Формирование и развитие трудовых ресурсов

25

Содержание

Введение

1. Понятие

2. Трудовые ресурсы

2.1 Формирование трудовых ресурсов

2.2 Планирование трудовых ресурсов

3. Набор персонала

3.1Отбор

4. Развитие трудовых ресурсов

5. Методы управления

5.1 Административные методы

5.2 Экономические методы

5.3 Социально-психологические методы

Заключение

Литература

Введение

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

1. Понятие

Администрирование - это процесс управления, заведования, деятельность по руководству порученным участком работы посредством административных методов управления. Администрирование, по-другому - управление персоналом.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

2. Трудовые ресурсы

2.1 Формирование трудовых ресурсов

В широком значении термин «управление персоналом» применяется как синоним термина «управление человеческими ресурсами», принципиально новой технологии кадрового менеджмента.

Персонал предприятия можно классифицировать по различным критериям. Например:

- по функциям, которые выполняют работники,

-по уровню образования,

-специальностям,

- половозрастным признакам и т. д.

Наиболее значимой представляется классификация по тем функциям, которые выполняют работники. С этой точки зрения персонал подразделяется на производственный и управленческий.

Производственный персонал в свою очередь подразделяется на основных и вспомогательных рабочих, а управленческий - на руководителей, специалистов и технических исполнителей. К руководителям относятся: директор и его заместители; главные специалисты; руководители структурных подразделений (цехов, отделов, лабораторий, секторов) и их заместители; старшие мастера и мастера. К специалистам относятся :работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами; администраторы; инженеры; бухгалтеры; математики; механики; ревизоры; нормировщики; техники; экономисты и т.д. К техническим исполнителям относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, оперативный учет и контроль, делопроизводители, кассиры, секретари. К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в процессе создания материальных ценностей, а также, занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг, уборщики, сторожа и т.д. Основные рабочие непосредственно заняты в производстве продукции и услуг, том числе и социальных, а вспомогательные - обслуживают технологический процесс.

Основная цель управления персоналом заключается в использовании с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Основополагающим элементом системы управления персоналом являются принципы работы с персоналом.

Принципы следующие: подбор кадров по личным и деловым качествам; преемственность персонала; четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого работника; обеспечение условий для профессионального и должностного роста; сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения. На основе принципов управления персоналом формируется кадровая политика, составными частями которой являются:

* политика занятости (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение, порядок предоставления отпусков и увольнений);

* политика обучения (повышение квалификации);

* политика оплаты труда (система оплаты, льготы);

* политика производственных отношений (становление определенных процедур для простого решения трудовых проблем);

* политика благосостояния (трудовые пенсии, пособия по болезни, нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание).

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1) планирование трудовых ресурсов;

2) набор персонала;

3) отбор;

4) определение заработной платы и льгот;

5) профориентация и адаптация;

6) обучение;

7) оценка трудовой деятельности;

8) подготовка руководящих кадров.

Формирование трудовых ресурсов организации состоит из 4 этапов. Остановимся на каждом подробнее.

2.2 Планирование трудовых ресурсов

Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации.

Успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на вопросы:

* сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

* каким образом можно привлечь нужных работников и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

* как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

* каким образом обеспечить условия для развития персонала;

* каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, последовательность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (например, с учетом изменения технологии).

Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале.

Важный момент - разработка организационного и финансового планов укомплектования, которые включают:

1) разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

2) разработку программ развития персонала (и другие)

Определить необходимую численность, например, рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность организации в кадрах А определяется как сумма

А = Ч + ДП,

где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП - дополнительная потребность в кадрах - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного года.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле

Ч = ОП / В,

ОП - объем производства, В - выработка на одного работающего;

Долговременная потребность

А = Чср * Кн, (на период более 3 лет),

где Чср - среднесписочная численность работающих;

Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами (отношение числа специалистов к объему производства).

Для того, чтобы нанять соответствующих специалистов, руководство организации должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы. На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, прав работников.

В настоящее время известны такие понятия, как профессиональный анализ - анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность, и профессиограмма -- документ, представляющий описание

деятельности и ее места в организации (описательные характеристики деятельности количественная оценка элементов деятельности психограмма, т.е. требования к исполнителю и профессионально важные качества исполнителя).

В процессе планирования всегда необходимо учитывать юридические аспекты (Трудовой кодекс, различные законодательные акты).

3. Набор персонала

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществлять набор необходимо из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, так и избытка. Последствием первого могут быть срывы производственных программ, травматизм, конфликтные ситуации, а второго - увеличение денежных затрат по фонду зарплаты, отток квалифицированных работников.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. Внутренние источники - это люди, работающие в организации. Методы набора из внутренних источников: внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация (перемещение руководителей). К внешним источникам - центры занятости, агентства по найму, самостоятельный поиск через СМИ.

Альтернативы найму: сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; структурная реорганизация или использование новых схем производства; временный наем; привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов работ.

3.1 Отбор

Необходимо отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Существующие подходы к оценке страдают общим недостатком - субъективностью, т.е. решение во многом зависит от того, кто использует метод, или от того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу, кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

1) предварительная отборочная беседа - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и личностных качеств;

2) заполнение бланка заявления - информация о прошлой работе, складе ума, ситуациях, с которыми сталкивался кандидат;

3) беседа по найму (интервью) - может быть по схеме, не по схеме и по заранее подготовленным вопросам;

4) тестирование - сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата;

5) проверка рекомендаций и послужного списка - документы, характеристики, рекомендации;

6) медицинский осмотр - при особых требованиях здоровью кандидата;

7) принятие решения - сравнение кандидатов, представление результатов руководству, и принятие и исполнение решения.

3.2 Определение заработной платы и льгот

Структура заработной платы - это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.

Базовая ставка - должна быть достаточной, чтобы привлечь в организацию работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-80% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой ставки должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом.

Достижение определенного уровня жизни не может рассматриваться в качестве основы для 105 определения базового уровня заработной платы. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Ступенчатый характер: минимум - базовая ставка - максимум.

Дополнительные выплаты - если заложены в программу стимулирования труда стимулирование инноваций, оплата за квалификацию).

Социальные программы - оплаченные праздничные дни, отпуска, дни временной нетрудоспособности, время перерыва на отдых, обед, медицинское страхование на предприятии, дополнительное пенсионное страхование и т.д.

4. Развитие трудовых ресурсов

Рассмотрим следующие 4 этапа управления трудовыми ресурсами: профориентацию и отбор, обучение, оценку трудовой деятельности и подготовку руководящих кадров.

Современные руководители считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. Для блага самой организации и личного блага работников, руководство должно постоянно работать над повышением потенциала кадров.

1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе.

Цели профориентации состоят в том, чтобы уменьшить стартовые издержки и дать возможность новому работнику быстрее достичь общих стандартов выполнения работы, снизить чувство озабоченности и неопределенности, быстрее достичь чувства удовлетворенности работой. Например, в США в рамках системы профессиональной информации регулярно издаются «Словарь профессий», «Справочник профессий», «Справочник наиболее требуемых профессий». В них содержатся подробные описания нескольких тысяч специальностей, их особенностей; требований, предъявляемых к работнику, величине зарплаты; тенденций занятости на перспективу и т.д. По опубликованным данным, каждый доллар, затраченный на разработку текстов профотбора, создает экономический эффект в 1 тыс. долл. За счет отсева непригодных в процессе обучения, снижения аварийности по вине персонала, затрат на подготовку специалистов.

Процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок

в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д.

Условно процесс адаптации можно разделить на 4 этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, правилами поведения и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются. Обычно программа ориентации затрагивает следующие вопросы:

* общее представление о компании (цели, традиции, нормы, потребители, информация о руководителях и др.);

* политика организации (принципы кадровой политики и подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, правила охраны коммерческой тайны, использования рабочего времени и др.);

* оплата труда;

* дополнительные льготы;

* охрана труда.

Кроме общей программы, может быть проведена специальная программа, которая предполагает беседы с сотрудниками подразделения и собеседование с непосредственным и вышестоящим руководителями. Затрагиваются вопросы: функции подразделения, рабочие

обязанности и ответственность, требуемая отчетность, процедуры, правила, предписания.

Этап 3. Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему статусу и включение его в межличностные отношения с коллегами. Необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации.

Этап 4. Функционирование - постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

2. Обучение (или подготовка кадров).

Технические и технологические инновации требуют постоянного переобучения кадров. Американские специалисты считают, что знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3-5 лет работы, после чего требуется переподготовка. Исследователи выделяют 2 современные основные модели подготовки рабочих кадров: обучение без отрыва от работы (теоретический курс в колледжах, университетах, также внутриорганизационные курсы, переподготовка на рабочем месте); обучение с отрывом от работы (в специализированных профессионально-технических заведениях и центрах подготовки кадров).

Уже с 70 годов прошлого столетия большинство руководителей американских корпораций затраты на обучение рассматривали как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры - как подразделения, участвующие в создании прибыли (например, «ЮМ» - 750 млн.долл., 5 % затрат на оплату труда).

3.Оценка трудовой деятельности.

Позвольте напомнить вам, что оценка труда - это мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Оценка результатов деятельности служит 3 целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение и понижение по службе, перевод, прекращение трудового договора.

Информационные функции: информирование работников об относительном уровне их работы. Работник должен не только знать достаточно ли он хорошо работает, но и что конкретно является его силой или слабостью, в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции: определив сильных, организация может должным образом вознаградить их.

3. Подготовка руководящих кадров.

Подготовка руководящих кадров имеет огромное значение для нормального функционирования и развития организации. Подготовка обусловлена необходимостью подготовки резерва взамен уходящих на пенсию, ростом организации, усложнением ее задач. Практика менеджмента свидетельствует, что далеко не каждый человек (примерно 1 из 10) имеет желание и способности к руководящей работе. Как правило, деятельность по подготовке руководящих кадров сосредоточена на высших уровнях управления организацией. Организация определяет, кто из руководителей и специалистов обладает способностью к управленческой

деятельности, нуждается в обучении и переподготовке. Таким образом, организация создает кадровый резерв.

Типы кадрового резерва различаются по виду деятельности, по времени назначения.

По виду деятельности выделяют:

1) резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (выбирают профессиональную либо руководящую карьеру);

2) резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации (ориентация на руководящую карьеру).

По времени назначения формируется:

1) группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

2) группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать: руководящие работники аппарата, главные и ведущие специалисты, специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом.

1. Анализ потребности в резерве - необходимо установить потребность организации в кадрах управления на ближайшую или длительную перспективу; фактическую численность подготовленного резерва; число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников (или по другим причинам).

2. Формирование и составление списка резерва - формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности. В процессе формирования резерва следует определить, кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв; кто из включенных в списки должен пройти обучение; какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя резервируемой должности, являются:

* мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

* профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры и др.;

* личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские способности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость.

3. Подготовка кандидатов - недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы: индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя; стажировка в должности на своем и другом предприятии; учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Администрацией предприятия разрабатываются и утверждаются программы.

Общая программа включает теоретическую подготовку - обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, обучение специальным дисциплинам.

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям.

Подготовка, сочетающая теорию и практику, включает деловые игры по общетехническим и специальным проблемам, решение конкретных производственных задач по специальностям.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв.

4. Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления организацией (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятии решений, ввести в новом качестве в коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса - был коллегой, а стал начальником.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию «со стороны». Ему приходится адаптироваться ко всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.

5. Методы управления

5.1 Административные методы

Метод управления - это метод воздействия субъекта управления на объект по практическому осуществлению стратегических и тактических целей системы управления.

Методы управления -- это совокупность приемов и способов целенаправленного воздействия на производственный коллектив или отдельного работника с целью побудить их совершить определенные действия в интересах предприятия.

Методы управления отличаются один от другого своей мотивационной характеристикой, т.е. тем, на активизацию каких мотивов поведения людей они ориентированы.

Методы подразделяются на административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы управления. Вступая в производственный коллектив, человек принимает на себя определенные обязанности и ответственность за качественное выполнение соответствующей работы и за результаты работы коллектива, в целом (в какой-то мере). При помощи административных методов определяются: место коллективов и отдельных работников в системе производства и управления; их права, обязанности и мера ответственности; способы координации их действий и взаимосвязи в процессе производства и управления.

Административные (или организационно-распорядительные) методы управления имеют следующие особенности:

1. оказывают прямое воздействие на волю подчиненных, что проявляется в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязанности выполнения любого административного акта;

2. носят безвозмездный характер, не предусматривающий стимулирования;

3. требуют наличия и использования контроля исполнения;

4. требуют не наилучшего решения проблем, а выполнения строго определенных действий.

Преимущества административных методов управления: они эффективны в примитивных ситуациях; позволяют установить строгую дисциплину; обеспечивают выбранную технологию производства и управления.

К недостаткам относится: не способствуют развитию творческого начала личности; приводят к концентрации власти; требуют обязательного оформления всех принимаемых решений, что отрицательно влияет на время их реализации; часто негативно оцениваются персоналом.

Административные методы управления подразделяются на: организационные (регламентирование, нормирование, инструктирование), распорядительные и дисциплинарные методы.

Организационные методы ориентированы на использование в типичных ситуациях.

Сущность регламентирования заключается в установлении статуса и целей функционирования, полномочий, прав и ответственности, правил и критериев оценки деятельности объекта регламентирования.

В качестве объекта регламентирования может рассматриваться: организация в целом (основной регламентирующий документ - устав организации); структурное подразделение (положение о подразделении); должность в аппарате управления (должностная инструкция); отношения между организацией и персоналом (правила внутреннего распорядка, правила приема на работу); технология выполнения управленческих работ (технологический паспорт, схемы документооборота в организации и подразделениях).

Нормирование как метод управления использует нормы, имеющие конкретное числовое выражение, и нормативы, которые носят общий, типовой характер и являются основой для разработки норм.

Выделяют следующие основные виды нормирования:

1. численности, т.е. определения количества людей, необходимых для выполнения определенной работы;

2. выработки и обслуживания, т.е. определения количества выполняемых производственных операций в единицу времени, количества единиц произведенной продукции, количества обслуженных клиентов или оказанных услуг за определенное время;

3. управления, т.е. определения количества подчиненных у одного руководителя;

4. расхода ресурсов, т.е. определения количества ресурсов, расходуемых при выполнении какой- либо работы.

Целью инструктирования является ознакомление работников с условиями работы, принятыми решениями, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания. Виды инструктирования: ознакомление, совет, объяснение, предостережение, разъяснение. По форме осуществления инструктирование подразделяют на устное и письменное, индивидуальное и коллективное.

Распорядительные методы применяются при необходимости вмешаться в процесс производства и управления для устранения существующих отклонений или для реализации представившихся возможностей. Они осуществляются в следующих формах:

1. приказа - документа, в котором сформулированы цели, содержание, объем и сроки выполнения заданий, указаны исполнители и условия выполнения этих заданий, а также определено должностное лицо, осуществляющее исполнения; издает приказ руководитель организации или должностное лицо, которому делегированы соответствующие полномочия;

2. постановления, которое принимается на уровне всего предприятия совместно администрацией и общественными организациями;

3. распоряжения - устного или письменного требования к подчиненным выполнить определенные виды работ с целью решения каких-либо вопросов (издаются, как правило, функциональными руководителями или линейными руководителями среднего уровня);

4. указания, которое осуществляется в устной форме, используется на низшем уровне управления.

Дисциплинарное воздействие регламентируется КЗоТ и применяется в случае невыполнения работником своих функциональных обязанностей. Право на его осуществление имеет только руководитель, выступающий в роли работодателя.

5.2 Экономические методы

Экономические методы управления. Материальная мотивация используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом используется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность. Поэтому экономические методы, с одной стороны, должны стимулировать деятельность предприятий независимо от формы собственности, направленную на удовлетворение потребностей населения; с другой стороны, они должны служить стимулом для персонала этих предприятий.

Применяются экономические методы управления на трех уровнях:

1) управление предприятием со стороны государства - основные экономические методы этого уровня являются налогообложение, госзаказ, финансирование;

2)управление структурными подразделениями предприятия - хозяйственный

внутрипроизводственный расчет, налогообложение;

3)управление персоналом - материальные вознаграждения, штрафы, налогообложение.

Наиболее универсальным экономическим методом управления является налогообложение. С его помощью государство может, меняя ставки налогов, регулировать активность как юридических, так и физических лиц, стимулируя этим развитие определенных отраслей и отдельных предприятий, привлекая туда инвестиции и квалифицированный персонал.

Госзаказ как метод управления подразумевает выделение предприятию финансовых и материальных ресурсов для производства необходимой государству продукции.

Финансирование (в виде субсидирования или кредитования) подразумевает финансовую поддержку государством предприятий, в развитии которых оно заинтересовано.

Хозяйственный внутрипроизводственный расчет -- закрепление ресурсов, необходимых для хозяйственной деятельности; предоставление самостоятельности посредством наделения руководства подразделения соответствующими полномочиями; разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли; применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств.

5.3 Социально-психологические методы

Социально-психологические методы управления - в своей совокупности предназначены для создания и поддержания такого социально-психологического климата в организации, чтобы работник, с одной стороны, делал все необходимое для достижения целей организации, а, с другой, имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им направлении.

Среди социально-психологических методов можно выделить развитие социальной инфраструктуры предприятия, социальные исследования, соревнование, преодоление и использование конфликтов, методы комплектования малых групп, методы морального поощрения и порицания, влияние и убеждение.

Заключение

Выводом может служить положение о том, что персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу такого положения люди для менеджера, кадровика или администратора являются «предметом номер один». Он формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Литература

1. Территориальные социальные службы: теория и практика функционирования /Сост. В.Б.Корняк и др.; Мин-во соц. защиты населения РФ. - М.: 1995.

2. Кураков Л.П. и др. Управление социальной сферой. - М.: Пресс-Сервис, 1997.

3. Российская энциклопедия социальной работы. В 2-х т./Под ред.А.М.Панова, Е.И.Холостовой. - М.: 1997.

4. Словарь-справочник по социальной работе /Под ред. Е.И.Холостовой.: Юрист, 1997.

5. Менеджмент в социальной сфере. Учебное пособие. - СПб.: Лзд-во СП6ГТУ, 1998.

6. Леванков В.А. и др. Менеджмент в социальной сфере. Учебное пособие. - СПб.: Нестор, 1998.

7. Социальный менеджмент. Для ВУЗОВ /Под ред. С.Д.Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

8. Социальный менеджмент. Учебник./В.С.Афанасьев и др.; Под ред. Д. В. Валового. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1999.

9. Менеджмент социальной работы /Под ред. Е.И.Комарова, А.И.Войтенко - М.: 1999.

10. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник. - СПб.: Спец. Лит., 2000.

11. Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие. Положения об отделах и службах. Должностные инструкции. Справочное пособие. - М.: Экономика, 2000.