Школа человеческих отношений и поведенческих наук

Содержание

Введение

1. Теоретические воззрения школы «человеческих отношений и поведенческих наук»

1.1 Исследования Мэри Паркер Фоллет

1.2 Итоги исследований Элтона Мэйо

2. Развитие поведенческих наук

2.1 Исследования Ч. Барнарда

2.2 Теории Дугласа Мак Грегора

3. Содержательные теории мотивации

3.1 Теория (модель) иерархии А. Маслоу

3.2 Теория потребностей МакКлелланда

3.3 Двухфакторная теория (модель) мотивации Ф. Герцберга

Заключение

Библиография

Глоссарий

Приложение 1 Иерархия потребностей по Маслоу

Приложение 2 Сопоставление теорий Маслоу, Мак Клелланда и Герцберга



Введение

В 20 - е годы ХХ века резко усилилась критика школы научного менеджмента, которой противопоставлялось новое направление, претенциозно названное «гуманистическим вызовом».

Многие в начале ХХ века ставили под сомнение новую фрейдовскую концепцию подсознательного. Более того, поскольку те, кто интересовался психологией, редко интересовались управлением, существовавшие тогда скудные знания о человеческом сознании были никак не связаны с проблемами трудовой деятельности. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Развитие управленческой мысли и направления учета человека и его потребностей, усиление внимания ученых к проблемам мотивации работников привели к появлению новой научной школы управления, где человек - главный объект внимания.

Одновременно с научной критикой происходили события в реальном бизнесе, подтверждавшие новые научные веяния. В начале 20-х годов менеджеры американской компании General Electric на своем заводе Western Electric в Хоторне предложили провести исследование условий труда и производительности. После того, как исследователи в Хоторне опубликовали свои результаты, стало очевидным, что рождается уникальное комплексное научное направление. Фактические эти работы означали вступление в эпоху школы человеческих отношений в теории менеджмента и смежных науках. Социологи заинтересовались вдруг проблемами промышленности, а такие вопросы, как мотивация, коммуникация и лидерство, стали легитимными темпами в управленческих исследованиях наряду с изучением трудовых движений и затрат времени, планированием, организацией и контролем.

Развитие таких наук, как психология и социология, и исследования после второй мировой войны сделали изучение поведения на рабочем месте в большой степени строго научным. Исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организации, лидерства, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся, прежде всего, на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большой степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению организаций и управлению ими. Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет эффективности ее человеческих ресурсов. Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, теоретические воззрения школы «человеческих отношений и поведенческих наук» внесли значительный и ощутимый вклад в практику управления. Самые прогрессивные современные организации используют концепции и приемы, возникшие в рамках этих школ.

Объект исследования - школа человеческих отношений и поведенческих наук.

Предмет исследования - теоретические воззрения школы человеческих отношений и поведенческих наук.

Задачи курсовой работы:

1. Изучить воззрения представителей школы человеческих наук.

2. Показать развитие поведенческих наук.

3. Раскрыть содержательные теории мотивации.

В курсовой работе использованы труды таких авторов, как: М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента», О.С. Виханского, А.И. Наумова «Менеджмент», И.С. Гладкова «Менеджмент», Т.В. Зайцевой, А.Т. Зуб «Управление персоналом», А.Я. «Основы управления персоналом», В.И. Маршева «История управленческой мысли», В.И. Маслова «Концептуальные установки менеджмента» и других.

1. Теоретические воззрения школы «человеческих отношений и поведенческих наук»

1.1 Исследования Мэри Паркер Фоллет

Большой интерес к исследованиям психологических аспектов менеджмента проявляла Мэри Паркер Фоллет (1968-1933), которая родилась в Бостоне и там же начала свою трудовую деятельность в качестве социального работника. Она училась в Англии, Австрии, США; изучала политологию в колледже Рэдклифф. М. Фоллет активно изучала социально-психологические отношения в небольших группах, причем делала она эта задолго до знаменитых экспериментов Э. Мэйо. В книге «Новое государство», опубликованной в 1920 году и принесший ей широкую известность в мире бизнеса и государственного управления, она всячески подчеркивала важность изучения сферы человеческих отношений. Фоллет выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая могла быть достигнута для правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных сторон. [маслов, с. 13]

Сборник трудов Фоллет был опубликован в 1942 году под названием «Динамическая администрация», куда вошли ее наиболее известные статьи «Конструктивный конфликт», «Власть».

По мнению В.И. Маршева: «призывая комплексно подходить к анализу процессов управления, М. Фоллет критиковала тейлоризм за односторонность, механизм, игнорирование психологических аспектов. Теория управления, доказывала она, должна базироваться на достижениях научной психологии, а не на интуитивных, рутинных представлениях о природе человека и мотивах его поведения. Особое внимание Фоллет уделяет проблеме «власти» и «авторитета». Она выступала против абсолютизации роли авторитета в духе формально-бюрократических концепций предшествующих теорий, стремясь разграничить власть и авторитет, Фоллет выдвинула идею «совместной власти» вместо «доминирующей власти», характерной для сторонников единоначалия, подчеркивая, что не разделение власти и ее делегирование, а интегрирование деятельности всех звеньев организации обеспечивает максимальную эффективность. Фоллет рассматривала власть как имманентно присущую организации функцию. С этой точки зрения передача, делегирование власти оказывается нонсенсом, противоречит самому понятию управления, которое, по ее мнению, представляет собой неотчуждаемую форму власти. Поэтому распределение ответственности и подчинения возможно лишь путем интегрирования власти всех подразделений в единую, тотальную, непрерывно и гармонично функционирующую систему. Авторитет, в отличие от власти, отчуждаем, то есть им можно наделять определенных лиц. При этом необходимо учитывать, что авторитет любого руководителя проистекает из функции, которую он осуществляет, а также из изменяющихся условий, в которых он действует» [М, с. 462].

Само участие работников в управлении М. Фоллет и другие представители школы человеческих отношений, как и многие современные теоретики менеджмента, считают важнейшим мотивационным фактором.

Значительное место в работах Фоллет занимает проблема конфликтов в организации. Она выдвинула идею «конструктивного конфликта», признавая тем самым, что конфликты следует рассматривать «как нормальный процесс» деятельности организации, «посредством которого социально ценное различие регистрируется для обогащения всех, кого это касается». При этом Фоллет различала три типа разрешения конфликтов: «доминирование» - победа одной стороны над другой; «компромисс» - соглашение, достигнутое за счет взаимных уступок; «интеграция» - наиболее конструктивное примирение противоречий, иногда ни одна из сторон ничем не жертвует, и обе стороны выигрывают.

Фоллет много раз обращалась к теме формального руководства с помощью приказов. Не отрицая необходимости их выполнения, она настаивала на учете психологических факторов. Как замечает В.И. Маршев: «в частности, она обращала внимание на важность учета времени, места и обстоятельств, в которых отдаются приказы. Она полагала, что отдаленность исполнения от инстанции, от которой исходит приказ, снижает эффективность последнего, поскольку вообще действенность положительной реакции на приказы обратно пропорционально расстоянию, которое они проходят. Особое внимание придает Фоллет учету психологической реакции лиц, получающих приказы, подчеркивая, что невозможно заставить людей удовлетворительно выполнять работу, если ограничиться только требованиями и приказами. Фоллет предлагала обеспечить отдачу распоряжений: необходимо объединить всех заинтересованных лиц для изучения той или иной ситуации, чтобы открыть закономерность ее, и, выявив реальные потребности, соответственно им организовать повиновение. Работа, писала она, должна быть организована таким образом, чтобы вместо отдачи приказов и начальник, и подчиненный следовали тому, чего требует ситуация. Тогда место «личного контроля» займет «контроль фактов», на базе объективного анализа альтернативных путей деятельности будет определяться, что должно быть сделано, поэтому приказы будут проистекать из действий, а не действия - из приказов. Фоллет призывала к тому, чтобы во всех звеньях исполнительской деятельности были максимально стандартизированы наиболее эффективные методы работы, - люди скорее склонны следовать устоявшейся практике, чем повиноваться произвольным приказаниям». [М, с. 464]

Перечисленные вопросы имели элементы научной новизны, либо вообще поднимались впервые. Однако практики были далеки в то время от теоретических изысканий.

1.2 Итоги исследований Элтона Мэйо

Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений, безусловно, принадлежит американскому психологу Элтону Мэйо. Опыты в Хоторне на предприятии фирмы «Western Electric» продолжались с 1927 года по 1939 год и не имеют аналогов по продолжительности и глубине исследований в области управления. Штат научных работников обрабатывал экспериментальные данные, а публикация результатов заняло десять лет.

Как замечает В.И. Маслов «к началу опытов положение на заводе «Western Electric» было напряженным: текучесть квалифицированных рабочих, уменьшающаяся производительность труда. Специалисты фирмы были сторонниками учения Тейлора и исследовали влияние на выработку различных физических факторов, особенно освещения на рабочем месте (по мнению Тейлора, хорошее освещение - первое условие высокой производительности). Эксперименты проводились в течение трех лет, но не выявили прямой связи между качеством освещения и повышением выработки. Мэйо, к которому исследователи фирмы обратились за помощью, сначала усложнил эксперимент, меняя не только освещение, но и время перерывов для отдыха, время работы и методы оплаты труда. Согласно теорий Тейлора это должно было оказать влияние на производительность труда. Однако, на практике, этого не произошло. Тогда группа работниц, состоявшей из шести сборщиц реле, с их согласия выделили отдельную комнату, оснащенную приборами для измерения производительности, температуры, влажности, для выяснения (как им объяснили) влияния на производительность труда таких факторов, как перерыв в работе, прием пищи до обеда, сокращение рабочего времени. Работа каждой сборщицы была одинаковой и состояла из однообразных операций. Их просили работать в умеренном темпе, не стараясь обгонять друг друга. После 2,5 лет, в течение которых длился этот эксперимент, производительность труда каждой работницы возросла в среднем на 40% по сравнению с исходным уровнем. Уровень производительности труда не зависел от изменений освещенности и других физических факторов. Долгое время этому не могли найти объяснения. «В конце концов, - писал Э. Мэйо, - мы раскрыли секрет этого удивительного явления: он заключался в отношении девушек к труду. То, что они были перенесены в собственный небольшой, дружеский мир, то, что с ними советовались ученые, вызвало в этих молодых женщинах психологические изменения и вселило в них новый взгляд на свое рабочее место и свою значимость. Девушки больше не были только колесиками обезличенной машины, движимой стремлением к прибыли. Они вносили скромный вклад в управление этой машины. Вследствие этого возрастала производительность труда независимо от того, как менялись условия. Исследования привели к выводу, что рост производительности труда был следствием того, что девушки сознавали свою значимость в этом эксперименте. У них была работа, цель которой они могли ясно распознать. Поэтому свои задания они выполняли быстрее и лучше, чем когда - либо в своей жизни». Хоторнский эксперимент ознаменовал новый этап в развитии науки управления производством, в развитии менеджмента. Было признано, что производительность труда работника зависит не только от технических факторов, но и от взаимоотношений в коллективе. Было осознано, что успешное управление возможно лишь при учете социального и психологического факторов. Исходя из этого, некоторые авторы пришли к выводам, отвергавшим существенные положения тейлоризма. Например, сторонники концепции человеческих отношений доказывали, что точное разделение труда, делегирование ответственности невозможно, не нужно и даже вредно. Правильнее, замечает В.И. Маслов, признать, что между работницами возникли особые отношения, они невольно образовали сплоченный коллектив, по сути, неформальную группу, для которой характерны взаимопомощь и поддержка. Умелое создание менеджментом небольших сплоченных групп работников позволяет влиять на психологию людей и изменять их отношение к труду». [Маслов, с. 15]

Э. Мэйо призывал активизировать характерные для каждого человека духовные стимулы, самым сильным из которых, является стремление человека к постоянной связи со своими товарищами по работе. Искусство общения с людьми, как отмечал Э. Мэйо, должно стать главным критерием отбора администраторов, особенно на низших ступенях управления, начиная с мастера. Соответственно нужно изменить и подготовку управляющих, администраторов в высших учебных заведениях. Эта задача актуальна и в наши дни, поскольку большинство менеджеров в нашей стране имеют техническое образование и явно недооценивают значение психологических факторов в деятельности организации.

Выводы, к которым пришли по итогам исследований Э. Мэйо, сводились к следующим трем постулатам:

- человек представляет собой «социальное животное»;

- жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека; и

- решение проблемы человека - дело бизнесменов.

Таким образом, школа человеческих отношений сосредоточила свое внимание на человеческом факторе при достижении эффективности организации. Но в полной мере проблема не получила своего решения. Начинается развитие школы поведенческих наук, которая в существенной мере отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившись преимущественно на методах налаживания человеческих отношений.



2. Развитие поведенческих наук

2.1 Исследования Ч. Барнарда

Школа поведенческих наук - концептуальный подход к управлению, который вырос из движения за человеческие отношения, сложившегося после второй мировой войны. Он основан на передовых концепциях психологии и социологии.

Эта школа значительно отошла от школы человеческих отношений. Новизна этой школы заключалась в стремлении оказать помощь работнику в осознании его возможностей на основе применения концепций поведенческих наук для построения и управления организациями. Основной целью школы поведенческих наук является повышение эффективности организации за счет повышения эффективности её человеческих ресурсов.

Начало новому течению науки управления положил Ч. Барнард (1886 - 1961). Первые свои работы он посвятил проблемам кооперации человеческой деятельности. Барнард начал свое конструирование теоретической модели кооперативных систем с индивида как дискретного существа. Вместе с тем каждый индивид не действует в одиночку вне сотрудничества и отношений с другими людьми. Индивиды уникальны, независимы и обособлены, в то время как организации кооперативны. Будучи независимыми индивидами, люди могут выбирать, входить им или нет в ту или иную кооперативную систему.

Сохранение кооперации зависит от двух условий: от её результативности и от присущей ей эффективности. Результативность характеризует достижение кооперативной цели и является социальной по своей природе, тогда как эффективность относится к удовлетворению индивидуальных мотивов и личностна по своему характеру. Функции менеджера как раз и состоят в том, чтобы обеспечить совпадение кооперативного и индивидуального компонентов организации.

Как замечает В.И. Маршев: «все организации (за исключением государства и церкви) Барнард характеризовал как частные случаи больших систем, поскольку они зависят от этих больших систем. Существуют и объемлющие формальные организации, которые включаются в неформальную, незавершенную и туманную систему, обычно именуемую обществом. Наиболее характерным для формальной организации Барнард считал так называемый скалярный, или иерархический, тип, где координация достигается посредством подчинения частей единой центральной власти. Такой тип системы позволяет, по мнению Барнарда, снизить число дисфункций, уменьшить трения внутри организации, укрепить и сохранить ее мощь пусть даже ценой уменьшения свободы. Другой тип формальной организации - латеральная организация, где в отличие от склярной координации в системе достигается лишь посредством соглашения». [М, с. 482]

Барнард значительное внимание уделял вопросам мотивации деятельности людей, в частности, проблема равновесия между вкладом и удовлетворением. Индивид, внося свой вклад в деятельность какой-либо организации, хотя и обладает, как правило, ограниченной свободой выбора, делает это эффективно лишь тогда, когда ему обеспечены максимальное личное удовлетворение и выгода. Если член организации получает обратно только то, что он вкладывает, то отсутствует стимул, то есть для него нет чистого удовлетворения от сотрудничества. То, что он получает обратно, должно давать ему преимущество в виде удовлетворения, что почти всегда означает выгоду, однако не в той форме, в которой он делает свой вклад. Само существование организации зависит, по Барнарду, от поддержания равновесия между вкладом и удовлетворением. Барнард подчеркивал, что первейшей обязанностью администраторов является управление экономикой стимулов внутри организации.

Барнарду принадлежит особое место среди теоретиков, разработавших проблемы мотивации поведения людей в организации и выступавших с критикой экономического человека. Барнард откровенно признался, что «начал понимать человеческое поведение в организации только тогда, когда переставил экономическую теорию и экономические интересы на второе, хотя и незаменимое, место». [М, с. 483]

Рассматривая множественность различных видов удовлетворения человека в организации, Барнард выделяет четыре группы конкретных побуждений (стимулов) к деятельности в организации:

1) материальные стимулы (деньги, вещи или физические условия);

2) личные нематериальные возможности для отличия, престижа и личной власти;

3) желаемые физические условия работы;

4) духовные побуждения (гордость мастерством, чувство соответствия, альтруистическое служение семье или другим целям, лояльность по отношению к организации, патриотизм, эстетические или религиозные чувства и т.п.).

Анализируя эффект этих конкретных стимулов, Барнард пришел к выводу, предвосхищая более поздние аналогичные заключения Герцберга, о том, что материальное вознаграждение имеет решающее значение лишь для определенного предела. Если достигнут определенный минимум, необходимый для существования человека, само по себе материальное вознаграждение становится явно недостаточным стимулом, то есть не обеспечивает дальнейшее повышение эффективности индивидуальной деятельности.

Кроме конкретных стимулов, Барнард выделял четыре типа общих стимулов, влияющих на поведение человека в организации:

1) привлекательность, присущая работе;

2) условия труда и их соответствие взглядам и навыкам работы данного лица;

3) возможность ощущать личное участие в ходе события;

4) возможности общения с другими лицами, соответствие условий работы представлениям данного лица относительно норм товарищества и взаимной поддержки.

2.2 Теории Дугласа Мак Грегора

Конкретное противопоставление научного управления и бихевиористских концепций в виде их теоретического обобщения нашло отражение в теории «X» и теории «Y», разработанной Дугласом Мак-Грегором (1906 - 1964). В соответствии с этой теорией существуют два типа управления, отражающих два типа взглядов на работников.

Для организаций типа «X» характерны следующие предпосылки:

- обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы;

- по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достижения организацией своих целей;

- средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.

Теория «Y» имеет следующие предпосылки:

- выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе.

Нежелание работать не является наследственно присущей чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для интересов организации, если у них есть чувство ответственности, обязательства по отношению к организации;

ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации;

обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.

При этом применительно к теории «Y» МакГрегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение в решении проблем организации. Однако современное индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал обычного человека.

Мак Грегор сделал вывод о том, что управление типа «У» гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, состоящую в том, что их задачей является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает свои личных целей.

Позднее - в 90 - х годах ХХ века в России В.И. Бовыкин разработал и внедрил на ряде отечественных предприятий методы сближения интересов работника и работодателя.

Таким образом, исследователи школы поведенческих наук впервые дали научное обоснование роли мотивов и потребностей человека в его трудовой деятельности. Они рассматривали мотивы как главный показатель отношения людей к труду. Структура мотивов выступает как внутренняя характеристика труда. Положительная мотивация - главный фактор успешности выполнения работы. В теории менеджмента изучение мотивации составляет особое направление. Значительный вклад в эту область внесли А. Маслоу, Ф. Херцберг, Дуглас Мак Грегор.



3. Содержательные теории мотивации

3.1 Теория (модель) иерархии А. Маслоу

Исследователи школы поведенческих наук впервые дали научное обоснование роли мотивов и потребностей человека в его трудовой деятельности. Они рассматривали мотивы как главный показатель отношения людей к труду. Структура мотивов выступает как внутренняя характеристика труда. Положительная мотивация - главный фактор успешности выполнения работы.

В теории менеджмента изучение мотивации составляет особое направление. Одной из первых и наиболее известных теорий мотивации является модель, предложенная американским психологом А. Маслоу. Широко известная и широко признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная Маслоу, включает в себя следующие основные идеи и предпосылки:

- люди постоянно ощущают какие-то потребности;

- люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;

- группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;

- потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

- если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность;

- обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии;

- потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения;

- потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня;

- потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня. [Вих, с. 109].

Человеческие потребности он классифицировал по возрастающей:

1) физиологические - потребность в еде, пище, убежище и медицинской помощи. Данные потребности в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов и порождены физиологией человека. Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование;

2) безопасность и защита - потребность в гарантии защиты от угроз окружающей среды. Люди, испытывающие потребности этого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Люди, испытывающие данные потребности, стремятся застраховаться в прямом и переносном смысле от возможности неблагоприятных событий и изменений, создавая страховой потенциал, в частности, за счет обучения и образования. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями;

3) принадлежность - общественная и личная - потребность в дружбе, в стремлении стать членом сообщества, в общении и любви. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе. Хороший результат дают групповая форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе;

4) утверждение - потребность в самоутверждении и независимости от других;

5) самовыражение - потребность в самоактуализации, максимальном использовании своих сил, способностей, навыков и потенциала, стремление индивида максимально реализовать свои способности. [Зайц, с. 123]

Теория иерархического построения потребностей Маслоу не дает ответа на вопрос, какова природа тех или иных потребностей. Основная задача этой теории состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом.

По теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис. 1 Приложения 1. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут складываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. [Мескон, с. 405]

Как замечает Г.В. Зайцева: «теория мотивации А. Маслоу оказала большое влияние на современных менеджеров, так как идеи, на которых она базируется, позволяют лучше понять мотивацию сотрудников организаций. Так, следуя принципам этой теории, менеджер должен:

- идентифицировать и учитывать потребности работников;

- признавать различия стремлений сотрудников;

- предложить удовлетворение конкретных ненасыщенных потребностей;

- понимать, что постоянное использование однотипных поощрений (особенно тех, которые удовлетворяют потребности более низкого порядка) постоянно приводит к снижению мотивации сотрудников». [Зайц, с. 124]

Однако модель А. Маслоу имеет многочисленные ограничения и подвергается критике. Вряд ли правомерно рассматривать ее как теоретическую базу мотивации - многие ее положения не получили практического подтверждения. В частности, менеджмент не имеет возможности обеспечить условия для самоактуализации всем работникам. Проведенные исследования не позволяют утверждать, что потребности человека действительно могут быть ранжированы в строгую иерархию, обязательность последовательного пути от удовлетворения потребностей более низкого уровня к более высокому отнюдь не доказана. В то же время можно считать доказанным, что до тех пор, пока нужды более низких уровней (физиологические и безопасности) не насыщены, у работников не возникает настоятельных потребностей более высокого порядка.

3.2 Теория потребностей Мак Клелланда

Другой моделью мотивации, делавший основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак Клелланда, связанная с изучением и описанием влияния соучастия и потребности властвования. В соответствии с идеями Мак Клелланда, эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей.

По мнению О.С. Виханского, А.И. Наумова: «потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди с выраженной потребностью достижения склонны делать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Им нравится принимать решения и отвечать за решение задачи, они одержимы теми задачами, которые решают, и легко берут на себя персональную ответственность». [Вих, с. 115]

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми, как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия.

Потребность властвовать является третьей крупной потребностью, влияние на поведение человека которой было изучено и описано Мак Клелландом. Данная потребность является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей.

Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.

Мак Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой - способствовала развитию этой потребности.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции Мак Клелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности в соответствии со стремлением к удовлетворению этой потребности желательно, чтобы потребность в соучастии была бы у него относительно слабо выражена. Также может приводить к негативному, с точки зрения выполнения менеджером своей работы, влиянию на ее результат комбинация сильной потребности достижения и сильной потребности властвования, так как первая потребность все время будет ориентировать властвование на достижение личных интересов менеджера. По-видимому, нельзя делать однозначно жестких выводов о том, в каком направлении воздействуют друг на друга три рассматриваемых потребности. Однако совершенно очевидно, что необходимо принимать во внимание их взаимовлияние при анализе мотивации человека, при анализе поведения и выработке методов управления человеком.

3.3 Двухфакторная теория (модель) мотивации Ф. Герцберга

Фредерик Герцберг создал теорию двух факторов, влияющих на удовлетворенность человека своими действиями на производстве. На стыке 50 - 60-х гг. Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, то есть факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность (рис. 2).

Удовлетворенность отсутствие удовлетворенности

Отсутствие неудовлетворенности неудовлетворенность

Рис. 2 Независимые процессы удовлетворенности и неудовлетворенности

Процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, то есть с внутренними по отношению к работе факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти факторы «удовлетворителями». Это название не получило широкого хождения. Обычно эти факторы называются мотивирующими.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению обычно их называют факторами «здоровья», как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда.

Факторы «здоровья» могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К факторам здоровья относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

Как замечает В.И. Маслов: «Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности (например, из-за низкой заработанной платы, плохих условий труда), менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью факторов здоровья - практически бесполезное дело. Менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов для достижения работниками состояния удовлетворенности, что будет предпосылкой высоких результатов труда, заинтересованного отношения работников к делу» [Маслов, с. 18].

По мнению А.Я. Кибанова: «недостатки теории Ф. Герцберга - один и тот же фактор может вызвать у одного человека удовлетворение работой и неудовлетворение у другого, и наоборот, поскольку у людей разные потребности. Поэтому деление факторов на две группы весьма условно». [Киб, с. 234]

Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет определенное принципиальное отличие. Отличительные характеристики моделей Маслоу, МакКлелланда и Герцберга [Мескон, с. 415] сопоставлены в таблице 1 Приложения 2.

Так, например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. МакКлелланд ввел по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей, отойдя от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека. В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации, что актуально на сегодняшний день. Как считает В. Климова: «на наш взгляд формирование эффективной системы мотивации возможно на основе следующих принципов: надежность (уверенность в завтрашнем дне, стабильность заработка и места работы); безопасности - физической (условия труда), юридической, социальной; нацеленности на результат; справедливость вознаграждения; самореализации (наличие условий развития личности сотрудника); обратной связи» [Климова, с. 32]

Заключение

В заключение курсовой работы на тему «Теоретические воззрения школы «человеческих отношений и поведенческих наук» можно сделать выводы.

Школа человеческих отношений и поведенческих наук предложила идеи использования в менеджменте факторов коммуникаций, групповой динамики, мотивации и лидерства, основные факторы поведения людей в организациях, характеристику отношения к членам организации как к активным человеческим ресурсам.

Школа человеческих отношений сосредоточила свое внимание на человеческом факторе при достижении эффективности организации. Но в полной мере проблема не получила своего решения. Начинается развитие школы поведенческих наук, которая в существенной мере отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившись преимущественно на методах налаживания человеческих отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей на основе концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями.

В целом школа человеческих отношений и школа поведенческих наук в существенной мере повлияли на развитие управленческой мысли, делая упор на значимости человеческого фактора в повышении эффективности деятельности организаций и управления. Был сделан вывод о том, что для достижения эффективности управления социальной организацией необходимо научиться управлять поведением людей как членов организации. Однако, несмотря на тщательную проработку проблемы неэффективности управления людьми, эти школы не смогли добиться кардинального решения проблемы. Задача эффективной мотивации и стимулирования труда осталась незавершенной.



Библиография

1. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика - СПб.: Питер, 2002. - 416 с.

2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003. - 528 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. - 501 с.

4. Гладков И.С. Менеджмент: Учебное пособие / И.С. Гладков. - 2 - е изд. - БИНОМ. Лаборатория знаний, 2006. - 216 с.

5. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. - М.: ИД ФОРУМ, ИНФРА-М, 2008. - 336 с.

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - 6-е изд. - Мн.: Новое знание, 2003. - 336 с.

7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.

8. Климова В. Совершенствование мотивационного механизма организации // Человек и труд. - № 2. - 2009. - С. 31-32

9. Маршев В.И. История управленческой мысли: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 731 с.

10. Маслов В.И. Концептуальные установки менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - № 1. - 2007. - С. 12 - 18

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1999. - 800 с.

12. Уткин Э.А. История менеджмента. - М.: Тандем: ЭКСМОС, 1997. - 224 с.

13. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2001. - 384 с.

14. Шевелев В.Н. Социология управления. Учебное пособие для высшей школы. Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 352 с.



Глоссарий

Власть - возможность действовать или способность воздействовать на ситуацию или поведение других людей.

Вознаграждение - в рамках теории мотивации - это все, что человеку может казаться ценным.

Гигиенические факторы - согласно двухфакторной теории Герцберга -- это факторы, лежащие в среде, окружающей сферу деятельности человека. Их отсутствие может вызвать неудовлетворенность, но не может активно мотивировать поведение.

Двухфакторная модель Герцберга - модель, согласно которой вся мотивация распадается на две большие категории: гигиенические факторы и мотивы.

Иерархия потребностей Маслоу - подразделение всех потребностей людей на пять групп, осуществленное Абрахамом Маслоу. Им описаны следующие группы потребностей: физиологические, безопасности, социальные, уважения и самовыражения.

Контроль - процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.

Конфликт - несогласие между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели и помешать другой стороне сделать то же самое.

Мотиваторы - в двухфакторной теории Герцберга это - факторы мотивации, которые в отличие от гигиенических факторов, проистекают из сущности самой работы.

Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.

Ответственность - обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение.

Первичные потребности - психологические, обычно врожденные потребности, такие, например, как потребность самосохранения.

Потребности - психологический или физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека.

Содержательные теории мотивации - теория мотивации, основанная на попытке определить в первую очередь те потребности, которые заставляют людей действовать. К числу таких теорий относятся теории Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Девида Макклеланда.

Теория «X» - термин Дугласа МакГрегора, относящийся к оценке автократического руководителя его исполнителей. Такой руководитель считает, что люди не любят работать, лишены всякого честолюбия, предпочитают, чтобы ими руководили, хотят защищенности, главный вывод - людей надо принуждать работать.

Теория «Y» - термин Дугласа МакГрегора. В соответствии с этой теорией при соответствующих условиях люди будут стремиться к работе, тогда как преданность целям организации является функцией вознаграждений, связанных с достижением цели. Согласно этой теории большая часть населения обладает творческим потенциалом.

Школа поведенческих бихевиористических наук - концептуальный подход к управлению, который вырос из движения за человеческие отношения, сложившегося после второй мировой войны. Он основан на передовых концепциях психологии и социологии. Поведенческая школа занималась тем, что помогала сотрудникам полностью реализовать свой потенциал, применяя концепции поведенческих наук к проектированию организации и управлению ими, повышая тем самым их эффективность.

Школа человеческих отношений - исторически существовавший концептуальный подход, в центре которого находится человеческий фактор, включающий и отношения между людьми в процессе работы. Известными исследователями этого направления были Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо.

Приложение 1

Иерархия потребностей по Маслоу

Рис. 1. Иерархия потребностей по Маслоу



Приложение 2

Таблица 1

Сопоставление теорий Маслоу, МакКлелланда и Герцберга

Теория Маслоу
1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетами. 2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры. 3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается
Теория МакКлелланда
1. Три потребности, мотивирующие человека, - это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность) 2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.
Теория Герцбарга
1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. 2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой. 3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека. 4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.