Выбор стратегии предприятия для осуществления успешного предпринимательства

Содержание

Введение

Глава 1. Описание организации ООО «Торговый дом «Бинком»

1.1 Характеристика ООО «Торговый дом «Бинком» г. Владимир

1.2. Классификационный анализ деятельности предприятия

1.3 Процесс выбора действующей стратегии ООО «Бинком»

Глава 2. Стратегия организации. Философия бизнеса

2.1 Стратегическое управление организацией

2.2 Формирование образа будущего организации

2.3 Формулирование миссии организации

Глава 3. Формирование стратегии организации, рекомендации по совершенствованию стратегии ООО «Торговый дом «Бинком»

3.1 Формулирование стратегии организации

3.2 Рекомендации по совершенствованию стратегии ООО «Торговый дом «Бинком»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Менеджеры уделяют недостаточно внимания будущему предприятия. Это отмечают все руководители при оценке своего рабочего времени. Основное свое время менеджеры часто уделяют решению вчерашних проблем. Объективно это можно понять, так как сегодняшние проблемы являются итогом вчерашнего дня. Прежде чем взяться за решение стратегических задач, связанных с будущим, руководитель должен освободиться от груза задач сегодняшнего дня. Это может быть выполнено через изменение философии принятия решения. Задачи должны разрешаться так, чтобы в будущем этой проблемы вновь не возникало. Проблему следует снимать «раз и навсегда». Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Темой данной курсовой работы выступает Философия бизнеса организации. Актуальность темы исследования обусловлена тем, что стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию, что возможно только с использованием обдуманного философского подхода. Общий стратегический план следует рассматривать как программу отвечающую требованиям философского планирования бизнеса, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

В связи с вышеизложенным, основной целью данной курсовой работы является выбор стратегии предприятия для осуществления успешного предпринимательства. Исходя из поставленной цели сформированы следующие основные задачи:

- теоретическое рассмотрение таких явлений как стратегия, её виды, стратегическое планирование;

- анализ выбора стратегий для успешного предпринимательства;

- характеристика философии бизнеса на примере ООО «Торговый дом «Бинком»;

- изучить формирование будущего образа организации и его миссии;

- разработать рекомендации по совершенствованию стратегии организации.

Объектом исследования выступает производственно-торговая фирма ООО «Торговый дом «Бинком» г. Владимир. Предметом - философия организации бизнеса организации во всех функциональных связях.

Структура работы: Работа состоит из введения, основной части 3-х глав, заключения и библиографического списка.

Глава 1. Описание организации ООО «Торговый дом «Бинком»

1.1 Характеристика ООО «Торговый дом «Бинком» г. Владимир

Полное наименование предприятия - Общество с ограниченной ответственностью «Торговый дом «Бинком» г. Владимир сокращенное - ООО «Торговый дом «Бинком». ООО «Торговый дом «Бинком» производственно-торговым предприятием, основанным на частной собственности. Место нахождения: г. Владимир ул. Луначарского д. 5а.

Миссия организации отражает предназначение организации в экономике и обществе она является философией и смыслом существования организации. В ней, как правило, детализируется статус предприятия, определяется основное ее предназначение и отражаются ориентиры на цены организации.

Миссией ООО «Торговый дом «Бинком» является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка: «Удовлетворение потребности потребителей в качественной и доступной продукции». Основные потребности потребителей продукции: качество продукции и ее экологическая безопасность, умеренная цена, удобство расположения торговых точек. В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку предприятия в будущем. Основными целями ООО «Торговый дом «Бинком» являются:

-получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов работников и интересов ООО «Торговый дом «Бинком»;

-обеспечение устойчивого и рентабельно работающего производства;

-соблюдение законодательства Российской Федерации;

-обеспечение экологически безопасного производства.

Предметом деятельности предприятия является производство продукции и товаров, оказание услуг населению, розничная торговля и торгово-производственная деятельность, сдача и наем имущества ООО «Торговый дом «Бинком» и другая деятельность отвечающая специфике предприятия и соответствующая действующему законодательству РФ.

В настоящее время предприятием выпускается около 300 наименований продукции:

- участок изготовления металлоизделий: ворота, заборы, оконные решетки, перила, козырьки, строительные леса телескопические растяжки;

- на участке изготовления зеркал выпускаются зеркала 14-ти видов для автомобилей и тракторов, в том числе со сложным напылением амальгамы и нагревающего слоя и зеркала с антибликовым покрытием. Все зеркала прошли аттестацию на соответствие мировому стандарту качества. Эти изделия были выставлены на конкурс «Лучшие товары на рынке Российской Федерации» и занесены в Российский каталог качества «100 лучших товаров России»;

- на прессово-сборочном участке производится продукция из металла путем холодной штамповки - детали для резино-технической продукции, корпуса для изготовления манометров, а также рассекатели пламени, скобы мебельные, баки для белья, лейки огородные, электропатроны;

- на участке изготовления товаров народного потребления производится швейная продукция.

1.2 Классификационный анализ деятельности предприятия

Проведем классификационный анализ предприятия по следующим признакам:

- ООО «Торговый дом «Бинком» является частным предприятием, так как основано на частной собственности;

- ООО «Торговый дом «Бинком» относится к коммерческим организациям, так как целью его деятельности является извлечение прибыли;

- анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия представлены в таблице 1.1., 1.2;

Таблица 1.1. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Торговый дом «Бинком»

№	Наименование показателей	Ед. измер.	2008 год	6 м-цев 2009 г.	Темп роста
			год	6 м-цев
1.	Объем производства продукции - в действующих ценах - в сопоставимых ценах	тыс. руб.	364021 391145	172079 188877	211776 206895	123,1 109,5
2.	Объем реализованной продукции	-=-	421516	179413	214785	119,7
3.	Товарооборот по торговой деятельности	-=-	32636	13649	18370	134,6
4.	Производство потребительских товаров	-=-	60614	37566	17980	47,9
5.	Объем реализации платных услуг	-=-	460,7	143	169	118,0
6.	Себестоимость производственной продукции	-=-	286588	132236	168346	127,3
7.	Издержки по торговой деятельности	-=-	688	256	342	133,4
8.	Балансовая прибыль в т. ч. - по производству - по торговой деятельности	-=- -=- -=-	70306 70058 - 58	33907 33595 232	41104 39871 238	121,2 118,7 102,5
9.	Рентабельность - от производства - от реализации	%	30,1 26,6	27,0 22,9	25,8 23,3	- 1,2 0,4
10.	Начисленный фонд заработной платы	-=-	97899	42649	57256	134,2
11.	Среднемесячная заработная плата	руб.	18921	16252	12554	77,2
12.	Среднесписочная численность	чел	172	174	165	97,2
13.	Дебиторская задолженность	тыс. руб.	12282	16537	25722	155,5
14.	Кредиторская задолженность	-=-	10344	7649	7332	95,9

При сравнении основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия, приведенных в таб.1.1., за последние 6 месяцев 2009 года с данными за 6 месяцев 2008 года, наблюдается рост объема производства продукции на 23,1% в действующих ценах и на 9,5% - в сопоставимых, но вместе с тем произошло сокращение выпуска потребительских товаров на 52,1%. Объем реализованной продукции увеличился на 19,7%, а объем реализации платных услуг на 27,3%. Балансовая прибыль увеличилась на 21,2% в том числе: по производству на 18,7% и по торговой деятельности на 2,5%. Так же не маловажными являются показатели увеличения дебиторской задолженности на 55,5% и уменьшение кредиторской задолженности на 4,1%.

Выпуск новой продукции и новых моделей с начала года составил, (см. табл.1.2)

Таблица 1.2. Выпуск новой продукции и новых моделей на предприятии

6 месяцев 2009 г.	Всего
	Количество наименований	Сумма, тыс. руб	Уд. вес в общ. объеме произ, %
По ООО «Торговый дом «Бинком»:	24	15695	7,4
металлообработка	18	15068	7,1
электротехническая	2	557	0,3
легкая промышленность	2	48	0,02
изделия художественного промысла	2	22	0,01

На предприятии производятся новые изделия, удельный вес которых во всём объёме производства составляет 7,4%.

По отношению к бюджету ООО «Торговый дом «Бинком» не бюджетное предприятие, так как не финансируется из бюджета;

По размерам ООО «Торговый дом «Бинком» относится к средним предприятиям, так как численность работающих на данном предприятии составляет 165 человек;

- ООО «Торговый дом «Бинком» имеет выгодное географическое положение по отношению к рынкам сырья, а также для экспорта продукции;

- Проведём сравнительный анализ выполнения основных показателей предприятия с основным конкурентом на рынке г. Владимира и Владимирской области Группой компаний «Экотехсервис» расположенного по адресу г. Владимир проспект Ленина 48, табл.1.3.

Таблица 1.3. Сравнение выполнения основных показателей ООО «Торговый дом «Бинком» с основным конкурентом по г. Владимиру и Владимирской области Группой компаний «Экотехсервис»

Наименование показателей	Ед. измер.	ООО «Торговый дом «Бинком»	Группа компаний «Экотехсервис»
Объем производства продукции: - в действующих ценах - в сопоставимых ценах	Тыс. руб -- --	211 776 206 895	206 500 201 740
Объем реализованной продукции	--	205 626	190 599
Производство потребительских товаров	--	17 980	37 600
Балансовая прибыль	--	41104	40 000
Объем реализации платных услуг населению	--	169	153

Из приведенных в табл. 1.3 показателей финансово-хозяйственной деятельности видно, что производственная деятельность ООО «Торговый дом «Бинком» более эффективна, чем у основного конкурента. Единственный показатель, по которому ООО «Торговый дом «Бинком» уступает Группе компаний «Экотехсервис» это объем производства потребительских товаров.

Предприятие поставляет продукцию на отечественный рынок и во многие страны ближнего и дальнего зарубежья: Украина, Эстония, Латвия, Литва. Предприятие оснащено технологическим оборудованием, позволяющим выпускать продукцию высокого качества. Основной продукцией поставляемой на экспорт являются металлоизделия, автоматические ворота, домофоны и др.

ООО «Торговый дом «Бинком» обладает налаженными связями с поставщиками материалов и комплектующих. Имеет выгодное географическое положение по отношению к рынкам сырья, а также для экспорта продукции в соседние области западной части России, Украины, Прибалтийские страны.

Объем поставок продукции за 2006-2008гг. приведены в таблице 1.4.

Таблица 1.4. Объем реализованной продукции, млн. руб

Страна	2006 год	2007год	2008 год
Российская Федерация	325	412	595
Республика Беларусь	24	38	40
Украина	8	11	19
Прибалтика	1	2	3
ИТОГО:	358	463	657

На основании приведенных выше данных видно, что большая часть продукции производимой предприятием реализуется на внутреннем рынке страны, и лишь незначительная часть продукции идет на экспорт. На внутреннем рынке основными потребителями данного вида продукции являются предприятия машиностроения (ОАО «Владимирский тракторный ОАО «ВТЗ», ООО «Облэлектроремонт», ВПО «Прогресс», Завод «Точмаш» ОАО «Завод «Автоприбор»и др.), коммерческие структуры.

В целом для продажи на территории Российской Федерации имеется обширный и устойчивый рынок сбыта. В связи с этим основная задача на рынке - поиск новых платежеспособных партнеров. Наряду с выпуском продукции предприятие должно иметь гарантийный рынок сбыта. Предприятием заключены договора на поставку продукции для ОАО «Владимирский тракторный ОАО «ВТЗ», ООО «Облэлектроремонт», ВПО «Прогресс», Завод «Точмаш», ОАО «Завод «Автоприбор», совместного белорусско-американское предприятия «Завод теплотехнических приборов», ОАО «Минскмебель».

Что касается рынка стран: Украины, Прибалтики в данных регионах также сформирован круг основных покупателей. Например: Украина (ООО «Евросклад-Сервис», ООО «СтройТранс» и др.), Прибалтика (фирма «В. О.В.», фирма «С. Скрипунаса Лемдеста» и др.). Учитывая, что в данные регионы отгрузка производится только по предварительной оплате, работа с резидентами данных регионов интересна в плане стабильности платежей и потребляемых объемов продукции.

Также основными конкурентами ООО «Торговый дом «Бинком» по выпуску и реализации сходной номенклатуры изделий и товаров по Владимиру и Владимирской области выступают: ООО «Грот», ООО «Автограф», ООО «Техносила» Рассмотрим на примере некоторых видов продукции (табл.1.5 и 1.6).

Таблица 1.5. Цены на продукцию в рублях РФ

Наименование продукции	ООО «Грот»	ООО «Торговый дом «Бинком»
Зеркало САКД 458201.001	492	443
Зеркало САКД 458201.050-01	787	684
Зеркало САКД 458201.050	786	684
Зеркало САКД 458201.007	439	392
Зеркало САКД 458201.030	701	615

Таблица 1.6. Цены на продукцию в рублях РФ

Наименование продукции	ООО «Грот»	ЧУП «Универсал Бобруйск	ООО «Автограф»
Домофон 12.25. 20.600	5930	5648	6438
Домофон 12.25. 20.650	6176	5882	6529
Домофон 12.25. 20.900	7324	6976	7952
Домофон 12.25. 20.1000	7893	7518	8420
Домофон 12.25. 20.1100	8699	8285	9362

Анализ конкурентов показывает, что цены на выпускаемую продукцию, на 5-15% выше чем на ООО «Торговый дом «Бинком». Постоянно ведется работа по изучению конъюнктуры цен. Цены устанавливаются и корректируются с учетом объема реализации продукции и цен предприятий - конкурентов.

Продукция ООО «Торговый дом «Бинком» является наиболее конкурентоспособной, т.к обладает высоким качеством (соблюдение всех норм и правил технологического процесса) и низкой ценой по сравнению с другими производителями, поэтому предприятие является основным поставщиком на рынке одноименной продукции по Владимиру и Владимирской области.

Успешная продажа товара связана со своевременным проведением рекламы (дается реклама в различные информационные справочники, каталоги, интернет) благодаря чему расширяется круг потенциальных клиентов предприятия, а также участие в различных выставках, что позволяет изучить спрос на продукцию - это позволяет повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции.

На 2009 год намечено ряд организационных мероприятий по выпуску новых изделий, в том числе товаров народного потребления.

Разработан план мероприятий по повышению качества и конкурентноспособности выпускаемой продукции, где предусмотрена разработка документации по внедрению системы менеджмента качества по ИСО 9001 версии 2001г.

Разработаны мероприятия по экономии электроэнергии, сырья и материалов, теплоэнергии на 2009 год. На предприятии работает фирменный магазин для реализации собственной продукции.

На данном этапе функционирования предприятия основной проблемой является приобретение более нового, производительного оборудования, приобретение качественного сырья и материалов для избежания затрат на производство брака, внедрение в производство новые достижения в развитии техники и технологий, а также поиск и освоение новых рынков сбыта выпускаемой продукции.

1.3 Процесс выбора действующей стратегии ООО «Торговый дом «Бинком»

Когда фирма работает несколько лет, у нее уже сложились такие основные ориентиры как: видение, миссия и цели. Поэтому процесс разработки стратегического плана начинается не с выработки этих основных ориентиров, а с анализа внешней и внутренней среды, т.е. сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними сильными и слабыми сторонами организации. Затем оценивается востребованность и происходит корректировка основных ориентиров фирмы, вырабатываются и оцениваются стратегические альтернативы, выбирается лучший вариант стратегии и формализуется в стратегический план. Процесс разработки стратегического плана для вновь созданного предприятия см. рис.1.

Рисунок 1. Процесс разработки стратегического плана для вновь созданного предприятия

Рассмотрим этапы процесса стратегического плана на основании рис.1.:

1. Миссия организации отражает предназначение организации в экономике и обществе она является философией и смыслом существования организации. В ней как правило детализируется статус предприятия, определяется основное ее предназначение и отражаются ориентиры на цены организации.

Миссией ООО «Торговый дом «Бинком» является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка.

2. Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Основными целями ООО «Торговый дом «Бинком» являются:

- получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов работников и интересов ООО «Торговый дом «Бинком»;

3. В процессе своей деятельности ООО «Торговый дом «Бинком» подвергается влиянию множества факторов как внешней, так и внутренней среды.

Основными факторами внешней среды, влияющими на деятельность предприятия являются:

- поставщики - так как предприятие в процессе своей деятельности имеет дело с поставщиками, то ему приходиться налаживать с ними тесный контакт, что в свою очередь дает возможность получать необходимое сырье и материалы хорошего качества и по приемлемой цене и в необходимом объеме. Так как у ООО «Торговый дом «Бинком» большая номенклатура выпускаемых изделий, то в процессе своей деятельности ему приходится работать с большим количеством поставщиков. К основным относятся: ОАО БРТИ, ОАО «Химволокно»; РУП МАЗ, Гомельский стеклозавод и т.д.

- потребители - этот фактор на современном этапе развития маркетинга является основным, так как именно спрос потребителей на предлагаемую им продукцию решает, сможет ли предприятие возместить свои убытки и получить прибыль. Продукция, выпускаемая данным предприятием приобретается в основном машиностроительными организациями такими, а так же частично фирмами.

- законы и государственные органы - государство оказывает влияние на предприятие через налоговую систему, государственную собственность, бюджет, законодательные акты.

- конкуренты - представляют собой важнейший внешний фактор. Если не удовлетворять нужды потребителей более эффективно, чем конкуренты, то организация просуществует недолго. Важно понимать, что потребители не единственный объект соперничества организаций. Конкурентную борьбу ведут за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплаты труда и характер отношений руководителей с подчиненными. По производству металлоизделий главным конкурентом ООО «Торговый дом «Бинком», в рамках г. Владимира и Владимирской области, является Группа компаний «Экотехсервис», но продукция нашего предприятия является конкурентоспособной из-за высокого качества и более низкой цены.

4. К факторам внутренней среды относятся:

- миссия - миссия предприятия отражает его предназначение в экономике и обществе, в ней детализируется статус предприятия, определяется основное его предназначение и отражаются ориентиры на цены предприятия.

- цели - это конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для него желательным и на достижение которых направлена деятельность предприятия.

- ресурсы - они включают в свой состав трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы и технологии, используемые на данном предприятии. Что касается трудовых ресурсов, то средний возраст работающих на предприятии составляет 30-45 лет и основная масса работников имеет среднее образование.

На предприятии в основном используется сильно изношенное оборудование, которое требует частых ремонтов и подналадок, что в свою очередь приводит к снижению производительности.

5, 6. На данном предприятии действует общая корпоративная стратегия, которая используется, главным образом, ввиду зависимости предприятия от внешней среды.

Степень зависимости от внешней среды существенно влияет на выбор стратегии предприятия. Бывают такие ситуации, когда предприятие настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость может играть большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения организации, например законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.

7, 8. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.

Деятельность предприятия успешно реализует свою стратегию, так как следует следующим правилам.

Во-первых, цели, стратегии и планы хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает предприятие, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии.

Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имеет план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксирует достижение каждой цели.

Глава 2. Стратегия организации. Философия бизнеса

2.1 Стратегическое управление организацией

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с анг. / Научн. ред. и вст. ст.Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 2004. с - 73.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2005. - с. 77. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

анализ среды

определение миссии и целей

выбор стратегии

выполнение стратегии

оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1.Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2.Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3.Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Хомер А. Менеджмент.2-е изд., перераб. и доп.; М.: Экономика, 2004. - с. 66..

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры фирмы. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. - М.: Институт международного права и экономики, с. 103.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной - получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы Виханский О.С. Стратегическое управление - М.: МГУ, 2001.с - 132. .

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник-М.: Экономистъ, 2004. -216с..

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции Голубков Е.П .Основы стратегического менеджмента: Учебник - М.: Финпресс, 2005. - с. 44..

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала Голубков Е.П .Основы стратегического менеджмента: Учебник - М.: Финпресс, 2005. - с. 46..

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

корректировка, если она необходима и возможна Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник-М.: Экономистъ, 2004. - 223с..

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

2.2 Формирование образа будущего организации

При рассмотрении развития рыночных отношений в России можно заключить, что организационное развитие субъектов рынка проходит в соответствии с объективными экономическими, системо-генетическими законами и закономерностями развития организаций и законами системного анализа. В результате исследований были вскрыты следующие закономерности. Закономерность запаздывания. Всякая спроектированная организационная структура в виде управленческой системы или др., по своим параметрам закономерно отстает от постоянно развивающейся рыночной ситуации. Целью любой организационно-производственной системы является удовлетворение потребностей общества, которые носят динамичный, спонтанный, слабо прогнозируемый характер. Данный процесс имеет свою длительность, чем и объясняется отставание показателей и функциональных параметров организационных структур от требуемых на рынке. Данная закономерность определяет действие внешних факторов на организационную систему.

Закономерность неадекватности. Любая организационная структура, спроектированная на достаточно конкретные и прогнозируемые условия рынка, всегда не соответствует ему в силу действия внутренних факторов организационной системы. Главным фактором, обуславливающим действие данной закономерности, является человеческий фактор. Следствием закономерности неадекватности является фактор некомпетентности, данное свойство проявляется тогда, когда организация полностью или частично изолированно функционируя от других специализированных организаций, пытается адекватно и своевременно реагировать на все внешние возмущения. В результате действия вышеприведенных закономерностей организационная структура становится неэффективной, громоздкой, так как в ней наблюдается множество остаточных элементов, функционирование которых в структуре организации нецелесообразно и нерентабельно, приводит к убыткам. В тоже время новые элементы, адекватные внешним условиям, не всегда могут эффективно выполнять свои функции, так как не всегда обеспечены полной информацией и компетентными специалистами, содержание которых в “замкнутых” организациях не позволяет их полностью загрузить, что приводит к дополнительным накладным расходам Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2005. - с. - 196.. В целях снижения действия негативных факторов, индуцированных вышеперечисленными закономерностями, на организацию предлагается подход по формированию многоуровневой организационной системы. Сформированная общая концепция многоуровневой системы основывается на следующих принципах.

Принцип комплексности - определяет наличие в многоуровневой системе полного перебора функций по управлению организацией в условиях рыночной экономики. Полный перебор функций определяется декомпозицией основных направлений деятельности производственной организации в соответствии с основными декомпозиционными циклами.

Принцип адекватности - определяет необходимый и достаточный набор элементов организационной структуры управления организацией, соответствующий условиям внешней среды.

Принцип интегрированности - позволяет методами вертикальной и горизонтальной интеграции определить гибкие организационные формы управления внутри многоуровневой системы для повышения компетентности и снижения времени принятия решений.

Принцип экономичности - многоуровневая система позволяет распределить все задачи по управлению организацией по специализированным элементам управления многоуровневой системы, чем обуславливаются меньшие затраты на процесс управления и минимизация ошибок приводящих к убыткам.

Принцип адаптивности - определяет возможность конкретных организаций, используя потенциал всей многоуровневой системы перестраиваться под действием внешних и внутренних факторов и противостоять энтропийным тенденциям Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2005. - с. - 203..

2.3 Формулирование миссии организации

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Например, если бы руководители фирмы “Бюргер Кинг” не знали, что основной целью фирмы является предоставление людям недорогой, быстро приготовленной пищи, они не смогли бы логически решить, стоит ли вводить в меню 10-долларовый обед с бифштексом или предложить новый фирменный сэндвич за 1,5 долларов. Ведь убедительные аргументы можно было бы привести в пользу бифштекса, используя довод, что общий объем продаж будет больше, если фирма сможет получать по 10 долларов, за одно блюдо Лапыгин Ю.Н. Основы управленческого консультирования / 3-е изд., перераб. и доп. - М.: КноРус,2004. - 304 с..

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации. Неудивительно, что такие исключительно преуспевающие организации, как “Ай Би Эм”, “Дельта ЭарЛайнз”, “Истмен Кодак” и Гарвардский университет, имеют формально выраженную, ясно изложенную формулировку своей цели.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы, с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат? Управленческое консультирование (ОУК). - Владимир: ВГПУ, ВИБ, ВлГУ,2003. - 117 с.

Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Как сказал Питер Ф. Друкер: “Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства - создание клиента”. Если предпринимательство берет на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным образом, если некоммерческая или общественная организация последовательно работает над удовлетворением потребностей своих “клиентов”, она обязательно должна получить поддержку, которая ей необходима для продолжения своей деятельности Медведев В.П. Менеджмент: учебно-методическое пособие. - М.: ВАВТ, 2005. - с. 132..

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: “Конечно, получать прибыль”. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: “Кто наши клиенты?” и “Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?” Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами Котлер Филипп, Армстронг Гари, Сондерс Джон, Вонг Вероника. Основы маркетинга: пер. с англ. - 2-е европ.изд. - С-Пб.: Издат. дом «Вильямс», 2005. - с. 133..

Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании “Форд” как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что, если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, 2005. - с. 54-56..

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации. Например, Теодор Ливитт предполагает, что железные дороги не смогли сохранить высокую конкурентоспособность и прибыльность, потому что их руководство определило свою миссию как железнодорожное, а не транспортное предприятие. Они не увидели и не учли изменения в технологии и конкуренции, например, развитие грузового автотранспорта, воздушного транспорта и контейнерных морских перевозок. Хотя имелись и другие факторы, но основной причиной банкротства гиганта “Пени Сентрал Рейлроуд” стала ориентация только на железнодорожные перевозка.

Глава 3. Формирование стратегии организации рекомендации по совершенствованию стратегии ООО «Торговый дом «Бинком»

3.1 Формулирование стратегии организации

В стратегическом управлении и планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Планирование вызывает все больший интерес у развивающихся фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

Сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организации. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.

Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей - приростного (инкременалистического) и предпринимательского.

Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник-М.: Экономистъ, 2004. -263.с. .

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они формируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.

Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, фирма, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию организации на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по-другому: цель - оптимизация потенциала прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.

Опыт реорганизации систем управления коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями, требует много времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии. Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому типу поведения следует отдать предпочтение Балдин И.В., Беляцкий Н.П., Дорошек Л.В. и др. Основы менеджмента: учебно-практическое пособие. - Мн.: БГЭУ, 2002. - 69 с. .