Качество и эффективность управленческих решений

Успех организации, в какой бы сфере она ни функционировала, во многом зависит от этого, каким образом действует личность в системе разработки управленческих решений.

Разработка управленческих решений, наряду с координацией и коммуникацией, является одним из важнейших внутриорганизационных процессов, а особенность его заключается в том, что он непосредственно направлен на достижение целей организации.

Управленческие решения на предприятии охватывает все стороны его деятельности: подготовку производства, собственно производство, сбыт, работу с персоналом, финансы и др. Основная задача управления - координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, тактических и текущих задач предприятия.

Большое влияние в любой технологии на принятие решения оказывают личностные качества управленца. Люди по-разному относятся к риску, к оценке отдаленных последствий принятых ими решений, к воздействию их на достижение целей других людей.

Управленческое решение -- основной продукт управленческой деятельности. Оно должно осуществляться руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и быть направленным на достижение целей организации. Известный специалист в области проблем современного управления Ф. Харрисон высказался по поводу принятия решений следующим образом: «Принятие решений -- это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от неменеджера и, что еще важнее, эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги». Другой известный специалист по управлению Г. Саймон назвал принятие решений «сутью управленческой деятельности». Далее он отмечал, что любая практическая деятельность состоит из «решения» и «действия».

Одним из видов решений является организационное решение. Задача организационного решения -- достижение цели, которая ставится перед всей организацией. Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет действительно реализовываться и внесет наибольший вклад в достижение конечных целей предприятия/организации.

Определение того, чем руководствуется управленец (менеджер) при принятии решений, используемых им аргументов, психологических аспектов этого процесса, - важная и сложная задача. Эта сложность усугубляется тем, что многие количественные оценки, используемые при подготовке решений («веса» целей, критериев, например), носит субъективный характер. Многие решения принимаются интуитивно. Часто управленец не в состоянии проанализировать и четко осмыслить принятое решение.

Цель работы - рассмотреть качество и эффективность управленческих решений как технологию оценки, методов и способов его повышения.

Объект исследования: менеджеры-управленцы среднего и высшего звена.

Предмет исследования: управленческие решения.

Задачи:

1. Рассмотреть сущность управленческого решения,

2. Изучить качество и эффективность управленческих решений на каждом этапе принятия управленческого решения,

3. Рассмотреть процесс и методы принятия управленческого решения.

1. Сущность управленческого решения

2. Качество и эффективность управленческих решений на каждом этапе принятия управленческого решения

Согласно М. Мескону, М. Альберту, Ф. Хедоури, процесс принятия решения состоит из пяти основных этапов [4, 57]:

1) диагноз проблемы;

2) формулировка критериев и ограничений для принятия решения;

3) выявление альтернатив;

4) оценка альтернатив;

5) окончательный выбор и реализация решения.

С.Н. Чудновская предлагает рассматривать только 4 этапа [3, 37]:

1) подготовка управленческого решения;

2) принятие управленческого решения;

3) реализация управленческого решения;

4) оценка управленческого решения, обратная связь.

Согласно С. Роббинзу, процесс принятия решения включает 8 шагов [1, 129]:

1) идентификация проблемы;

2) определение факторов, влияющих на решение;

3) распределение факторов по степени важности;

4) выявление альтернатив (вариантов решения);

5) оценка альтернатив;

6) выбор варианта решения;

7) реализация решения;

8) оценка эффективности решения.

Рассмотрим подходы к описанию процедуры принятия управленческого решения [6, 89].

1 этап: идентификация проблемы

Идентификация управленческой проблемы -- процесс сугубо субъективный. Менеджер, решающий неправильно идентифицированную проблему так же неэффективен, как и менеджер, правильно ее идентифицировавший, но не предпринявший никаких действий. В идеале, проблема должна вынуждать менеджера действовать.

2 этап: выявление факторов влияния

Представим, что выявлена проблема, к примеру, арендодатель принял решение не продлевать с компанией договор аренды, и необходимо переехать в новый офис. Теперь необходимо выявить факторы влияния на ее решение. К примеру, при выборе нового офиса необходимо руководствоваться следующими критериями: удаленность офиса от ключевых клиентов, оснащенность офиса (Internet, WiFi, количество телефонных линий и т.д.), стоимость аренды, регулярность платежей, этаж дома, на котором будет расположен офис, возможность разместить на здании наружную рекламу, наличие в офисном центре службы безопасности и центральной ресепшн.

3 этап: распределение факторов влияния по степени важности

Выявив все существенные факторы влияния, необходимо проранжировать факторы влияния по их значимости.

Таблица 1. Ранжирование факторов влияния на принятие решения по степени важности

Подобный список позволит не только провести ранжирование факторов влияния, но и отбросить лишние из них [6, 89].

4 этап: выявление существующих вариантов решения

На данном этапе выявляются все возможные варианты решения, к примеру, методом проведения исследования предложений, опубликованных в изданиях, специализирующихся на сдаче в аренду и продаже офисных помещений.

5-6 этапы: анализ выявленных вариантов решения и выбор наилучшего

На данном этапе лицо, принимающее решение, должно критически оценить каждый из найденных вариантов. К примеру, оценим по 10-балльной шкале каждый фактор влияния для найденных вариантов офисных помещений.

Таблица 2. Балльная оценка вариантов решения

Для того чтобы принять взвешенное решение, перемножим балльные оценки на их вес и найдем сумму взвешенных оценок по каждому из вариантов решения.

Таблица 3. Взвешенная оценка вариантов решения

Такая процедура позволяет достаточно точно выбрать из спектра возможных вариантов наилучший.

Однако в ряде случаев на первом месте окажется альтернатива, которая по многим критериям получила низкие оценки, это происходит в том случае, когда критерий, которому присвоен наивысочайший вес, получает для данной альтернативы самую высокую оценку. Поэтому к процедуре «взвешивания» факторов необходимо подходить предельно внимательно. К примеру, Вы подбираете руководителя для рабочей группы, которая должна разработать новую стратегию продаж. При этом наибольшее количество баллов набирает высококвалифицированный сотрудник с ярко выраженными менеджерскими способностями, однако он не владеет языком той страны, где работает данное подразделение компании. Чтобы предотвратить подобные эффекты, можно:

- установить для ряда факторов минимально допустимое значение. Если какая-либо альтернатива не достигает этого значения, ее просто исключают;

- не суммировать, а перемножить оценку критерия и его вес, в результате чего понизятся шансы альтернативы, имеющей низкую оценку по многим критериям [6, 89].

7 этап: реализация выбранного варианта решения

После того как управленческое решение принято, обрело соответствующую форму и юридическую силу, наступает фаза его реализации. Значение ее велико, так как в конечном итоге именно степень полноты реализации принятых решений обеспечивает реальные результаты и смысл функционирования управляющей системы. Необходимые предпосылки для успешного осуществления решения закладываются еще в период его подготовки и принятия. Уже в самом решении должно быть предусмотрено, кто, где, когда, в какие сроки и каким образом выполняет ту или иную часть решения, как контролируется эта работа. Однако не следует думать, что указанные предпосылки автоматически обеспечивают реализацию принятого решения. Огромное значение здесь имеет организаторская работа субъекта управления. Началом выполнения решения является организационный план. Он должен быть, прежде всего, конкретным. При разработке организационного плана весь объем работы расчленяется в пространственном и временном разрезах, то есть по объектам или группам объектов, по задачам и интервалам времени. Развернутый план разрабатывается лишь для реализации наиболее важных решений, рассчитанных на длительный процесс их реализации. Такие планы рекомендуется специально оформлять. Когда же решение носит частный, текущий характер, полезно составлять краткий план-график, в котором отражаются лишь главные, узловые моменты работы.

Исполнителей необходимо обеспечить ресурсами, которые нужны для реализации порученной им части работы. Нужна и система ответственности, соответствующая реальной важности того или иного звена работы. После разработки плана реализации решения и определения состава и функций исполнителей решение должно быть своевременно и точно доведено и разъяснено им. И здесь большую роль играют такие социально-психологические качества руководителя, как энергичность, организаторское чутье, знание сильных и слабых сторон работников, умение в процессе разъяснения сути и значения решения воздействовать не только на сознание, но и на чувства и мотивацию работников. В ходе разъяснения руководитель должен не упустить из виду различные мотивирующие исполнителей факторы. Как бы хорошо ни был составлен план решения, как бы точно ни были обучены и проинструктированы исполнители, как бы ясно и четко они ни понимали задачу и ни хотели бы активно добиваться ее решения -- всегда остается определенная потребность в оперативном руководстве реализацией решения. Масштаб этого руководства и его форма могут сильно варьироваться: от простого наблюдения за ходом запланированных действий до значительной работы по применению тех или иных методов управления. Какие-либо четкие правила здесь обнаружить трудно, особая роль принадлежит искусству руководителя. Но в общем виде можно сформулировать следующие закономерности: чем четче план и подготовка, тем меньше нагрузка на оперативное руководство. Чем нестандартнее процесс, тем больше шансов встретить неучтенные факторы и тем больше нагрузка на оперативное руководство. Чем более активны и творчески настроены исполнители, тем больше оперативное руководство будет сводиться к наблюдению и координации.

Хорошо налаженная система учета и контроля исполнения решений позволяет обеспечить руководителя необходимой информацией, без которой невозможно своевременное преодоление возникающих трудностей. Практическая трудность осуществления контроля состоит в том, что среднестатистическому менеджеру приходится одновременно наблюдать за ходом выполнения многих решений по разнообразным показателям. В связи с этим иногда возникает необходимость создавать специальную систему контроля [6, 89].

На ход исполнения решений влияют различные факторы, и только руководитель может с точностью определить действительные причины задержки и соответствующие меры воздействия. Нередко в ходе реализации решения оно должно быть скорректировано. Причинами существенных корректировок решений в процессе их реализации могут быть: плохая организация выполнения решения; резкое изменение обстановки, вызванное внешними факторами; недоработанность самого решения и некоторые другие. В тех случаях, когда прежнее решение теряет свою действенность, оно вместо организующего начала в какой-то мере превращается в фактор дезорганизующий. В этом (и только в этом) случае руководитель обязан идти на изменение решения. В то же время следует учитывать, что начатая реализация решения означает приведение в движение огромной организационной машины, и работу ее не следует нарушать из-за недостаточно существенных корректировок. Кроме того, чрезмерно быстрые реакции вышестоящих руководителей, частые «дерганья» подчиненных приводят к снижению инициативы нижестоящих работников. Высшее руководство не должно спешить реагировать на первые сигналы даже отрицательного порядка. Следует предоставить самим исполнителям возможность вносить соответствующие исправления, найти пути устранения встретившихся трудностей. Нередко для корректировки решения достаточно внести в него несколько небольших изменений, бывает, что необходимо принять и новое решение. Организационные этапы принятия и реализации решений совпадают с последовательностью основных управленческих функций целеполагания, планирования и т.д. Это и естественно, так как в процессе принятия и реализации решения отражен управленческий цикл и, с другой стороны, управление в целом -- это совокупность решений, находящихся на разных этапах принятия и реализации. В то же время имеются и различия: основные функции связаны со всей системой управления, в них заключена вся совокупность решений, а этапы относятся к отдельно взятым решениям. Поэтому планирование или контроль как функции управления имеют с такими этапами процесса решения, как разработка плана реализации решения или контроль за исполнением решения, и общие черты, и существенные различия. Наличие этих различий и определяет необходимость самостоятельного анализа этапов процесса принятия и реализации решения.

В настоящее время используются чаще всего следующие виды контроля:

- наблюдение и личное участие;

- текущая статистика;

- регулярные отчеты и доклады;

- опросы и обсуждения;

- наполняемая исполнителями база данных;

- отчетность в экстренных случаях.

Типы контроля

1. Предварительный -- до начала выполнения подчиненным работы.

Проверка качества правил внутреннего трудового распорядка, инструкций, трудовых договоров и других нормативных документов. Некачественная работа подчиненного может быть, к примеру, следствием отсутствия или плохой проработки нормативных документов.

2. Текущий -- в ходе выполнения подчиненным работы.

Ведение дневника наблюдений за работником, заведение на каждого работающего информационной карточки с записями нарушений трудовой дисциплины и проявлений активности.

3. Заключительный -- после завершения работ.

Завершая раздел, дадим несколько простых практических советов о том, каким образом лучше организовывать сами контрольные мероприятия:

- стремитесь направлять контроль не на личность, а на рабочий процесс;

- контролируйте лучше открыто;

- сотрудники должны знать, что именно контролируется;

- необходимо обосновывать контроль -- всем должна быть понятна его цель;

- контроль не должен быть тотальным, то есть необходимо ограничиваться существенными моментами;

- контроль не должен быть самоцелью, поэтому необходимо постоянно помнить о цели контроля;

- контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса (не должен быть излишним или недостаточным).

Таблица 4. Бюрократические и децентрализованные методы контроля

8 этап. Оценка эффективности решения

Последний завершающий этап в процессе принятия решения заключается в оценке его результатов и определении того, привело ли данное решение к ликвидации выявленной на первом этапе проблемы или нет. В ряде случаев оказывается, что решение привело только к усугублению выявленной проблемы, и весь цикл приходится повторять сначала. Обязательное подведение итогов выполнения решений должно быть законом управления. Итоги должны подводиться в любом случае, независимо от того, выполнено ли решение полностью и в срок или, наоборот, недовыполнено. Подведение итогов выполнения решения завершает цикл разрешения управленческой проблемы. В то же время оно создает исходную базу для нового цикла управления. Подведение итогов фиксирует внимание на новом состоянии системы и позволяет лучше видеть новые проблемы, целеустремленней готовиться к новым управленческим циклам. При оценке эффективности решения можно использовать следующие критерии:

- качество решения;

- согласие с решением тех, кто его будет реализовывать или уже реализовал.

Условно параметр «эффективность решения» может быть представлен в виде следующей формулы: ЭР = ПЧК,

где П -- степень принятия решения исполнителями, К -- качество, то есть оценка профессиональной стороны решения. Принятие решения (П) понимается как положительная реакция на него со стороны исполнителей. Качественная сторона решения (К) заключается в:

- выборе лучшей альтернативы из тех, что предлагает конкретная управленческая ситуация;

- учете возможностей самих исполнителей.

Если все управленческие решения сгруппировать по этим двум критериям, то станет очевидным, что многие из них нужно принимать коллективно. Ряд авторов выделяет следующие критерии эффективности управленческого решения:

- своевременность;

- адекватность изменениям внешней среды;

- адекватность возможностям организации;

- подготовленность;

- мера достижения целей организации;

- экономичность способов преобразования ресурсов в результаты [6, 89].

Решение - это выбор альтернативы. Разработка и принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

На принятие решений влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации управленца, среда принятия решений и др.

Разработка и принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем управленце.

Таким образом, принятие решений отражается на всех аспектах управления, и этот процесс является частью ежедневной работы управляющего (менеджера). В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Принятие решений - это наука и искусство. Роль принятого решения огромна. Важнейший вопрос успешного функционирования организации заключается в том, как организация может выявлять свои проблемы и решать их. Каждое решение нацелено на какую-то проблему, а правильное решение - это то, которое максимально обеспечивает цели организации. Цели, которые часто пытаются достичь, бывают в ряде случаев недостаточно осознанными. Установление неправильных целей означает, следовательно, и решение неправильно сформулированных проблем, что может привести к гораздо большему расточительству ресурсов, чем неэффективное решение правильно сформулированных проблем. В этой связи очень велика роль руководителя. Ведь решение не только процесс, но и один из видов мыслительной деятельности и проявления воли человека. Его характеризуют такие признаки:

§ Возможность выбора из множества альтернативных вариантов (если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения);

§ Наличие цели (бесцельный выбор не рассматривается как решение);

§ Необходимость волевого акта лица, принимающего решение (ЛПР), так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

В этом плане, роль руководителя состоит в умении вырабатывать правильное суждение, правильно осмысливать реальные (а не взятые из заранее составленного перечня) проблемы и постоянно нацеливать себя на управление, опережающее события. Но именно о роли руководителя подробнее речь пойдет в главе. Следует отметить, что выявление проблем является не только одним из этапов процесса принятия решения, но и постоянно действующей функцией управления в любой организации.

Список литературы