Планирование на НП АО "Электромаш"

Акционерное общество "Электромаш" является производителем электротехнического оборудования для химической, нефтеперерабатывающей, газовой, угольной, горнодобывающей и других отраслей промышленности, энергетики, а также ряда электробытовых изделий.

По выпуску ряда типов взрывозащищенных электродвигателей, промышленных стабилизаторов АО "Электромаш" является единственным на территории бывшего СССР.

Широкий спектр выпуска связан более чем с 5000 наименований комплектующих и 1000 наименований сырья и материалов, поставляемых в основном из стран СНГ.

Хозяйственные связи предприятия чрезвычайно широки, достаточно эффективны и устойчивы. АО "Электромаш" имеет договора о сотрудничестве с Россией, Чехией, Румынией, Болгарией и другими странами.

В настоящее время 70% в объеме производства основной продукции АО "Электромаш" составляют электродвигатели большой мощности (ВАО, ВАСО,СДКП, ДАЗО, 4СДМ, АКСБ, АОК, СДКП, А4, АЗОН, АИУМ и др.), синхронные генераторы (ГСБ, СГД, СГСБ),.применяемые для приводов различных механизмов.

Структура объемов производства продукции АО "Электромаш" в укрупненном ассортименте, а также доля каждого вида продукции в общем, объеме производства за период с 2003 по 2004гг и 2005 г с прогнозом (планом) на 2006 приведены в таблице.

По номенклатуре продукции АО "Электромаш" сохранена специализация Российским комитетом по машиностроению по 2004 год.

В соответствии с Межправительственным соглашением стран участниц СНГ о сохранении кооперированных связей, подписанным 23.12.93г в г. Ашхабаде с Российским комитетом по машиностроению при Министерстве экономики, согласованы перечни продукции, поставляемой АО "Электромаш" предприятиям России, а также сырья и материалов, поставляемых АО "Электромаш" предприятиями Российской Федерации.

Традиционный рынок сбыта АО "Электромаш" - это рынок стран СНГ, где наибольший удельный вес занимают Россия и Украина, а также дальнее зарубежье.

Структура распределения объемов продаж продукции АО показана на диаграмме

2.5 Основные расчетные показатели прогнозирования объема и структуры производства НП ЗАО «Электромаш»

Прогнозирование параметров производственной мощности предприятия.

К основным средствам относятся средства труда, функционирующие в сфере производства в течение длительного времени. Определение количества М_ор рабочих мест в основном производстве, то есть количество рабочих мест основных рабочих, занятых изготовлением всех видов продукции.

М_ор = У [N_i / (p_i · 260 · 8 · К_см)], i

где 260 - среднее количество рабочих дней в году;

8 - продолжительность рабочей смены, час;

К_см - коэффициент сменности работы предприятия, выбранный студентом самостоятельно.

М_орА=28000/(0,2*260*8*2) = 34

М_орВ=39000/(0,45*260*8*2) = 21

М_орС=47000/(0,44*260*8*2) = 26

М_ор = 81

М_вр+ М_сл+ М_ауп= 8

Общая стоимость оборудования К_о для оснащения рабочих мест персонала предприятия с учетом затрат на передаточные устройства и прочий производственный инвентарь определяется по формуле:

К_о = Ц_о (М_ор + М_вр + М_сл + М_ауп) (1 + a_m / 100) a_o,

где a_m - доля затрат на транспортировку, монтаж и наладку оборудования от его стоимости, %;

a_o - коэффициент, определяющий удельный вес стоимости передаточных устройств, прочего производственного инвентаря в стоимости оборудования; значения этих коэффициентов приводятся в задании на проектирование.

К_о=4000*89*1,404 = 499824,00

Стоимость всех помещений предприятия:

К_п = Ц_пл Sпл (М_ор + М_вр + М_сл + М_ауп).

К_п=1200*5,6*89 = 598080,00

Общая стоимость основных средств предприятия составит:

К_ос = К_о + К_п = 1097904,00

Для нормальной организации процесса производства и реализации продукции, наряду с основными, предприятию необходимы оборотные средства.

Величина оборотных средств в производственных запасах рассчитывается по формуле:

Нп.зi = Дп.зi Асдi = Дп.зi (Рм.пi N_i / 260),

где Дп.з - норма производственных запасов, дни;

Асдi - среднесуточный расход материалов, р./день;

Рм.пi - затраты на приобретение материалов и покупных изделий на одно изделие, рублей.

Н_пзА =20*(284*28000/260)= 611690

Н_пзВ =16*(231*39000/260)= 554400

Н_пзС =17*(124*47000/260)= 381060

Величина оборотных средств в незавершенном производстве i -го изделия рассчитывается по формуле:

Ннз.пi = (Рм.пi + Рз.о.рi) Zнз.пi,

где Рзор - затраты на оплату труда основных производственных рабочих на одно изделие, р.;

Zнз.пi - размер незавершенного производства в натуральном выражении (принимается условно в размере 20% годового выпуска i -го изделия);

Заработная плата основных производственных рабочих Рз.о.рi на одно изделие i -го вида рассчитывается по формуле:

Рз.о.рi = Рч t_i,

где Рч - часовая тарифная ставка основных производственных рабочих.

Н_пзпА =(284+328,97)*28000/5= 3432632,00

Н_пзпВ =(231+42,18)*39000/5=2130804,00

Н_пзпС = (124+83,25)*47000/5=1948150,00

Величины оборотных средств в готовых изделиях i -го вида на складе (Нг.иi) и в отгруженной покупателям продукции (Но.пi) рассчитываются по следующим формулам:

Нг.иi = Дг.иi Цi Кс N_i / 260;

Но.пi = До.пi Цi Кс N_i / 260,

где Дг.иi - норма запаса готовых изделий на складе, дни;

Ц_i - цена изделия,

Кс - коэффициент, учитывающий долю себестоимости в цене изделия, принимается равным 0.75;

До.пi - средний срок оплаты готовой продукции, дни.

Н_гиА=21*900*0,75*28000/260=1 526 540,00

Н_гиВ =18*730*0,75*39000/260=1 478 250,00

Н_гиС =11*410*0,75*47000/260=611 450,00

Н_опА=11*900*0,75*28000/260=799 615,00

Н_опВ =40*730*0,75*39000/260=3 285 000,00

Н_опС =22*410*0,75*47000/260=1 222 904,00

Общая потребность предприятия в оборотных средствах равна:

Коб = У Кобi = У (Нп.зi + Ннз.пi + Нг.иi + Но.пi). i

Коб = 17982496,00

Прогнозирование основных финансово-экономических показателей производственной деятельности предприятия.

Расчет себестоимости продукции

3.1 Практика разработки стратегии развития НП АО «Электромаш»

Как уже упоминалось ранее, определению стратегии развития предшествует осознание миссии и целей организации. Поэтому начнем с установки миссии. Применительно к НП АО «Электромаш» миссия может быть сформулирована следующим образом: "Наша миссия - обеспечивать потребителей более совершенными, надежными и доступными продуктами нашего завода и услугами, связанными с их использованием".

Тогда стратегическими целями могут являться следующие:

Повысить уровень качества предлагаемых изделий и услуг до высших мировых стандартов;

Обеспечить полную востребованность существующего научного потенциала, а также условия для его развития;

Постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий;

Достичь показателей, характеризующих эффективность производства, на мировом уровне.

Снижение себестоимости производства и реализации продукции НП АО «Электромаш» и достижение к 2010 году средней рентабельности хозяйственной деятельности предприятия, определенной по соотношению балансовой прибыли к себестоимости производства и реализации продукции, не менее 20% годовых;

Выплатить дивиденды по акциям не менее среднемирового уровня по предприятиям машиностроительной отрасли.

Стратегия развития в таком случае, безусловно, должна включать следующие пункты:

Основные принципы формирования стратегии развития НП АО «Электромаш» во внешней среде:

- активный поиск потребителей в самых различных областях машиностроения и наиболее эффективное и качественное удовлетворение их потребностей, использование обратной связи с потребителями;

- увеличение своего влияния, присутствия на мировом рынке машиностроения, а также во взаимоотношениях с местными и мировыми органами влияния (торговые организации, различные уровни власти);

- максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния;

Основные принципы формирования стратегии развития внутренней среды НП АО «Электромаш»:

- Наиболее эффективное использование сильных сторон предприятия (в т.ч. и развитие потенциальных), а также комплексное устранение слабых его мест, мешающих достижению поставленных целей;

- Создание гибкой организационной системы управления и планирования, быстро адаптирующейся к внезапным изменениям;

Повышение эффективности производства.

НП АО «Электромаш», благодаря своему опыту работы в машиностроительной отрасли промышленности и наличию необходимых производственных мощностей, может применить стратегию диверсификации. Данная стратегия предполагает изменение сферы деятельности, то есть включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями.

Существует 3 типа стратегий диверсификации:

1. стратегия горизонтальной диверсификации - производство новой продукции, которая требует использования новой технологии. Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему;

2. стратегия центрированной диверсификации - производство новой продукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, которая входит в производственный процесс изготовления старого продукта на этапах до и после него;

3. стратегия конгломератной диверсификации - производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, так как имеет мало общего с прежними областями деятельности.

В дальнейшем главной целью деятельности предприятия должно стать производство товаров, могущих удовлетворить в области их применения любые требования самых привередливых потребителей.

Также руководству предприятия необходимо не забывать и о нуждах собственного коллектива. Ведь для успешной реализации выбранной стратегии предприятию необходимо, чтобы весь его персонал был заинтересован в этом.

Только при реализации этих условий стратегия деятельности НП АО «Электромаш» сможет приносить реальную пользу и увеличивать прибыль завода, делая его финансово устойчивым и «твердо стоящем на ногах» предприятием.

3.2 Пути совершенствования стратегии прогнозирования предприятия

Стратегическое прогнозирование и планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Роль стратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой. Ранее, при разработке своих планов предприятие извне получало информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов. Независимо от интересов предприятия изменить их было нельзя, и они автоматически закладывались в разработку планов предприятия. Плановая система сводилась к поиску эффективных путей выполнения известных заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остаётся и сегодня, в условиях рынка, - эта задача - только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынка сбыта, а самое главное, - определить долгосрочные цели стратегию их решения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание.

Суть стратегического планирования заключается в том что в организации, с одной стороны, существует чётко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватно «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации стратегии через систему планов. Поэтому ниже хотелось бы отметить как можно использовать стратегическое планирование для совершенствования управления:

- Обеспечить лучший учёт и контроль результатов деятельности, увязать вознаграждения с результатами работы;

- Внедрить больше программ формального планирования и потребовать осуществления планирования на уровне подразделений;

- Объединить стратегические планы с оперативными и финансовыми;

- Больше думать и сосредотачиваться на стратегических вопросах;

- Повысить уровень участия и обязательности высшего руководства;

- Повысить внимания к конкуренции, сегментам рынка и внешним факторам;

- Обеспечить возможность лучшего выполнения планов;

- Разработать лучшие стратегии;

- Установить более совершенные цели и информировать о них.

Заключение