Планування і реалізація стратегій

10

Зміст

1.Стратегії корпоративного рівня. BCG-матриця

2. Теорія «Х» та «У» МакГрегора

3. Аналіз ситуації

Використана література

1.Стратегії корпоративного рівня. BCG-матриця

Процес планування і реалізації стратегії організації є замкненим циклом з прямими (від розроблення стратегії та формування тактичних планів до реалізації й контролю) і зворотними (від визначення результатів виконання до коригування плану) зв'язками. Стадії впровадження стратегії та контролю за результатами не належать безпосередньо до процесу планування, хоч і є передумовами для коригування розробленої або формування нової стратегії. Процес стратегічного планування для кожної організації є унікальним явищем, тому що залежить від багатьох чинників зовнішнього та внутрішнього середовища. Основні стадії розроблення стратегії є доволі уніфікованими для конкретного об'єкта управління. Розбіжності, які існують у поглядах деяких теоретиків і практиків, стосуються здебільшого послідовності здійснення окремих стадій та їхнього змісту.

Залежно від обраного об'єкта стратегічного управління розрізняють: загальну стратегію, бізнес-стратегію, функціональні й операційні стратегії. Загальна стратегія -- стратегія багатогалузевої організації, її ще називають корпоративною або портфельною, тому що вона визначає рівень і характер інвестицій організації, обсяги вкладення капіталу, тобто формує певний склад і структуру інвестиційного портфеля організації. Відповідальними за розроблення такої стратегії є керівники вищого рівня, а кінцеві рішення ухвалює рада директорів (правління).

Бізнес-стратегія -- стратегія незалежної вузькоспеціалізованої організації або самостійного господарського підрозділу в межах диверсифікованої організації. У випадку, коли організація спеціалізується на одному виді діяльності, бізнес-стратегія формується як частина загальної. Якщо ж організація має декілька самостійних підрозділів, то для кожного з них розробляється конкретна бізнес-стратегія. Відповідальними за формування цієї стратегії є генеральні директори або керівники підрозділів, а рішення переважно приймає корпоративне керівництво чи рада директорів.

Функціональні стратегії розробляють для кожного функціонального підрозділу організації (маркетингова, виробнича, фінансова, кадрова та інноваційна стратегії). Призначення функціональних стратегій -- забезпечити виконання завдань, сформульованих на корпоративному та бізнес-рівнях, з максимальною ефективністю, їхньою головною відмінністю від корпоративних і бізнес-стратегій є внутрішня спрямованість. Відповідають за формування такої стратегії керівники певного підрозділу.

Операційні стратегії є подальшою конкретизацією стратегічних ініціатив і підходів до керівництва основними оперативними одиницями при виконанні щоденних оперативних завдань. Головна відповідальність за розроблення операційних стратегій покладена на керівників нижчого рівня, пропозиції яких повинні розглядати і приймати керівники вищого рівня. Для диверсифікованої організації система планування послідовно відображає всі напрями діяльності на корпоративному рівні, на рівні окремих господарських одиниць, функціональних і оперативних підрозділів. Цей процес ускладнюється тоді, коли відбувається не тільки децентралізована реалізація стратегії, як це було за умови централізованого її розроблення, але й самостійне формування стратегії структурними підрозділами. Складність розроблення тієї чи іншої стратегії визначається змістом кожної стадії, яка вимагає проведення великого обсягу досліджень і аналізу результатів, а також надзвичайної гнучкості та управлінської майстерності. Учасники цього процесу не просто виконують закріплені за ними функції, а діють творчо й здатні до зміни характеру дій відповідно до обставин. Отже, стратегію організації можна розглядати як сукупність вище перелічених видів стратегій, сформованих на різних рівнях організаційної ієрархії й об'єднаних в єдину систему.

Матриця BCG вдає із себе своєрідне відображення позицій конкретного виду бізнесу в стратегічному просторі, визначуваному двома координатними осями, одна з яких використовується для виміру темпів зростання ринку відповідного продукту а інша - для виміру відносної долі продукції організації на ринку даного продукту.

Модель BCG вдає із себе матрицю 2х2, на якій області бізнесу змальовуються колами з центрами на перетині координат утворюваних відповідними темпами зростання ринку і величинами відносної долі організації на відповідному ринку (див. малюнок). Кожне нанесене на матрицю коло характеризує лише одну бізнес-область, характерну для досліджуваної організації. Величина кола пропорційна спільному розміру всього ринку (іншими словами, враховується не лише розмір бізнесу в даної конкретної організації, а взагалі його розмір як галузі в масштабах всієї економіки. Найчастіше цей розмір визначається простим складанням бізнесу організації і відповідного бізнесу її конкурентів). Інколи на кожному колі (бізнес-області) виділяється сегмент, що характеризує відносну долю бізнес-області організації на даному ринку хоча для здобуття стратегічних виводів в цій моделі це не обов'язково. Розміри ринку, як і бізнес-області, найчастіше оцінюються по об'ємах продажів, а інколи і за вартістю активів.

Особливо слід зазначити, що ділення осей на 2 частини зроблене не випадково. У верхній частині матриці виявляються бізнес-області, що відносяться до галузей з темпами зростання вище середніх, в нижчій, відповідно, з нижчими. У оригінальній версії моделі BCG прийняте, що кордоном високих і низьких темпів зростання є 10% збільшення обсягу виробництв. Вісь абсцис, як вже наголошувалося, є логарифмічною. Тому зазвичай коефіцієнт, що характеризує відносну частку ринку, займану бізнес-областтю, змінюється від 0,1 до 10. Відображення конкурентної позиції (яка розуміється тут як відношення об'єму продажів організації у відповідній бізнес-області до спільного об'єму продажів у її конкурентів) на логарифмічній шкалі є принциповою деталлю моделі BCG. Річ в тім що основна ідея цієї моделі передбачає наявність такої функціональної залежності між обсягом виробництва і собівартістю одиниці продукції, яка на логарифмічній шкалі виглядає як пряма лінія.

Розбиття матриці по осі абсцис на дві частини дозволяє виділити дві області у одну з яких потрапляють бізнес-області із слабкими конкурентними позиціями, а в другу - з сильними. Кордон двох областей проходить на рівні коефіцієнта.

Таким чином, модель BCG складається з чотирьох квадрантів:

Мал. 1. Представлення моделі BCG для аналізу стратегічних позицій і планерування1,0.а в рік.

* Високі темпи зростання ринку / Висока відносна доля бізнес-області на ринку;

* Низькі темпи зростання ринку / Висока відносна доля бізнес-області на ринку;

* Високі темпи зростання ринку / Низька відносна доля бізнес-області на ринку;

* Низькі темпи зростання ринку / Низька відносна доля бізнес-області на ринку.

Кожному з цих квадрантів в моделі BCG даються образні назви:

Зірки

До них відносяться, як правило, нові бізнес-області, що займають відносно велику частку бурхливо зростаючого ринку, операції на якому приносять високі прибутки. Ці бізнес-області можна назвати лідерами своїх галузей. Вони приносять організаціям дуже високий дохід. Проте головна проблема пов'язана з визначенням правильного балансу між доходом і інвестиціями в цю область з тим, щоб в майбутньому гарантувати зворотність останніх.

Дійні корови

Це бізнес-області які у минулому отримали відносно велику частку ринку. Проте з часом зростання відповідної галузі помітно сповільнилося. Як завжди, "дійні корови" - це "зірки" у минулому, які в даний час забезпечують організації достатню прибуток для того, щоб утримувати на ринку свої конкурентні позиції. Потік грошової готівки в цих позиціях добре збалансований, оскільки для інвестицій в таку бізнес-область потрібний найнеобхідніший мінімум. Така бізнес-область може принести дуже великі доходи організації.

Важкі діти

Ці бізнес-області конкурують в зростаючих галузях, але займають відносно невелику частку ринку. Це поєднання обставин приводить до необхідності збільшення інвестицій з метою захисту своєї частки ринку і гарантування виживання на нім. Високі темпи зростання ринку вимагають значної грошової готівки щоб відповідати цьому зростанню. Проте ці бізнес-області насилу генерують дохід організації із-за своєї невеликої долі на ринку. Ці області найчастіше є чистими споживачами грошової готівки, а не генераторами її, і залишаються ними до тих пір, поки не зміниться їх ринкова доля. Відносно цих бізнес-областей має місце найбільший ступінь невизначенності: або вони стануть в майбутньому прибутковими для організації, або немає. Ясне одне, що без значних додаткових інвестицій ці бізнес-області швидше скотяться до позицій ."собаки"

Собаки

Це бізнес-області з відносно невеликою долею на ринку в галузях, що повільно розвиваються. Потік грошової готівки в цих областях бізнесу зазвичай дуже незначний, а частіше навіть негативний. Будь-який крок організації в направленні отримати велику частку ринку однозначно негайно контратакується домінуючими в цій галузі конкурентами. Лише майстерність менеджера може допомогти організації утримувати такі позиції бізнес-області.

При використанні моделі BCG дуже поважно правильно виміряти темпи зростання ринку і відносну долю організації на цьому ринку. Вимір темпів зростання ринку пропонується проводити на основі даних по галузі за останніх 2-3 року, але не більш. Відносна доля організації на ринку є логарифмом відношення об'єму продажів організації в даній бізнес області до об'єму продажів організації-лідера в цьому бізнесі. Якщо ж організація сама є лідером, то розглядується її відношення до першою наступною за нею організацією. Якщо отриманий коефіцієнт перевищує одиницю, то це підтверджує лідерство організації на ринку. Інакше це означатиме, що якісь організації мають великі конкурентні переваги в порівнянні з даною в цій бізнес-області.

2. Теорія «Х» та «У» МакГрегора

Перше виявлене припущення Д. МакГрегором полягає в тому, що середній індивід володіє природженою неприязню до роботи, а сучасна система оплати праці якраз і відображає закладену в її підставу переконаність в тому що керівництво повинне якимсь чином упоратися з природженою людською схильністю ухилятися від роботи. Отже, оскільки люди не люблять працювати, їх необхідно змушувати, контролювати, направляти і залякувати велику їх частину що змусить їх внести свій посильний вклад до досягнення цілей організації. Таким чином, наявність системи заохочень не гарантує виконання працівником виданого завдання. Їх може спонукати до цього лише загроза покарання, що витікає з упевненості в тому що змусити працювати людей може лише зовнішній примус і контроль. З цього виходить припущення, що середня людина віддає перевазі, щоб їм управляли, він боїться відповідальності, не володіє особливими амбіціями і шукає, перш за все, захищеності. Дані положення зведені Д. МакГрегором в "Теорію Х", яка оцінюється їм як ненаукова, оскільки ігнорує природу людини.

Розгледівши і піддавши критиці положення "Теорії Х", МакГрегор звертається до "Теорії В". Він затверджує що витрачання фізичних і психічних сил в ході роботи настільки ж природно, як гра або відпочинок. Середня людина не обов'язково випробовуватиме неприязнь до роботи, остання може представлятися йому джерелом задоволення або покаранням залежно від підконтрольних йому умов. Зовнішній контроль і загроза покарання є не єдиними засобами направлення індивідуальних зусиль в русло вирішення організаційних завдань. На думку МакГрегора, очевидно, що працівники, що розділяють організаційні цілі, проявлятимуть самоврядність і самоконтроль. Подібна прихильність виконує функцію винагороди, асоціюючись з досягненнями; найзначиміша ж винагорода (пов'язане із задоволенням потреби в самоствердженні і самореалізації) може бути безпосереднім наслідком прагнення до досягнення цілей організації. В протилежність припущенням "Теорії Х", в "Теорії В" Д. МакГрегор затверджує що середня людина має схильності, що дозволяють за відповідних умов, не лише приймати, але і шукати.

В основі теорії «Х» і «У» МакГрегора лежать автократичний (теорія «Х») і демократичний (теорія «У») стилі керування. Згідно "теорії Х" робітники за своєю природою є лінивими, безвідповідальними, такими що при першій ліпшій нагоді намагаються уникнути праці. Отже для досягнення цілей організації їх необхідно постійно примушувати, спрямовувати та контролювати. Справедлива заробітна плата здатна зробити роботу терпимою, а необхідний рівень її виконання буде наслідком постійного контролю. "Теорія Х" характеризує основи автократичного керування. Автократ має достатньо влади, аби нав'язати свою волю виконавцям і у разі необхідності без вагань вдається до цього. Автократ вважає, що його керівництво грунтується на авторитеті посади, яку він обіймає. Сила влади автоматично примушує підлеглих безостережно коритися наказам та інструкціям. Автократ звичайно: щонайбільше централізує повноваження; щонайбільше структуризує роботу підлеглих; різко обмежує свободу підлеглих щодо прийняття рішень; вимагає дотримання чисельних правил поведінки; звертається до потреб більш низького рівня у підлеглих (за пірамідою Маслоу). За "теорією Y", навпаки, менеджер бачить своїх підлеглих працьовитими, відповідальними, такими що прагнуть до схвалення та підтримки. Цією теорією визнається, що зовнішній контроль та загроза покарання не є єдиним засобом, який спрямовує зусилля людей. Людина і сама здатна себе контролювати, якщо вона прямує до мети, у досягненні якої вона зацікавлена. "Теорія Y" характеризує основи демократичного керування. Для демократичного стилю керування характерними є:

- високий ступінь децентралізації повноважень;

- активна участь підлеглих у прийнятті рішень;

- добре налагоджена система комунікацій між керівником і підлеглими; апеляція до потреб більш високого рівня у підлеглих.

3. Аналіз ситуації

Фірма «Альянс» вирішила відмовитися від практики звільнення робітників, у тому числі в ситуації економічного спаду, зниження обсягу збуту і прибутків. Керівництво фірми вважає, що в довгостроковій перспективі буде краще, якщо вдасться підтримати моральний дух і лояльність стосовно компанії, гарантувавши зайнятість усім робітникам. Хоча таке рішення пов'язане з додатковими витратами на заробітну плату, керівництво впевнене, що в тривалій перспективі фірма загубить більше, підірвавши звільненнями моральний дух і лояльність робітників.

Питання

1. До якого виду управлінських рішень можна віднести рішення, прийняте керівництвом фірми (запрограмованим, не запрограмованим, компромісом)? Чому?

2. Як Ви вважаєте, чи ефективно дане рішення? Чому?

3. Як би Ви вчинили, будучи на місці керівника фірми «Альянс»?

1. Проблема фірми «Альянс» щодо скорочення численності працюючих в умовах економічного спаду, зниження обсягів збуту та прибутків належить до неструктурованих проблем - нових та нестандартних проблем, для вирішення яких є неоднозначна чи неповна інформація. Адже у підприємства відсутні відомості про тривалість економічного спаду та про те, чи призведе вихід з кризи до зростання чи хоча б досягнення рівня минулих показників обсягів збуту, яким чином вихід із кризи відобразиться на продукцію. Підприємство має вирішити в своїй діяльності питання «Чи доцільно зберігати попередні обсяги виробництва, якщо збут продукції постійно зменшується?». Така неструктурована проблема потребує незапрограмованого рішення, тобто унікального рішення, яке вимагає нестандартного підходу. Прийнявши рішення про відмову від скорочення штату працівників, керівництво фірми покладає надійно швидкий вихід з економічної кризи та швидке відновлення попиту на продукцію, хоча не володіє конкретною інформацією про це.

2. Я вважаю дане рішення керівництва фірми «Альянс» неефективним. Пояснюю цю відповідь вище зазначеним, а саме, що тривалість та характер економічної кризи, обсяги зниження збуту та прибутків бувають різні. Наприклад, в умовах незначного зменшення прибутків звільняти працівників недоцільно, але в умовах скрутного економічного стану, катастрофічного спаду обсягів збуту продукції та прибутку від реалізації значні витрати на утримання багато чисельного штату працівників можуть призвести навіть до банкрутства підприємства.

3. На місті керівника фірми «Альянс», при настанні економічної кризи, слід спочатку проаналізувати показники, що характеризують зменшення збуту. Якщо ці показники незначні і рівень втрат прибутку невисокий, доцільно було б активізувати маркетингову діяльність на підприємстві: провести рекламну кампанію, розширити та оновити наявний асортимент продукції. Скорочувати штат в такому випадку не доцільно. Якщо показники спаду обсягів збуту досягли середнього рівня, підприємству доцільно окрім маркетингової діяльності, виробничим шляхом прагнути знизити собівартість виробництва і таким чином, зменшити обсяги збитків чи недоотриманого прибутку. При сприятливій економічній ситуації в майбутньому це зможе допоїти вийти на попередні показники прибутковості та збуту продукції. Якщо показники спаду обсягів збуту досягли катастрофічного розміру і маркетингова діяльність та зниження виробничої собівартості не дають позитивних наслідків, а вся діяльність підприємства проводиться в складних умовах економічної кризи, яка досить довго тривала, з метою збереження підприємства та захисту його від банкрутства, доцільно скорочувати штат працюючих, щоб знизити витрати підприємства. Такий захід можна сприймати лише як прагнення уникнути банкрутства, як крайня міра в складних економічних умовах.

Використана література

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. - Львів, Видавництво „Світ”, 1995. - 294 с.

2. Бодди Д., Пептон Р. Основы менеджмента. - СПб: Изд. «Питер», 1999. - 816 с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики, Изд. «Триада ЛТД», 1997. - 384 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент:Учебник, - 3-е изд. - М.: Гардарика, 1999. - 528 с.

5. Галькевич Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 189 с.

6. Редина Н.И., Комарова Е.В. Менеджмент: конкретные ситуации, деловые игры, тесты - Днепропетровск, ДГФЭИ, 2002. - 97 с.

7. Редина Н.И., Комарова Е.В. Менеджмент: Учебное пособие в опорных схемах. - Днепропетровск.: ДГФЭИ. - 2001. - 266 с.

8. Комарова Е.В., Редина Н.И. Менеджмент: Учебное пособие. - Днепропетровск, ДГФА. - 2005.