Управление деловой карьерой в организации

  Сущность и понятие деловой карьеры. Цели деловой карьеры. Основные этапы карьеры и ее планирование на предприятии. Способы рационализации персонала предприятия. Организационная структура управления на предприятии, основные конкуренты ОАО "Газпром".
  
  курсовая работа [105,1 K], добавлен 05.12.2014
  

• Управление деловой карьерой как фактор развития персонала организации (на примере газораспределительной организации ОАО "Гапромрегионгаз")

  Понятие деловой карьеры, основа концепции управления персоналом. Виды карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, вертикальная. Анализ кадровой политики организации. Характеристика системы управления деловой карьерой в ОАО "Газпромрегионгаз".
  
  дипломная работа [627,2 K], добавлен 03.06.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам