История разработки технологии и возможности SWOT-анализа

История разработки технологии и возможности SWOT-анализа

Введение

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профессор K. Андрюс (Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы). С тех пор понятие SWOT-анализа стало известно в академических кругах и среди практиков.

Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении -- для конструирования стратегий.

В 1965 году было предложена разработка технологии использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии.

В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации.

Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.

В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как интегрированная SWOT-модель. Однако в большинстве работ по стратегическому планирования по-прежнему можно встретить термин "SWOT-анализ", хотя они используют модель Вайхриха.

1. Последовательность действий при проведении SWOT-анализа

1.1 Постановка цели исследования

Принципиально важно при проведении SWOT-анализа определить цель исследования, иначе результаты окажутся "размыты". Встречающиеся в среде словосочетания "SWOT-анализ аэропорта", "SWOT-анализ рынка алкогольной продукции" бессмысленны и вредны, так как не отвечают на вопрос: "Кто и с какой целью делал этот анализ?". Примерами "правильных" целей анализа могут служить:

обеспечение высокой устойчивости банка в условиях прогнозируемого кризиса на рынке ипотечного кредитования;

анализ направлений профессионального личного и карьерного роста на ближайшие 10 лет.

SWOT-анализ, как и всякий инструмент, всегда используется с некоторой целью, и четко сформулировать эту цель мы должны до его применения.

1.2 Выделение объектов исследования

SWOT-анализ применим к любому объекту исследования - страна, организация, подразделение, проект, человек. Наличие цели исследования помогает четко определиться с объектом, к которому SWOT-анализ будет применен. Под объектом анализа неправильно понимать организацию или структурное подразделение, как это часто встречается в профессиональной среде. Как правило, анализируются взаимоотношения, причем в некотором контексте.

Поэтому SWOT-анализ применяется, например, к взаимоотношениям:

компания и конкретный рынок, 10-летний период;

банк и заинтересованные стороны, в условиях кризиса ипотечного кредитования;

личность и рынок работодателей, 10-летний период.

Невнимание ко второй части анализируемого объекта и контексту приводит к абстрактным, неконкретным (и поэтому малоценным) результатам.

Например, в маркетинге SWOT-анализ полезно проводить для каждого направления деятельности компании для каждого обслуживаемого сегмента потребителей. Причем часто сюда добавляется контекст - основной конкурент, относительно которого оцениваются сильные и слабые стороны компании.

1.3 Выявление и ранжирование факторов

Теперь мы можем приступить к формированию списка факторов, значимых для определенных нами взаимоотношений с точки зрения поставленной цели. Все факторы, не относящиеся к цели исследования, даже если они важны для нас "в общем", отбрасываются. То же самое относится к факторам, не относящимся к специфике взаимоотношений. Как бы нам не казалось важным наличие у нас "современного оборудования", если такое оборудование имеется и у конкурентов, это не становится нашей слабой или сильной стороной.

Инструменты для поиска значимых факторов

Здесь мы говорим о применении SWOT-анализа к работе организаций и их бизнес-единиц. Области поиска значимых факторов для других видов SWOT-анализа (личностного, регионального и т.п.) - предмет отдельного рассмотрения.

Выявление значимых внутренних, "контролируемых нами" факторов может быть произведено в следующих областях:

Менеджмент:

Организационная структура;

Корпоративная культура;

Политика собственников;

Производство;

Логистика;

Управление человеческими ресурсами и т.д.

Маркетинг:

Элементы маркетинговой смеси;

Система разработки и ввода новой продукции

Управление взаимоотношениями;

Сегментирование;

Позиционирование;

Управление брендом;

Реклама и сбыт;

PR

Финансовое управление;

Управление информацией;

Управление качеством;

Выявленные внутренние факторы в дальнейшем будут классифицированы нами как сильные или слабые стороны.

Выявление значимых внешних факторов может быть произведено с помощью, например, следующих инструментов:

STEEP-анализ (встречаются также сокращения STEP, PETS, PETSE) факторов "дальнего" окружения (социальных, технологических, экономических, экологических, политических);

Модель пяти сил М.Портера (интенсивность конкуренции, барьеры для появления новичков, рыночная власть покупателей и поставщиков, давление со стороны заменителей);

Рынок (структура, свойства, тенденции);

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен (см. анализ 2), может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

Законодательные /регулирующие/ политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

Интенсивность конкуренции

Угроза появления новых конкурентов

Потребности покупателей на рынке

Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков

Конкурентоспособность

Давление со стороны товаров-заменителей

Важно! В целях исследования явно или неявно должен присутствовать "временной фактор". И если мы проводим анализ в долгосрочном контексте (например, 10 лет), нам необходимо учитывать изменение внешних факторов в течение определенного нашими целями времени.

Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны -- это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть ранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Для описания параметров SWOT модели могут быть использованы качественные и количественной оценки.

Качественные оценки формулируются в виде текстов. Семантика текста отражает мнение аналитика об уровне достигнутого качества для изучаемого параметра.

Количественные оценки формируются как оценки значения параметра, неопределенности его появления, значимости.

Ранжирование значимых факторов

Сильные и слабые стороны желательно ранжировать, например, по их значимости для целевых или промежуточных потребителей.

Возможности и угрозы также ранжируются, например, в соответствии с силой их влияния на поставленные цели исследования, вероятности и скорости их проявления и т.д.

Технологически ранжирование факторов может быть произведено по порядку их размещения в матрице SWOT-анализа или с присваиванием факторам весового коэффициента.

Для каждого параметра могут быть установлены коэффициенты важности.

Вводимые количественные оценки позволяют вычислить по каждому изучаемого объекту уровень потенциала сил, слабостей, возможностей и угроз. Другими словами можно выполнить Conjoint-анализ по факторам SWOT модели.

1.4 Заполнение SWOT-матрицы

Теперь ранжированные и упорядоченные значимые факторы размещаются в SWOT-матрице, в соответствии с отнесением их к сильным сторонам, слабым сторонам, возможностям и угрозам.

Здесь можно еще раз оценить:

"достоин" ли тот или иной фактор к размещению в матрице и дальнейшему рассмотрению?

есть ли у вас доказательства правдивости и справедливости ваших формулировок?

относятся ли выявленные силы и слабости к внутренним факторам, а возможности и угрозы - к внешним?

Итак, матрица заполнена. Что с ней делать дальше? Это зависит от поставленных вами целей исследования и ваших собственных предпочтений. Ниже мы рассмотрим три разных способа дальнейших действий.

В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация, представленная во вспомогательных матрицах, переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы SWOT-анализа представлены в таблицах 2 - 4.

1.5 Обработка SWOT-матрицы

Формирование списка стратегий изменений

Самый простой способ анализа SWOT-матрицы - умозрительный. Вы просто смотрите на результаты и формируете рекомендации.

Улучшение внутренних факторов

Один из простейших вариантов использования SWOT-анализа - выявление направлений совершенствования собственной деятельности. Действия здесь просты. Каждая сильная и слабая сторона проверяется на соответствие перечисленным в анализе возможностям и угрозам. Если, например, сильная сторона способна помочь в отработке какой-то возможности или препятствует влиянию какой-то угрозы, к ее весовому коэффициенту прибавляется весовой коэффициент соответствующей возможности или угрозы (если возможности и угрозы не имеют весовых коэффициентов, прибавляется единица для каждой возможности и угрозы, связанной с анализируемым фактором).

В результате получаем новый весовой коэффициент для каждой сильной и слабой стороны, причем коэффициент тем больше, чем больше возможностей и угроз связано с данным фактором. И тем самым мы получаем список наиболее важных внутренних факторов, требующих нашего внимания. А от этого списка до плана изменений - рукой подать!

TOWS-анализ

Другой способ обработки SWOT-матрицы предложен в 1982 году и получил название "TOWS-анализ" или "расширенная SWOT-матрица". Считается, что, в отличие от "стандартного" SWOT-анализа, TOWS-анализ в большей степени направлен "вовне" и позволяет планировать собственные изменения через анализ изменений внешней среды.

TOWS-анализ облегчает сопоставление внешних возможностей и угроз внутренним слабостям и силам анализируемого объекта. Целью его является фокусирование внимания на построении четырех групп разных стратегий. Каждая группа стратегий использует одну из парных комбинаций:

· Силы - возможности ( S-O )

· Силы - угрозы ( S-T)

· Слабости - возможности (W-O)

· Слабости - угрозы (W-T)

В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств.

TOWS-матрица

Заметим, что стратегии "Mini-Mini" - защитные. Они используются для уменьшения или предотвращения потерь (убытков), и не способны "создавать успех". Для развития используются остальные три типа стратегий.

Для заполнения TOWS-матрицы необходимо предварительное заполнение матрицы SWOT, почему и говорят, что TOWS-анализ - это "расширение SWOT-анализа".

Если при анализе выделено много значимых факторов, возможно, полезно будет использовать вспомогательные матрицы для работы. Например, для формирования стратегий "Maxi-Maxi", можно было бы воспользоваться такой матрицей:

Использование такой матрицы позволяет провести более детальный анализ, но, естественно, усложняет работу. Заметим, что некоторые стратегии при этом могут оказаться в нескольких квадрантах одновременно. Это может служить одним из признаков важности или значимости стратегии.

Для выбора наиболее важных компонент для построения стратегий разработаны специализированные графические средства. Данные типы графиков позволяют сконцентрировать внимание аналитика на наиболее значимых компонентах внутренней и внешней среды, от которых зависит реализация проектируемой стратегии.

Обработка результатов

Результаты получены, предложения сформированы. Что дальше? SWOT-анализ помог сформировать список альтернативных стратегий, теперь ваша задача - выбрать, что из этого будет отправлено "в работу", что - "в корзину" (ресурсы не безграничны!), а что ляжет в портфель стратегических вариантов "про запас".

Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:

силы -- возможности (S-O);

силы -- угрозы (S-T);

слабости -- возможности (W-O);

слабости -- угрозы (W-T).

1. Cтратегии WT слабости -- угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.

2. Стратегии WO слабости -- возможности (mini-maxi). Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.

3. Стратегии ST cилы -- угрозы (maxi-mini).Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы.

4. Стратегии SO cилы -- возможности (maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

Для правой верхней зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших

возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таким образом, "разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций". Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено!