Мотивация и стимулирование персонала

4

АННОТАЦИЯ

Курсовая работа содержит 47 страницу, в том числе 4 таблицы, 20 источник литературы.

В данной работе изложены основные положения и произведен расчет экономической эффективности по предлагаемым мероприятиям стимулирования и мотивации персонала.

В первой главе рассмотрены теоретические основы данной проблемы.

Во второй главе проведен анализ организационной структуры предприятия и предложены рекомендации, и мероприятия по совершенствованию существующей системы стимулирования персонала.



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ КАК ОДИН ИЗ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность мотивации и стимулирования персонала на предприятии

1.2 Подходы к разработке системы стимулирования персонала

1.3 Специфика построения системы мотивации и стимулирования на торговом предприятии

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ГК «СТРОИТЕЛЬНЫЙ БУМ»

2.1 Краткая характеристика деятельности ГК «Строительный Бум»

2.2 Анализ системы управления персоналом ГК «Строительный Бум»

2.3. Описание рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

В быстро меняющемся мире важно не отстать от мировых достижений в мотивации труда. В рыночной экономике при острейшей конкуренции важным фактором развития предприятия является соотношение цены и качества товара.

Имея современное оборудование, отработанное технологическое производство, необходимую сырьевую базу совсем не означает, что предприятие будет успешно работать. Ведь то же самое может быть и у конкурентов. И тогда остается последнее, человеческие ресурсы. Способность человека к рационализации и творчеству может проявиться в оптимизации издержек производства, нестандартного подхода к решению проблем, в кардинальной мере изменить приложение труда и построить новые схемы функционирования предприятия, это в свою очередь и определяет уникальность человеческого фактора.

Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создание необходимой заинтересованности работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышения качества выполняемых работ.

Система стимулирования, встроенная в общий механизм, дает дополнительную возможность влиять на конкурентоспособность предприятия. Повышение квалификационного уровня работников усложняет содержание и условия их труда, результативность оценивается по все большему числу параметров. Образованность, которая поднимает человека на более высокий уровень видения и понимания работы предприятия. Уменьшается интервал в целях и задачах между работником и фирмой. Повышение качества рабочей силы повышает качество труда, а оно, в свою очередь, выражается в высоком качестве произведенной продукции. Все больше осознается важность созданного товара, что именно от их труда зависит как свое, так и фирмы будущее.

Актуальность данного исследования, заключается в исключительно важной проблеме мотивации и стимулирования деятельности персонала современного предприятия в формирующейся рыночной экономике.

В связи совсем изложенным выше, целью данной работы является исследование основных подходов к проблеме эффективного стимулирования деятельности персонала.

Объектом исследования является ГК «Строительный Бум». Предмет исследования - система стимулирования и мотивации в ГК «Строительный Бум».

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- раскрыть теоретические подходы к проблеме мотивации деятельности кадров;

- рассмотреть современные формы и методы стимулирования труда в ГК «Строительный Бум»;

- проанализировать практическое применение системы стимулирования в ГК «Строительный Бум».

- провести анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- предложить комплекс мероприятий для усовершенствования системы стимулирования и мотивацию торгового персонала.

В связи с этим, формам и методам стимулирования персонала в работе уделено особое внимание. Метод исследования - структурный анализ торговой деятельности на примере ГК «Строительный Бум» .

Эффективность деятельности предприятия можно исследовать на основании анализа множества факторов. В данной работе предпринята попытка такого исследования на основе анализа системы стимулирования и мотивации.

Методологическую основу исследования составила теория, выработанная в трудах ведущих отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента и управления: Кибанова А.Я., Дураковой И.Б., Егоршина А.П. и других авторов.



ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ КАК ОДИН ИЗ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ ПЕРСОНЛА

1.1 Сущность мотивации и стимулирования персонала

Мотивация (лат. motivatio) - динамическая система взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека или животного. Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности.

В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы.

Общепризнанно и распространено, даже среди широких кругов экономистов, несколько иное определение мотивации, которое например, изложили в своей книге авторы «Основ менеджмента»: «Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации», которое с нашей точки зрения не совсем корректно, т.к. мы считаем, что мотивация - это стремление, побуждение, внутренние психические процессы, а в данном определении ясно сказано, что мотивация есть внешнее воздействие на человека (что в определённом смысле схоже с понятием стимулирования, о чем будет сказано ниже).

Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала (способности и склонности человека), состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е. мотивационного.

Внешне субъект управления может воздействовать на работника либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.

Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне него, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени [3, C.215].

Мотивация и стимулирование - это разные вещи.

Мотив - это то, что находится внутри человека и заставляет человека двигаться, реализовывать свой потенциал.

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Стимул - это то, что находится снаружи, все то, что человек считает для себя ценным.

Таким образом, с нашей точки зрения, любые блага, материальные или духовные, удовлетворяющие потребностям человека, если их получение предполагает трудовую деятельность, следует называть стимулами труда. Или можно сказать, что благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.

Существует следующая классификация видов стимулирования:

- Материально-денежное стимулирование. Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Применение теории потребностей А. Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа - физиологические, потребности уверенности в будущем и признании. Отсюда вытекают основные функции заработной платы:

- воспроизводственная;

- статусная;

- стимулирующая.

- Материально-социальное стимулирование. Как и материально-денежные стимулы, материально-социальные стимулы являются внешними вознаграждениями. Но следует заметить, что иногда "гигиенические факторы" Герцберга могут становиться стимулами, и наоборот стимулы могут трансформироваться в условия возникновения мотивов ("гигиенические факторы"). При получении вознаграждения, которое выполняет функции стимула, оно утрачивает последнее. Это можно показать на следующем примере. Работнику пообещали, что если он повысит производительность своего труда, его переведут на другую, например, более интересную работу. Здесь перевод на другую работу - стимул, но после того, как он получит это благо (стимул), перевод перестает исполнять роль стимула и становится условиями (точнее их изменением). Поэтому можно сказать, что когда есть потребность во благе и есть возможность его получить - это стимул, если же благо получено и потребность удовлетворена, то бывший стимул становится "гигиеническими факторами", если же потребность не удовлетворена или удовлетворена частично - благо продолжает играть роль стимула.

- Морально-психологическое стимулирование. Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов, моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной) [13, C.205].

Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которых могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и другие).

Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти и независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться [10, C.125].

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие.

Основными функциями мотивации являются:

- побуждение к действию,

- направление деятельности,

- контроль и поддержание поведения.

Научные подходы к изучению мотивационного процесса начали формироваться в XIX веке. Они связаны, прежде всего, с развитием психологической науки.

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать, так или иначе. Эти теории отражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. Из рассматриваемых теорий к ним относятся: «Иерархическая теория А. Маслоу», «Теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера», «Теория трех потребностей Д. МакКлелланда» и «Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга».

Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу опирался на идею наличия у людей множества различных потребностей. Маслоу разделил эти потребности на пять основных категорий.

Физиологические потребности: являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилище, одежде, отдыхе, сексуальные потребности и другое.

Потребности в безопасности: включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребности в безопасности является, например, покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию [9, C.302].

Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности. Это потребности в привязанности, принадлежности к какой-либо общности, одобрении со стороны других, чувстве социального взаимодействия, дружбе.

Потребности в уважении включают внутренние факторы уважения, такие как самоуважение, самостоятельность, компетентность, личные достижения и внешние факторы уважения статус, уважение со стороны окружающих, признание.

Потребности в самовыражении - потребность в самореализации, достижении предела своих потенциальных возможностей, росте как личности.

Предложенная Маслоу иерархическая концепция мотивации достаточно логична и дает менеджерам понимание фундаментально важного факта зависимости характера формирования мотивов работников от многочисленных факторов и, прежде всего, от уровня их благосостояния. Иерархия потребностей А. Маслоу показана на рисунке 1.

К сожалению, эмпирические исследования не подтверждали абсолютную применимость этой теории в практических ситуациях.

Идеи Маслоу об иерархии потребностей оказали сильное влияние на представление о том, как эффективно мотивировать сотрудников организации. Позже К. Алдерфер, из Йельского университета, воспользовавшись идеями Маслоу и других авторов, сформулировал более применимый подход, который получил название «теория выживания, принадлежности и роста». Для понимания алдерферовской теории ключевыми являются четыре компонента: последовательность удовлетворения, разочарование (фрустрация), обратная последовательность разочарования, устремление.

Из рассмотренных выше двух теорий потребностей концепция Маслоу известна более широко и чаще применяется в организациях. Модель же Алдерфера является потенциально более применимой из-за того, что обеспечивает более современное рассмотрение и использование более глубоких знаний о человеческих потребностях и их роли в организациях.

Опираясь на работу Муррея, исследователи Девид МакКлелланд и Джон Аткинсон внесли свой вклад в понимание важной роли потребностей в успехе, причастности и власти для деятельности организаций. Каждая из названных потребностей может оказаться мощным фактором мотивации работников.

Потребность в успехе предполагает стремление к достижению трудных и увлекающих целей. Индивиды, для которых в высокой степени характерна потребность в успехе, получают удовлетворение, достигнув результата, независимо от того, заметил ли это кто-нибудь или нет.

Если сопоставить приобретенные потребности по МакКлелланду с потребностями в иерархии Маслоу, то потребность успеха находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении.

Потребность в причастности выражается в стремлении к теплым и дружеским отношениям с другими людьми. Люди с сильно выраженной потребностью в причастности любят работать в тесном контакте и кооперации со своими сотрудниками.

Потребность в причастности по МакКлелланду схожа с социальными потребностями по Маслоу. Люди, которые в высокой степени обладают потребностью в причастности, бывают удовлетворены организационной ситуацией, которая обеспечивает социальные возможности. Поэтому они предпочитают работать в близком контакте с сотрудниками или клиентами.

В обычных условиях организации должны стараться уклоняться от найма на работу искателей личной власти. Напротив, людей, которые обладают социализированным стремлением к власти, следует тщательно искать и готовить для важных руководящих ролей, которые позволят им использовать власть на пользу организации [5, C.33-35].

Двухфакторную мотивационно - гигиеническую концепцию сформулировал американский психолог Фредерик Герцберг на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах.

Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали удовлетворенность работой, или наоборот неудовлетворенность.

Ответы опрашиваемых были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Один характеризует связь между факторами и уровнем неудовлетворенности работников, а другой - между факторами и уровнем удовлетворенности. Причем факторы в обоих случаях - разные. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами контекста, или гигиеническими факторами, а вторую - мотиваторами.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы - с самим характером и сущностью работы.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связываются с содержанием работы и потребностями личности в самовыражении. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

К гигиеническим факторам Герцберг отнес: способ управления, политику компании, отношения с непосредственным руководителем, условия труда, заработную плату, отношения с сотрудниками, отношения с подчиненными, статус и безопасность.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обучению и познанию окружающей действительности. Ниже мы рассмотрим две теории, относящиеся к этой группе - «Теорию справедливости С.Адамса» и «Теорию ожиданий В. Врума».

Теория ожиданий утверждает, что индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным образом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида. Теория основывается на использовании трех переменных или отношений.

Взаимосвязи между затратами труда и результатами: оценивается субъективным ожиданием того, что затрата определенного количества усилий приведет к получению необходимого результата.

Взаимосвязи между результатом и вознаграждением: оценивается степенью уверенности индивида в том, что достигнутый в обусловленных пределах результат приведет к получению желательного вознаграждения.

Ожидание измеряется индивидом с помощью, так называемой субъективной вероятности, которая имеет значение 1, если индивид абсолютно уверен в том, что событие наступит и 0 - если он уверен, что событие не наступит. Соответственно, значения в интервале от 1 до 0 эта вероятность принимает по мере того, как уверенность индивида в том, что событие состоится, падает [12, C.58].

Разработанная Стейси Адамсом «теория справедливости» постулирует, что каждый человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к усилиям, затраченным на выполнение работы, а затем соотносит это отношение с аналогичным отношением, которое складывается для других людей, выполняющих аналогичную работу. Если такое сравнение приводит работника к выводу, что эти относительные величины приблизительно равны, ситуация субъективно воспринимается как справедливая. Если же сравнение показывает дисбаланс, то человек считает, что имеет место несправедливость [1, C.303-305].



1.2 Подходы к разработке системы стимулирования персонала

Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Все действия представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег [6, C.45-51].

Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

- Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

- Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

- Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

-Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

- Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.

Исторически сложившийся еще в давние времена подход к мотивации получил название метода «кнута и пряника». Суть этого подхода очень точно отражает социальную философию, которая господствовала в обществе на протяжении многих столетий. Всех, кого можно заставить работать с помощью кнута, то есть под угрозой наказания, следует мотивировать именно так. Там же, где наказывать опасно или невозможно, следует использовать поощрение. В средних ситуациях следует комбинировать поощрения и наказания. Это отчетливо видно на примере различия методов мотивации в античном обществе или в средние века. Если податные сословия зачастую работали из страха перед наказанием, то воины и феодалы служили за награды или привилегии.

Комплексная система мотивации труда, учитывающая самые различные факторы, стимулы, особенности приведет к действительно, серьезному успеху. По приоритету факторы отсортированы от самых мощных, наиболее действенных, до менее действенных, но все равно важных элементов системы мотивации.

На первом месте стоит эффективная оплата труда. Эффективная - значит, во-первых, справедливая для работников и, во-вторых, эффективная для организации, то есть имеющая определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачная, понятная [13, C.58].

Второе место занимает социальная сфера. То есть все социальные льготы, услуги, преимущества, которые предоставляются работникам за то, что они работают в данной организации, на данном предприятии.

Третье место занимает менеджмент, точнее принципы руководства. От этого зависит очень многое. Иногда человек уходит с более оплачиваемой работы к более умному шефу. Принципы руководства определяются через корпоративные положения, которые регулируют отношения между руководителями с одной стороны и подчиненными с другой. Это - совместная работа и положительное отношение к сотрудникам с одной стороны, верность и лояльность руководству и компании - с другой.

Четвертое место занимает система участия. Люди тогда хорошо работают, когда они знают, что происходит, когда они принимают участие в достижении тех или иных результатов, видят в измеримом виде, движутся ли они в нужном направлении и достигают ли они поставленных результатов или нет. Соответственно, это делается через их участие в принятии решений, через сотрудничество при выработке тех или иных решений.

Пятое место, менее действенный инструмент, но он тоже достаточно важен, - информирование работников. Вы, может быть, не всегда с ними советуетесь, но Вы даете необходимую работникам информацию, они знают о делах организации, о ее успехах, быть может, поражениях, но они понимают, что это их организация, и она очень многое делает.

Все это очень серьезно преломляется в том, что называется культурой организации. Соответственно, от корпоративной культуры недалеко ушел имидж, или образ организации.

Следующее место занимает обучение персонала. Обучение - это тоже своеобразная мотивация. Поощряют тех людей, кто лучше развивается, кто наиболее ценен для организации.

Следующий очень важный элемент: люди лучше работают, когда они работают в маленьких коллективах. На производстве это называется “бригады”, в исследовательских организациях это называется “проектные группы”. В маленьком коллективе, который работает над решением какой-то конкретной задачи в случае проекта, или работает для решения той или иной производственной задачи - в бригаде, люди работают лучше.

Следующий элемент - содержание труда. Мероприятия, которые направлены на качественные изменения труда. Одно дело работать на конвейере и заниматься рутинной работой, другое дело менять эту работу. Это может быть и надомная работа, и коллективная, как в бригаде, проектной группе. Соответственно, если руководство обладает гибкостью в понимании важности той или иной работы, оно может разрешить работать в том или ином виде [4, C.121-122].

Следующий мотиватор - рабочее время. Если вовремя отпускать работников, действительно в 18 часов домой, а не заставлять их каждый день перерабатывать и сидеть - это тоже очень ценно. Ведь, как бы хорошо к сотруднику не относились, как бы ни работали все остальные виды мотивации, он имеет еще массу дел вне работы, у себя дома, в семье. Скользящий рабочий график, неполный рабочий день, гибкое распределение отпусков, рабочего времени, продолжительности отпуска и так далее поможет решить эту проблему [13, C.56-58].

Последнюю строчку занимает оценка персонала. Если сотрудники знают, что их регулярно оценивают, за их результатами следят, значит, они знают, что они не безразличны и ценны для компании.

Перечисленные компоненты комплексной системы мотивации труда дают возможность представить эту систему действительно как систему, с разных сторон.

1.3 Специфика построения системы мотивации и стимулирования на торговом предприятии

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования».

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Отвечая на этот вопрос, «какой должна быть идеальная работа для подчиненных?», не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

Итак, идеальная работа должна:

-иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

-оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

-давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

-обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

-приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета, расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. При отсутствии (по каким-либо причинам, - например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

-премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

-премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

-должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

-работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;

-дополнительные усилия работников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Было проведено исследование эффективности методов стимулирования работников. Используемые компаниями формы поощрения можно разделить на несколько групп.

Первая группа:

-ценные подарки - в 64 компаниях;

-моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.) - в 58 компаниях;

-отгулы и дополнительные отпуска - в 40 компаниях.

Вторая группа менее распространена:

-внесение имени сотрудника в анналы истории;

-вывешивание портрета наиболее отличившихся сотрудников на доску почета;

-награждение памятными значками - в 11 компаниях.

В целом вторая группа известна нам по ст. 131 КЗоТ РФ.

Третья группа выглядит несколько экзотично:

-компании в качестве поощрений берут у сотрудников в долг под проценты;

-три компании предлагают сотрудникам участие в прибыли;

-две компании даже продают сотрудникам акции.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ГК «СТРОИТЕЛЬНЫЙ БУМ»

2.1 Краткая характеристика деятельности ГК «Строительный Бум»

Объектом исследования курсовой работы является Компания «Строительный Бум». Компания «Строительный Бум» - это одна из крупнейших в области сеть по продаже строительных, отделочных материалов и товаров для дома. Созданная 29 декабря 2006 года, вот уже на протяжении 5 лет сеть магазинов «Строительный Бум» предлагает своим покупателям только лучшие образцы торговых марок, новых идей и инноваций в области строительных и отделочных материалов, свето-, электротехники и товаров для дома. Основная идея магазинов «Строительный Бум» - сделать покупки максимально комфортными и экономными в плане времени и цены. Компания находится в г. Оренбурге, в марте 2007 года она вышла на рынок г. Орска. Инвестиции в открытие магазина в г. Орске площадью 2000 кв.м. и числом ассортиментных позиций 20 тыс. наименований составили порядка 45 млн. рублей. Компания предоставила 120 новых рабочих мест. За десятилетний период своего развития компания выросла в крупнейшую оптово-розничную сеть формата DIY (Do It Yourself - «сделай сам») в Оренбургской области.

Организационно-правовая форма компании - общество с ограниченной ответственностью. Фирменное наименование общества - ООО «Торговая компания «Строительный Бум». Общество имеет устав и учредительный договор.

Организационная структура ГК «Строительный Бум» относится к линейно-функциональному типу. Возглавляет ГК «Строительный Бум» генеральный директор. В непосредственном подчинении генерального директора находится команда управленцев высшего звена, включая помощника директора: главный бухгалтер, финансовый директор, руководитель юридической службы, аудитор, директор по развитию и экономике, исполнительный директор, директор розничной сети, директор по персоналу, руководитель службы экономической безопасности. Руководитель каждого функционального направления возглавляет соответствующее подразделение. Первым заместителем генерального директора является директор по развитию и экономике.

Основные показатели деятельности компании за три последних года представлены в таблице 1.

Таблица 1 Основные показатели деятельности ГК «Строительный Бум»

Показатель	Годы	Абсолютное изменение показателя
	2006	2007	2008	2007 / 2006	2008 / 2007
Выручка от реализации, тыс.руб.	1 356000	2 100700	2 500740	+ 744700	+ 400040
Прибыль, тыс. руб.	320000	500000	610000	+ 180000	+ 110000
Рентабельность, %	23,2	22,3	25,7	- 0,9	+ 3,4
Среднесписочная численность работников, чел.	457	589	934	+ 132	+ 345
Оборот кадров по приему, %	23,1	27,6	42,3	+ 4,5	+ 14,7
Оборот кадров по выбытию, %	15,7	20,4	22,8	+ 4,7	+ 2,4
Текучесть кадров, %	13,9	17,2	19,5	+ 3,3	+ 2,3
Средняя заработная плата по компании, руб.	8 500	9 700	12 500	+ 1 200	+ 2 800
Производительность труда, тыс. руб./чел.	2 963,8	3 494,6	2 513,3	+ 530,8	- 981,3

Как видно из таблицы 1, на протяжении трех лет по приведенным показателям наблюдается положительная динамика. В таблице 2 представлено относительное изменение показателей. Значения показателей 2008 и 2007 года пересчитаны к показателю предыдущего периода, 2007 и 2006 году соответственно.

Таблица 2 Динамика показателей деятельности предприятия

Показатели	Рост / падение показателей по сравнению с предыдущим годом
	Годы
	2007/2006, %	2008/2007, %
Выручка от реализации	154,92	119,04
Прибыль	156,25	122,00
Среднесписочная численность работников	128,88	158,57
Средняя заработная плата по компании	114,12	128,87
Производительность труда	117,91	71,92

Из таблицы 2 видно, что рост показателей в 2007 году по сравнению с 2006 годом был большим по сравнению с ростом показателей 2008 года к 2007 годом. Этому есть объяснение. В 2008 году компания открыла два новых магазина, которые еще не вышли на планируемый уровень производительности. Причем, с целью снизить интенсивность труда торгового персонала была увеличена численность работников. Социальные условия работы стали привлекательнее. Несмотря на данное положение, необходимо совершенствовать условия работы и оптимизировать бизнес-процессы с целью роста производительности труда.

На предприятии полностью автоматизирован бухгалтерский и управленческий учет. Это позволяет оценить конкурентоспособность предприятия, его потенциал и возможности в деловом сотрудничестве и выявить, насколько эффективно обеспечивается реализация экономических интересов всех участников хозяйственной деятельности.

2.2 Анализ системы управления персоналом ГК «Строительный Бум»

На сегодняшний день ГК «Строительный Бум» - это сложная структура. Она не просто продает товар, она стремится делать это на высочайшем уровне, а потому включает в себя множество подразделений, каждое из которых выполняет свои задачи.

ГК «Строительный Бум» продолжает развиваться, создавая по возможности то, что скажет о себе ярко, громко, выйдет за границы обычного. Значимым моментом для горожан является то, что «Строительный Бум» - еще и очень хороший работодатель: заботливый, стабильный, процветающий.

Главная цель по управлению персоналом в ГК «Строительный Бум» - обеспечить фирму необходимым персоналом, поддержиостиль»вать на высоком уровне квалификацию персонала, создать сотрудникам условия для эффективной работы.

В 2006 году получила свое развитие служба персонала. Если раньше направление «персонал» было представлено начальником отдела кадров и заместителем директора по персоналу, то теперь кадровое подразделение выполняет больше функций. В структуре кадровой службы появился отдел по развитию персонала, представленный тремя штатными единицами - менеджерами по развитию персонала. В компании отработаны процедуры набора персонала, адаптации, аттестации и развития, обучения персонала. Каждые полгода сотрудники компании направляются на тематические семинары, конференции, тренинги для совершенствования имеющихся навыков и приобретения новых.

Так служба персонала выполняет следующие функции:

1) функция планирования - постановка цели - изучить навыки культуры общения в коллективе, совместного обсуждения возникающих проблем и принятия оптимальных решений, разработать пути повышения эффективности организационных систем, планирование численности работающих, программ по обучению. Рекомендуется включить в основные управленческие задачи: задачи, связанные с действием человеческого фактора (кадровые вопросы, учет социально-психологического климата в коллективе и т.п.). Недоучет человеческого фактора, т.е. все то, что зависит от человека, его возможностей, желаний, способностей - приводит к тому, что на производстве увеличиваются сбои в работе, следствием чего является потери в производительности труда. В организации принимаются во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы организация избегает завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.;

2) функция организации - цель: упорядочение работы, как самого менеджера, так и подчиненных. На этой стадии менеджер сталкивается с наибольшими трудностями, поскольку он работает в условиях сложной структуры, где проявляют себя: и отдельный работник, и формальная организация (коллективы), и неформальные объединения людей внутри групп работающих, а также большие массы (группы) людей. Главная трудность работы руководителя в процессе организации работы является способность воздействовать на своих подчиненных. Я считаю, что залогом успешного выполнения этой функции управления является умение правильно общаться с людьми, умение вести деловые переговоры и др;

3) функция мотивации - это система побудительных сил, способствующих выполнению определенной цели. Основное задание руководителя на этом этапе работы - это создание у работников внутренних побуждений к активной трудовой деятельности, переживание удовлетворенности от труда. Чем мотивирует наша организация? Хорошие условия работы: просторные и светлые кабинеты, полностью оборудованные рабочие места, руководитель поможет ощутить каждому сотруднику результаты его труда, обеспечение коллектива полной и достоверной информацией, связанной с реализацией заданий, обучение сотрудников, командировки, посещение лекций и семинаров, проведение совместных мероприятий;

4) функция контроля - руководитель не стремится уличить кого-то в неверных действиях, поступках, а своевременная помощь (одобрение, поощрение и другие стимулирующие воздействия). Это помогает выполнять общую управленческую цель не только руководителю, но и подчиненным.

Учет управления персоналом ведется в программе «1С - Предприятие», существуют положения об аттестации, адаптации, наставничестве, обучении персонала, о кадровом резерве.

Так же на предприятии уделяется большая роль профессиональному обучению, формам дополнительной подготовки персонала (переподготовка, повышение квалификации, обучение работников вторым (смежным) профессиям), а также связь обучения с практикой, которая достигается, прежде всего, в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности. Основными формами тренинга являются деловые игры, метод анализа тактических ситуаций.

На начало 2008 года в ГК «Строительный Бум» уже работало около 500 человек. Структура кадрового потенциала компании представлена в таблице 3.

Таблица 3 Структура кадрового потенциала компании

Структура персонала	Показатель	Значение в %
По полу	Мужчин	57,67
	Женщин	42,33
	Итого	100
По возрасту	До 18 лет	0,35
	18-25 лет	31,53
	25-45 лет	57,14
	Старше 45 лет	10,98
	Итого	100
По уровню образования	Среднее	31,36
	Средне-профессиональное	41,11
	Высшее	27,53
	Итого	100
По структуре	Руководители, специалисты	23,17
	Торговые работники, работники средней квалификации	70,21
	Технический персонал - работники сферы обслуживания	6,62
	Итого	100

Из таблицы 3 можно сделать вывод, что пол в организации не имеет большого значения, так как количество женщин и мужчин практически равно. Пол - эта проблема вызывает большое количество дебатов. Существует множество точек зрения, относящихся к приоритетности того или иного пола на данном рабочем месте.

В компании среди административного персонала текучесть находится на уровне 1% в год. Среди работников средней квалификации, торговых работников текучесть находится на уровне 4% в месяц. Такой достаточно высокий показатель текучести объясняется большой продолжительностью рабочего дня и напряженностью работы, а также неверно выбранной сферой деятельности, хотя данный факт компенсируется дополнительными выходными днями. В настоящий момент действует двусменный график работы.

Таким образом, важнейшие факторы деятельности работников - производительность, текучесть и удовлетворенность работой - тесно связаны с личными характеристиками человека, такими, как пол, возраст, семейное положение и стаж работы. В целом компания стремится к прозрачности для различных групп клиентов, работников, общественности.

С первого дня своего пребывания в рамках ГК «Строительный Бум» человек чувствует себя комфортно.

Сначала он оформляется в отделе кадров, а затем выходит на рабочее место.

За сотрудником закрепляется наставник, который всячески помогает ему стать своим в условиях новой работы: составляет на него план и программу адаптации (которую передаёт в службу персонала), знакомит с коллективом, дает информацию о продукции, обучает общению с клиентом. Наличие опыта у новичка - не главное, гораздо важнее личные качества и стремления. Если человек действительно хочет работать, расти и зарабатывать, то его научат.

По истечении двух месяцев испытательного срока (или меньше, если процесс вливания в работу и в коллектив прошел быстрее), сдав внутреннюю аттестацию сотруднику службы персонала, недавний новичок становится частью ГК «Строительный Бум». Так же новичок становится обладателем определенных привилегий.

Всем сотрудникам гарантируется обязательное медицинское страхование. Ежеквартально одного сотрудника каждого структурного подразделения компания поощряет именным сертификатом на медицинское обслуживание от трех до пяти тысяч рублей, действующим в течение года. Достойного награды выбирает руководитель подразделения. В случае необходимости руководство оплачивает использование автомобиля и мобильной связи.

В ГК «Строительный Бум» очень приветствуется профессиональный рост, а потому обучают сотрудника и по истечении испытательного срока. План обучения составляется заранее, исходя из пожеланий сотрудников. Дополнительные тренинги, программы, семинары полностью оплачиваются компанией, причем зарплата за пропущенные рабочие дни ни в коем случае не удерживается.

То, что руководство действительно болеет за стремление сотрудников расти, доказывает организация кадрового резерва. Кадровый резерв создан для тех, кто хочет большего, и ясно знает свою цель. Если сотрудник видит себя на другой должности, он пишет заявку в кадровый резерв. По результатам аттестации и оценки его зачисляют в состав этого резерва. Зачисленные счастливчики имеют право на бесплатное обучение как внутри компании, так и в иных организациях.

Корпоративное празднование Нового года, Дня торговли, Дня рождения ГК «Строительный Бум», «вылазки» в развлекательные центры, подарок в виде определенной суммы денег на юбилей, свадьбу, рождение ребенка - все это каждый сотрудник получает в качестве приятного бонуса за работу.

В компании в рамках мероприятий по стимулированию персонала к «правильному» деловому поведению проводится конкурс «Самый Бумный». Под «правильным» деловым поведением понимается система действий сотрудника Компании, соответствующая требованиям Компании (трудовому распорядку, корпоративной культуре и др.) и способствующая достижению тактических и стратегических целей Компании. Конкурс проводится ежемесячно в номинации «Самый Бумный сотрудник», ежеквартально в номинации «Самая Бумная команда», и ежегодно в номинациях: «эффективный руководитель», «опытный наставник», «прорыв года», «заслуженный сотрудник».

В компании разработан и утвержден корпоративный кодекс, где прописаны основные базовые ценности работников, базовые принципы и корпоративные стандарты поведения сотрудников. Далее положения кодекса составлены от первого лица с целью уже на этапе включения сотрудника в Корпоративную культуру, дать ему возможность принять и прочувствовать изложенные установки.

С целью укрепления корпоративного духа проводятся совместные мероприятия: посещение боулинга, коллективные выезды на природу. Традиционно отмечаются корпоративные праздники: День Рождения ГК «Строительный Бум», День Торговли и Новый год.

2.3 Описание рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала

Проведенный анализ удовлетворенности работой ГК «Строительный Бум» показал в целом довольно неплохое использование мотивирующих факторов, а так же выявил сильные и слабые стороны организации системы мотивации персонала в рассматриваемой организации. На основе проведенного анализа можно сделать выводы, что если руководство данной организации проведёт реорганизацию системы мотивации, то в дальнейшем уровень мотивированности персонала будет лишь повышаться и как следствие будет повышаться отдача от работников.

Исходя из проведённого исследования в главе 2, можно сделать выводы, что в системе мотивации ГК «Строительный Бум» есть над чем работать.

Необходимо помнить, что эффективность премирования работников в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями работника.

Система показателей и условий премирования должна быть гибкой, восприимчивой к возникающим проблемам, узким местам, изменениям в производстве, структуре управления и составе функций, и вместе с тем показатели должны действовать по возможности длительный срок. Показатели премирования должны быть адекватны основным целям и задачам, в частности для руководства они должны быть увязаны главным образом с прибылью и, возможно, с некоторыми другими системными показателями, для рабочих и специалистов -- с экономией ресурсов, увеличением производительности или качества работ.

К выплатам социального характера относятся:

- материальная помощь из фонда генерального директора в руководителей структурных подразделений;

- материальная помощь женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет, в размере минимальной заработной платы, установленной в РФ;

- материальная помощь в случае смерти работника от общего заболевания или несчастного случая в быту («Коллективный договор», раздел «Социальная сфера, гарантии и компенсации»);

- компенсация морального вреда семье в случае гибели работника на производстве («Коллективный договор»; раздел «Социальная сфера, гарантии в компенсация») и т. д.

Особое значение на предприятии имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. В этом случае каждый работник информируется не только устно, но и выдают брошюру с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывешивают плакат - таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника, а также доску почета с отличившимися.