Подбор, отбор и наем персонала в организацию

Вывод:

Итак, изучив особенности набора персонала в организацию, можно сделать один простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому кадровые службы стараются владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов на должность. Анализ всевозможных методов и способов оценки персонала с целью выявления наилучших кандидатов на вакантную должность позволяет сделать следующий вывод: в условиях перехода к рыночной экономике все большее значение приобретает качество персонала, поэтому большое внимание уделяется такой важной части процесса найма персонала как отбор. Разрабатываются различные методики отбора персонала, в зависимости от характера замещаемой должности. Иногда, с целью более всесторонней оценки кандидата, организации прибегают к помощи профессиональных психологов.

2. Исследование и анализ процесса набора, отбора и найма персонала в организации (на примере КУП «Полоцк - торг»)

2.1 Краткая характеристика КУП «Полоцк - торг». Кадровая политика и планирование трудовых ресурсов организации

В 1945 году была возобновлена деятельность организации «Горпищепромторг», которую впоследствии переименовали в КУП «Полоцк - торг». Основным видом деятельности предприятия является розничная торговля.

Как видно из таблицы 7, списочная численность работников организации в 2009 году составила 486 человек и возросла на 22 человека по сравнению с 2008 годом. Анализируя образовательный уровень работников КУП «Полоцк - торг», можно сделать следующие выводы: в 2009 году наибольший удельный вес приходится на работников с профессионально - техническим (22.2 %) и общим средним образованием(28.2). Но при этом, наблюдается также и рост доли работников с высшим образованием (с 8.9% в 2007 году до 9.9% в 2009).

Таблица 1

Образовательный уровень работников КУП «Полоцк - торг»

Образование работников	2007 год	2008 год	2009 год
	Количество работников	Удельный вес,%	Количество работников	Удельный вес,%	Количество работников	Удельный вес,%
высшее	43	8.9	43	9.2	48	9.9
Среднее специальное	167	34.4	154	33.2	164	33.7
Профессионально - техническое	117	24.1	113	24.4	108	22.2
Общее среднее	135	27.8	133	28.7	137	28.2
Общее базовое	23	4.8	21	4.5	29	6
Всего	485	100	464	100	486	100

Таблица 2

Половозрастной состав работников КУП «Полоцк - торг»

пол	2007 год	2008 год	2009 год
	количество	Уд.вес,%	количество	Уд.вес,%	количество	Уд.вес,%
мужчины	50	10.3	47	10.1	79	16.3
женщины	435	89.7	417	89.9	407	83.7
всего	485	100	464	100	486	100

Как видно из таблицы, количество женщин значительно превышает численность мужчин на предприятии. Это связано со спецификой деятельности предприятия. Однако, за последние три года удельный вес мужчин в общей численности работников возрос на 6%.

Таблица 3

Возрастная структура работников КУП «Полоцк - торг» на 1 января 2010 год

Возраст, лет	Списочная численность, чел	Служащие, чел	Рабочие, чел
До 25	89	7	82
26-30	35	9	26
31-35	58	12	46
36-40	65	18	47
41-45	97	21	76
46-50	88	8	80
51-55	25	5	20
56-60	18	3	15
Свыше 60	11	2	9
Всего	486	85	401

Средний возраст работников в 2009 году составил 38.8 лет. Наибольшее количество работников в возрасте 41-45 лет и в возрасте до 25 лет. Причем 92.1% работников в возрасте до 25 лет являются рабочими, а в возрасте 41-45 лет рабочими являются 78.4%.

По состоянию на 1 января 2010 года численность работников старше трудоспособного возраста составляет 34 человека (7% от общей численности).

Таблица 4

Динамика движения персонала

2007 год	2008 год	2009 год
уволено	принято	Откло нение	уволено	принято	Откло нение	уволено	принято	Откло нение
		чел	%			чел	%			чел	%
225	182	-43	-19.1	188	173	-15	-8	229	254	25	10.9

Как видно из таблицы, в 2007 и 2008 годах количество уволенных работников превышает количество принятых, что могло бы отрицательно отразиться на имидже предприятия. Но благодаря грамотной кадровой политике, проводимой на КУП «Полоцк - торг», в 2009 году мы наблюдаем увеличение притока персонала на предприятие.

Кадровая политика в широком плане - это деятельность, направленная на обеспечение определенной сферы производства и управления кадрами необходимого уровня квалификации, профессиональных и личных качеств, способных решать поставленные организацией задачи. В узком смысле кадровая политика - это конкретная деятельность должностных лиц по подбору, отбору, расстановке, развитию кадров, регулированию отношений между социальными группами в соответствии с принятыми в организации формами, методами и стилем кадровой работы.[8]

Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов и традиции организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место и роль кадровой политики в политике организации наглядно отображено в приложении 3.

Цель отдела кадров - это способствование достижению целей предприятия (организации) путем обеспечения ее необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, опыта, мастерства, работоспособности, творческого потенциала.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что задачами отдела кадров являются:

1) организация отбора, набора и найма персонала, необходимой квалификации и в требуемом объеме;

2) создание эффективной системы штатных сотрудников;

3) разработка карьерных планов сотрудников;

4) разработка кадровых технологий и др.

Отдел кадров на предприятии обладает функциональной и организационной функцией.

Так, в функциональном отношении отдел кадров занимается:

1) определением стратегии предприятия. Формированием управления персоналом на предприятии, учитывается стратегия деятельности предприятия, которую выбрал руководитель;

2) планированием потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава (см.: кадровое планирование);

3) привлечением, отбором и оценкой персонала. Для привлечения, отбора и оценки кадров осуществляются следующие мероприятия:

а) оптимизируется соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

б) разрабатываются критерии отбора персонала;

в) распределяются новые работники по рабочим местам;

4) повышением квалификации персонала и его переподготовкой. В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки отдел кадров осуществляет:

а) планирование мер по обеспечению уровня квалификации своих работников;

б) выбор формы обучения работников при повышении квалификации;

в) работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;

г) определение принципов, форм и сроков аттестации кадров;

5) системой продвижения по службе (управлением карьерой);

6) освобождением персонала (увольнением), в данном случае отдел кадров должен осуществлять:

а) анализ причин высвобождения персонала;

б) выбор вариантов высвобождения персонала;

в) обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия;

7) построением и организацией работ, в том числе и определением рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда. Отдел кадров для выполнения данной функции должен:

а) определять содержание работ на каждом рабочем месте;

б) стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

в) проводить оперативный контроль за работой персонала;

г) осуществлять краткосрочное планирование профессионально-квалификационного развития персонала;

8) заработной платой и социальными услугами. Отдел кадров должен разрабатывать и внедрять системы заработной платы, определять особенности оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии;

9) управлением затратами на персонал. При выполнении данной функции отдел кадров должен прежде всего планировать затраты на персонал.

В организационном же отношении отдел кадров занимается обеспечением нормальной трудовой деятельности всех работников и всех структурных подразделений на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Планирование трудовых ресурсов -- это система комплексных решений, позволяющих:

а) обеспечить организацию необходимым персоналом;

б) подобрать таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи;

в) обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;

г) обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Специалисты, принимающие участие в отборе, планируют свою работу так, чтобы выделить достаточно времени для каждого кандидата. Времени достаточно для того, чтобы внимательно ознакомиться со всей предоставленной информацией о кандидате (резюме, рекомендации документы, стандартная форма и др.). Для проведения отбора выделено специальное помещение, отвечающее необходимым требованиям: хорошая вентиляция и освещение, наличие нужного количества столов, стульев, средств оргтехники и др.

Оценка существующего персонала

Фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих в КУП «Полоцк - торг» в аспекте оценки их работы условно можно разделить на четыре группы:

1) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;

2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;

3) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;

4) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.

От работников третьей и четвертой групп служба персонала КУП «Полоцк - торг» обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении организации, производства их можно вновь пригласить на работу. Как правило, испытательный срок (а он в КУП «Полоцк - торг» - 3 месяца) - достаточный период, чтобы выявить неподходящих работников.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейным руководителем (директор магазина) КУП «Полоцк - торг».

Такая оценка в КУП «Полоцк - торг» включает:

1) наблюдения за работником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;

2) собеседование с работником на эту же тему;

Собрав соответствующую информацию, отдел персонала в состоянии решать следующие задачи:

а) отделение бесполезной работы от полезной для сокращения штата;

б) исключение ненужного дублирования работ;

в) максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.

В результате проделанной работы отдел персонала составляет для себя описание всех работ -- рабочих, технических, административных и т. п.

Эта информация необходима для принятия решения о перемещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности персонала, повышении и понижении в должности.

Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей организации в человеческих ресурсах с учетом того, что КУП «Полоцк - торг» расширяется, с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда на предприятии и т.п. На КУП «Полоцк - торг» наблюдается следующая тенденция. Отдел персонала отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству фирмы и отделу персонала гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого, фирма напрямую увязывает свои потребности в трудовых ресурсах, исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов.

Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Расчет будущих потребностей.

3. Программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор).

На первом этапе руководство (отдел персонала и руководитель соответствующего отдела) проводит оценку наличных ресурсов, другими словами, рассчитывает, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели, и анализирует, насколько качественно каждый из них ее выполняет.

Второй этап - прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации поставленных целей организации. Если КУП «Полоцк - торг» планирует расширение, то появляются новые рабочие места, следовательно отделу персонала необходимо спрогнозировать, сколько для этого потребуется дополнительно персонала.

Третий этап представляет собой программу удовлетворения потребности в персонале, которая включает в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Конкретное же определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития фирмы. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности фирмы в рабочем персонале и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Другая задача программирования потребности в рабочем персонале -- правильно организовать работу с персоналом, учитывая возможную потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации, сокращения объемов реализации и т.д.

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда набор, отбор и наем персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание обеспечения производственного процесса необходимым персоналом и др.

При планировании процесса отбора учитываются как количественная, так и качественная потребность в персонале.

Количественная потребность в персонале - это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале используются следующие подходы[18]:

* метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ (численность рабочих определяется из произведения коэффициента пересчета явочной численности в списочную на дробь, в числителе которой время, необходимое для выполнения производственной программы, а в знаменателе полезный фонд времени одного рабочего);

* расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;

* метод расчета по нормам обслуживания;

* метод расчета по рабочим местам и нормативам численности (где норматив численности определяется из дроби, в числителе которой объем работы, а в знаменателе норма обслуживания);

* статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.

* методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).

Качественная потребность в персонале - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используются различные подходы.

Среди них можно выделить следующие:

* профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

* анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;

* штатное расписание;

* анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ.

При определении потребности в персонале, кроме выявления потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие персонала (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Как правило, потребность в персонале формируется под воздействием двух групп факторов:

- внутриорганизационных, определяемых стратегическими и тактическими целями организации на планируемый период, а также показателями динамики рабочей силы на предприятии (увольнения, выход на пенсию, декретные отпуска и т. п.);

- внешних, определяемых экономической конъюнктурой (структурные изменения в экономике, уровень инфляции, уровень безработицы, состояние рынка сбыта и т. п.). Для определения реальной потребности в персонале все новые и существующие работы и вакансии необходимо подвергнуть анализу в разрезе предприятия в целом и его отдельных подразделений в целях выяснения того, какая работа действительно должна быть сделана и как она может быть сделана.

При проведении укрупненных расчетов определяется общая потребность предприятия или компании в персонале путем соотношения планируемых объемов производства и выработки одного работающего. Более точные расчеты можно проводить по отдельным категориям персонала.

На основе общей планируемой потребности можно установить дополнительную потребность, которая представляет собой разность между общей планируемой потребностью и фактическим наличием персонала.

2.2 Анализ фактического состояния вопроса набора, отбора и найма персонала в КУП «Полоцк - торг»

В данном разделе курсовой работы рассмотрим фактическое состояние набора и отбора персонала на КУП «Полоцк - торг» и выявим недостатки в работе отдела кадров.

Система найма персонала, используемая на КУП «Полоцк - торг» представлена на рисунке 1.

С развитием направления оценки персонала появляется все больше всевозможных методик, оценочных критериев и других способов отбора подходящих кандидатов. Все это делается для одной главной цели - увеличения эффективности работы компаний в целом. Формируя систему оценки, а не используя ее эпизодически, предприятия снижают риски при приеме сотрудников, не соответствующих требованиям должности и компании, а также позволяют производить правильную ротацию персонала, развивать и создавать кадровый резерв, выстраивать систему обучения конкретным навыкам и умениям, основанную на реальных потребностях сотрудников. Работники отдела кадров уже не используют повсеместно методы оценки, популярные за рубежом, а все больше прибегают к поиску методик, адаптированных к специфики белорусского менталитета. Профиль должности является основным направлением в выстраиваемой и реализуемой системе оценки. Обращаясь к нему, работники отдела кадров могут получить информацию о требованиях к личностному профилю, который либо позволяет специалисту справляться со своими задачами, либо является ограничением, через которое сложно перешагнуть, потому что личностные особенности человека и свойства познавательной сферы изменить ни за месяц, ни за год невозможно. Они являются сложными внутренними структурами, складывавшимися на протяжении всей жизни. И в этом случае профиль позволяет кадровым службам увидеть те ключевые требования к способностям, свойствам и качествам кандидата, которые должны быть выражены в конкретной мере и степени. А это значит, что существует внутренний эталон, по которому принимаются решения относительно готовности работников выполнять ту или иную работу на своем рабочем месте.

Именно профиль должности содержит модели профессиональных компетенций, которыми должен обладать персонал, и, что самое важное, профиль позволяет увидеть допустимые отклонения от эталонных требований к уровню знаний, умений и навыков сотрудников, поскольку модель компетенций содержит шкалу их выраженности.



Рисунок 1.Система найма персонала

В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей организации в человеческих ресурсах с учетом того, что КУП «Полоцк - торг» расширяется, с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда на предприятии и т.п. В КУП «Полоцк - торг» наблюдается следующая тенденция. Отдел персонала отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству фирмы и отделу персонала гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого фирма напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов.

Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом.

Определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития фирмы. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности фирмы в рабочем персонале и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Другая задача программирования потребности в рабочем персонале - правильно организовать работу с персоналом, учитывая возможную потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации, сокращения объемов реализации и т. д.

При программировании потребности в персонале часто используют различные коэффициенты, помогающие получить более точный результат. Например, Грейсон Дж. Младший, О,Делл К., американские специалисты в области управления персоналом, предлагают использовать следующие коэффициенты:[10]

· коэффициент текучести персонала (Г):

Г = Число увольнений в плановый период/ Среднее число сотрудников в плановый период

или

Г = Число увольнений в плановый период/ Среднегодовое число увольнений

· коэффициент невыходов на работу (К):

К= (Число отработанных дней/ Число дней, которые должны быть отработаны) х 100

К числу основных методов определения перспективной потребности предприятия (фирмы, компании) в работниках, особенно специалистах, относят:

- экстраполяцию (с учетом планируемых изменений производственно-коммерческой деятельности предприятия и социально-экономической обстановки в целом);

- метод экспертных оценок, т. е. использование мнения специалистов, или экспертов;

- компьютерные модели, позволяющие одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок и др.

Выявив перспективную потребность и установив необходимость в привлечении новых работников, службы управления персоналом (или службы персонала) могут приступать к поиску требуемых работников, т.е. процессу набора персонала.

По данным предприятия КУП «Полоцк - торг», указанным в диаграмме 1, видно, что внутренние источники при найме в 2007 году составляли лишь 14% от общего числа, а в 2009 их удельный вес снизился до 10%. Также уменьшился и процент принятия сотрудников через консультативные фирмы (с 21% - в 2007 году до 15% - в 2009). При этом четко просматривается тенденция роста удельного веса набора персонала посредством объявлений и рекламы (в 2009 по сравнению с 2007 годом возрос на 6% и составил 31% от общего числа).

Рисунок 2. Источники найма кадров предприятия КУП «Полоцк - торг» за 2007-2009 год

В условиях растущей конкуренции и постоянной борьбе за своего клиента, в КУП «Полоцк - торг» большое внимание уделяют качеству персонала. Ведь эффективность работы любого предприятия во многом зависит от квалификации персонала. Поэтому кадровые службы КУП «Полоцк -торг» стремятся использовать наиболее современные, достоверные методики оценки персонала.

На предприятии КУП «Полоцк - торг» применяется методика учета деловых и личностных характеристик.

Целью данной методики является получение необходимой и достаточной информации о кандидате и принятие решения о приглашении его на собеседование или отказе от него. Путем проведения телефонных переговоров на данном этапе ре следующие задачи:

- выявление соответствия соискателей самым общим критериям (возраст, образование, адекватность реагирования на вопросы т.д.);

- формирование и организация группы соискателей (назначение времени собеседования, передача и прием первичной информации).

Основными способами отбора персонала, применяемыми на КУП «Полоцк - торг», являются:

1. Анализ и оценка заявительных документов;

2. Собеседование;

3. Профессиональное испытание;

4. Тестирование;

5. Проверка службой безопасности;

Рассмотрим подробнее каждый из них:

· Анализ и оценка заявительных документов:

На КУП «Полоцк - торг» классический пакет заявительных документов включает:

1. Заявление

2. Автобиографию (резюме)

3. Свидетельства

4. Анкеты

5. Фотографии

6. Рекомендательные письма (характеристика с предыдущего места работы)

1. Письменное заявление о приеме на работу -- первый документ, свидетельствующий о намерении заявителя стать сотрудником КУП «Полоцк - торг». При разных точках зрения относительно информационной весомости заявления или его использования лишь для соблюдения формальностей, большинство специалистов все же склоняется к тому, что в нем «часто больше, чем в биографии, ощущается личность кандидата». Здесь есть возможность сообщить о своих особенных желаниях относительно работы, обосновать смену рабочего места, объяснить причину, почему нанимается в эту, а не в другую фирму. Уже по внешней форме заявления и способу выражения мыслей в нем можно получить первичное заключение о кандидате.

Придерживаясь в целом единой философии отбора персонала, каждое из предприятий, однако, оставляет право решения этого вопроса за собой. Одни разрабатывают комплексные требования, другие дают лишь единичные рекомендации, третьи просто знакомят претендента с образцом желаемого заявления, четвертые расширяют степень свободы и диапазон творчества нанимаемого до его личного определения, что должно быть в заявлении и как оно должно выглядеть.

Кандидаты, со своей стороны, тоже проявляют недостаточное отношение к письму - заявлению, в некоторых случаях затрудняясь заполнить отдельные строки высланного предприятием шаблона; при «вольном» же написании или дают очень скудную, или, наоборот, излишне обширную, но и в том, и в другом вариантах невыгодную для себя информацию. Заявление представляет относительно бессистемную информацию об ищущем работу. Однако именно этот документ, за редким исключением, обязательно подвергается анализу, в соответствии с чем, каждое предприятие формирует и использует определенную систему оценочных критериев. Идеальное заявление, по форме, построению и способу формулировок является серьезным деловым письмом и одновременно -- сжатым «проектом продажи собственного дела» нанимаемого. Это письмо должно быть подчинено тому, чтобы в нем отразилось все, что находится в мыслях и распоряжении кандидата. В большинстве случаев при анализе на предприятии обращается внимание на четыре основных элемента:

- внешний вид

- содержание

- точность

- стиль

2. Биография или описание жизни в хронологическом порядке, согласно выводам исследователей и практическому опыту специалистов по персоналу, является наиболее пригодным документом для достаточно быстрого обзора профессионального и личностного развития и становления кандидата. При интенсивном изучении она может быть «сокровищницей» для выводов, которые в соединении со свидетельствами и позже -- с собеседованием существенно облегчает оценку нанимаемого.

Резюме содержит важную информацию об отличительных чертах, социальной подоплеке и о профессиональном развитии претендентов на должность. Рассмотрев ее вместе со свидетельствами, можно судить о том, пригоден ли заявитель для данного места или нет. Полезность резюме многим ученым видится в возможности использования ее как базы для подготовки установочного интервью. Есть мнение о том, что резюме помогает выявлению противоречий между устными и письменными данными кандидата или что из некоторых резюме сразу можно узнать, что кандидат не соответствует требуемым условиям.

«Пробелы» в резюме (чаще всего вуалирующие длительную болезнь кандидата, безработицу или занятость в «невыигрышных» сферах, отбывание в местах заключения, привлечение к уголовной ответственности) вместе с неоднородным развитием и становлением кандидата, согласно опытным данным, выдают его недисциплинированность, непоследовательность или авантюристическую натуру.

Кандидат не всегда в своем развитии виноват сам, поэтому во избежание необъективной оценки логично установление экспертом тех помех, которые повлияли на те или иные жизненные события. Например, неожиданная смерть одного из родителей, финансировавшего образование, может быть сначала причиной прекращения образования и затем -- противоречий между однажды выбранной им карьерой и недостаточными для ее достижения знаниями. Серьезным моментом анализа является также возраст кандидата, допускающий совершенно различные толкования и оценку для смены профессионального направления, должности и работодателя.

Установлено, что при наступлении устойчивой оптимальной профессиональной отдачи часто дальнейшее профессиональное развитие происходит по двум направлениям. У специалистов «материального начала» смены профессий происходят чаще, в то время как у ориентированных на «духовность» -- становление непрерывно продолжается.

3. Рекомендательное письмо - на Западе уже давно стало традицией при смене места работы просить работодателя написать рекомендательное письмо. В нашу жизнь культура таких писем только входит, заменяя столь распространенные в прошлом характеристики.

Подход к составлению рекомендательных писем индивидуален.

Структура рекомендательного письма:

- заголовок

- как долго и в каком качестве вас знает рекомендатель

- подтверждение факта работы в компании - что, где, когда вы делали (например, «работал с такого - то по такое - то там - то», или «участвовал в таком - то проекте в качестве такого - то»)

- краткая характеристика (какие ваши основные достижения может отметить рекомендатель; какие ваши сильные стороны может отметить рекомендатель).

- письмо должно быть на бланке компании, заверено печатью и подписью (печатью необязательно, но желательно).

- контактные координаты, должность, фамилия, имя, отчество того, кто подписывает рекомендательное письмо и его контактный телефон.

Необходимо хорошо подумать, кого вы бы хотели указать в качестве рекомендателей. Лучше позвонить этим людям и предварительно заручиться их согласием выступить в этой роли, так как есть вероятность, что им перезвонят и попросят подтвердить или уточнить информацию о вас.

На КУП «Полоцк - торг» в настоящее время используют характеристики с предыдущего места работы.

· Собеседование:

Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала.

При выборочном собеседовании цель ясна: определить способности претендента на эту должность. Нужно помнить и о двух дополнительных целях. Во время собеседования должно быть выделено время для претендентов, чтобы они узнали как можно больше о работе, чтобы могли решить, хотят ли они работать там, где предлагают.

Второй этап проведения собеседования - тщательная подготовка так, чтобы проводящий собеседование встретил претендента, имея четкий план. Хорошим источником о претенденте служит резюме. Для тог, чтобы собеседование прошло успешно, претенденты должны чувствовать себя свободно. Тогда, вероятно, они будут отвечать на вопросы откровенно и полно.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.

После того, как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

После того как будет произведена оценка всех кандидатов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок претендентов: к составлению аналитической таблицы, в которой записываются имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный процесс.

Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих собеседование и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные собеседование со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

· Профессиональное испытание:

В системе отборочного механизма профессиональным испытаниям отводится роль одного из самых надежных методов. Между тем, признавая это, кадровики используют его гораздо реже, чем другие, объясняя это тем, что возможность применения ограничена определенными профессиональными группами («только для малого вида профессий»).

Цель испытаний - непосредственно ознакомиться с квалификацией претендента. Профессиональные испытания инсценируют конкретные ситуации из того поля деятельности, для которого подыскивается работник. Кандидат должен показать, как он справляется с поставленной задачей. Образ его действия оценивается несколькими квалифицированными экспертами, регистрируется по определенным критериям с целью познать типичное поведение и при этом сделать вывод, приняв во внимание и личностные качества претендента.

Профессиональные испытания - это:

- своего рода профэкзамен

- рассмотрение и оценка результатов прошлого труда кандидатов, представленного им в виде образца.

· Тестирование:

Это один из тех методов, который облегчает принятие решения по отбору. Тест - средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.(приложения 4,5,6)

· Проверка службой безопасности:

Ни одна организация не может обойтись без набора новых работников. При этом ожидается, что новые работники позволят компании добиться более высоких рабочих показателей или решить определенные задачи. Как процедуры отбора, так и методы, используемые при этом, направлены главным образом на то, чтобы отобрать лучших кандидатов. Однако критерии отбора не ограничиваются лишь теми характеристиками, которые определяют успешное выполнение конкретной работы. Важным критерием, который сегодня все чаще приходится учитывать при отборе персонала, - это безопасность организации-работодателя.

КУП «Полоцк - торг» внимательно изучает документы, предоставляемые кандидатами. В ряде случаев нестыковка в информации, полученной от работника в ходе интервью, противоречит содержанию резюме и информации в стандартных документах. Иногда настораживают грязные документы, зачеркивания, неаккуратные записи.

Важным направлением обеспечения безопасности компании является проверка рекомендаций, представленных работником..

Вывод:

Проанализировав состояние вопроса набора, отбора и найма персонала КУП «Полоцк - торг», можем сделать следующие выводы: наем персонала - длительный и трудоемкий процесс, который включает в себя следующие основные этапы:

- разработка требований к должности;

- определение качественной и количественной потребности в персонале;

- привлечение кандидатов на вакантную должность;

- отбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям должности и предприятия;

- прием персонала на испытательный срок.

Важнейшим фактором, влияющим на динамичное развитие предприятия, является налаженная работа квалифицированного персонала. Именно поэтому кадровые службы уделяют большое внимание процессу отбора персонала, используя при этом как устоявшиеся и проверенные методики, так и внедряя новые способы подбора персонала. По данным, отраженным в диаграмме 1, мы видим недоиспользование внутренних резервов найма персонала, причем за последние три года прослеживается тенденция спада этого показателя. Наблюдается также рост обращений граждан с инициативными письмами о приеме на работу, что свидетельствует о растущем имидже предприятия. Нельзя не отметить, что на КУП «Полоцк - торг» не уделяется внимание процессу адаптации вновь принятых работников. По нашему мнению, в каждой организации необходимо иметь продуманную программу адаптации.

3. Пути совершенствования кадровой политики при наборе, отборе и найме персонала на КУП «Полоцк - торг»

3.1 Общие мероприятия по усовершенствованию работы отдела кадров

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворения спроса на работников в качественном и количественном отношении. Задачей набора кадров является процесс, который включает общий анализ потребности в кадрах; точное определение кто нужен организации; определение источников поступление кандидата и выбор методик отбора.

Не менее важной задачей является наем на работу, которой заключается в поиске работников требующихся предприятию в данный момент. Прежде чем кандидат получит предлагаемую работу он проходит предварительное собеседование. В процессе собеседования от кандидата получают краткую информацию о его автобиографии, его отношения к закону и уровень профессионализма.

После собеседования производится сопоставление данной личности к его должности, которую он хочет занять и делается вывод о его профессиональных качествах применяемых к данной работе - может ли данный кандидат занимать эту должность.

Последующим этапом найма на работу является отбор персонала. В отбор входит часть процесса найма персонала, которая выделяет одного или нескольких кандидатов из общего числа.

При отборе кандидатов на руководящие должности выясняются их деловые способности. Сюда входят некоторые качества, такие как опыт, отношение и умение работать, способность отстаивать свои решения и поддерживать другие. Большую роль играет полученное образование, опыт, приобретенный на занимаемой должности и его трудовые успехи. На некоторые работы требуется физическая сила а, следовательно, здоровье. Далее играет важную роль его возраст и семейное положение. Семейный человек характеризуется лучше, чем холостяк, а слишком молодые или старые должны подвергаться более тщательной проверке. Окончательное решение при отборе обычно формируется заранее, и на каждом из этапов отсеивается некоторое количество кандидатов.

В начале с кандидатом проходят беседу в отделе кадров, при котором определяется образование и внешний вид.

На следующем этапе заполняются документы определенного образца, в этих документах задаются вопросы о качествах претендента.

Потом происходит собеседование в форме вопросов и ответов. Во время беседы нельзя провоцировать кандидата повышением интонации. В процессе происходит наблюдение за речью и поведением. Во время беседы не задаются вопросы, являющиеся важными критериями отбора. В дальнейшем кандидат направляется на тестирование, которое проверяет эффективность выполнения данной ему работы. Впоследствии проводится проверка рекомендаций и отзывов с его предыдущей работы, проверяется его образование и в некоторых случаях проводится медицинский осмотр, после чего принимают решения о приеме на работу.

Из всего выше сказанного можно сказать что, что прием на работу представляет собой сложную систему взаимосвязи между работодателем и соискателем. И чтобы получить работу требуется пройти множество этапов отбора. Которые можно сделать короче, если совместить несколько этапов вместе, тогда принятие решения о приеме на работу будет происходить намного быстрее. Личностную проверку кандидата надо проводить более тщательно, во избежание конфликтных ситуаций.

Качественно новый уровень развития экономики и, в частности, конкретной организации не может быть достигнут без эффективного использования персонала. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых стран. Пришло время для осознания этого и в Белоруссии.

Более тщательный подход к отбору персонала позволит лучше выявлять людей, лучших по каким-то особенно важным для рабочего персонала критериям. С другой стороны, несколько дополнительных собеседований, других испытаний или более долгий испытательный срок помогут исключить из резерва людей, не подходящих для данной работы.

Поэтому необходимо, на основе всего вышеизложенного, сделать правильные выводы относительно развития и усовершенствования технологий отбора персонала. В частности можно отметить восемь основных выводов:

1. Процедура отбора кадров должна рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

2. Отбор работников требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса отбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при отборе кадров.

3. Необходима четкая регламентация процесса отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является важнейшим условием эффективной организации работы по отбору кадров.

4. Основные этапы процесса отбора и используемые методы зависят от того, из каких источников -- внешних или внутренних -- организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса отбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника.

5. Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и организации. Критерии должны быть проверены на надежность, полноту, необходимость и достаточность.

6. Выбор технологий, используемых при отборе, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы отбора и привлекать специалистов.

7. Представить работникам отдела кадров больше реальных прав, самостоятельности в решении проблем, связанных с управлением персоналом.

Лишь каждый третий руководитель кадрового подразделения (30%) признал, что реально влияет на назначение зарплаты руководителям и специалистам.[8]

8. Расширить финансовую поддержку компьютеризации кадровой службы, способствовать ее переходу к электронному учету кадров.

Если организация сможет учесть в своей работе все эти выводы, нам кажется, такая организация будет обеспечена наиболее квалифицированными кадрами.

3.2 Разработка плана привлечения и отбора персонала

Для скоординированной работы службы по персоналу с другими подразделениями организации следует разработать следующий план привлечения и отбора персонала, который поможет взаимоувязывать будущие потребности в работниках с существующим положением организации:

1) определение соотношения внутреннего и внешнего набора персонала;

2) установление системы стимулов:

а) определение содержания работ;

б) определение условий труда на каждом рабочем месте;

в) составление схемы развития персонала и карьерного роста;

г) установление размера заработной платы;

3) разработка альтернативных вариантов привлечения персонала;

4) выбор рынка труда;

5) определение канала привлечения персонала;

6) отбор персонала;

7) адаптация работника на рабочем месте.

Данный план является оптимальным для процесса формирования персонала фирмы, т.к. непосредственно процессу отбора работников предшествует тщательная подготовка (выбор формы, места набора, установление системы стимулов), и новый работник, вошедший в коллектив, постепенно адаптируется на рабочем месте. И вообще, крайне важно независимо от типа организации и имеющихся вакансий тщательно планировать процесс отбора и готовиться к его проведению. Процесс отбора должен обеспечить организацию наилучшими кандидатами для занятия имеющихся вакансий. Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число имеющихся вакансии, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивания кандидатов, которые по тем или иным критериям уступают другим участникам конкурса. Важно, чтобы до того, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим больших затрат времени процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают работодателя.

Существует два вида планирования персонала, которые следует использовать:

а) стратегическое планирование персонала, определяющее общую потребность в персонале, исходя из стратегических перспектив развития организации;

б) оперативное планирование -- планирование по конкретным вакантным местам и на достаточно короткий срок.

в) планирование по результатам.

В основе планирования по результатам лежат следующие действия:

*определение результатов;

*оперативное управление деятельностью по достижению результатов;

*контроль на всех стадиях функционирования и развития.

При этом устанавливается четкая прямая связь между задачами структурных подразделений (офисом, подразделениями, складами) и задачами отдельных работников, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.

При планировании трудовых ресурсов необходимо анализировать следующие результаты деятельности компании:

*результаты коммерческой деятельности;

*уровень квалификации торгового персонала;

*уровень профессионального опыта;

*уровень здоровья работника -- физического и психического;

*уровень мотивированности работника.

В целом получается, что планирование персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации и зачастую напрямую зависит от него.

Отток персонала также необходимо учитывать и основывать на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д. Все эти моменты должны учитываться при планировании персонала, наборе и отборе.

Кадровое планирование должно выступать основной частью общего планирования деятельности организации. Оно представляет собой процесс обеспечения организации необходимым персоналом, на определенные должности и в конкретные временные рамки.

Осуществляя кадровое планирование, организация должна преследовать следующие цели:

1) получить и удержать людей нужного "качества" в необходимом коллективе;

2) наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

3) иметь возможность предвиденья проблем, которые могут возникнуть из-за нехватки персонала (или из-за его избытка);

4) обеспечение предприятия необходимой рабочей силой;