Сегментация рынка и стратегия предприятия

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ДОНБАССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине:

«Стратегия предприятия»

Выполнила: ст.гр. БХП-08з

Балашова А. В.

Проверил: Белозерцев В.Н.

Алчевск 2010

1. Сегментация рынка

Таблица 1. Критерии сегментирования потребительского рынка:

Географический критерий	Демографический критерий
Регион - г. Хуст Закарпатская область Плотность населения - 30 чел на 1 кв. км Тип местности - горный Климат - умеренно-континентальный	Пол - женский Возраст - от 20 до 70 Размер семьи - в среднем 4 человека Этап жизненного цикла семьи - молодожены и пары со стажем Уровни доходов - средний Национальность - не имеет значения
Поведенческий критерий	Социальный критерий
Искомые выгоды - выбор эксклюзивного товара Интенсивность потребления - частая Повод для совершения покупки - использование для бытовых потребностей	Общественный класс - различный Образ жизни - традиционалисты Тип личности - увлеченные натуры

1. 32300/3 = 10,8 тыс. чел.

Высчитываем количество потребителей:

2. Определяем выделение стратегических зон хозяйствования:

СЗХ1 - декоративная посуда;

СЗХ2 - хозяйственная посуда;

СЗХ3 - кухонная посуда;

СЗХ4 - столовая посуда.

3. Определение количества потребителей по каждой СЗХ.

№ 1 = 5 %

№ 2 = 10 %

№ 3 = 20%

№ 4 = 15%

Следуя из этих % высчитываем покупателей в количественном выражении:

№ 1 = 10800 * 5% = 540 чел;

№ 2= 10800*10% = 1080 чел;

№ 3 = 10800*20% = 2160 чел;

№ 4 = 10800 * 15% = 1620 чел;

Проставляем частоту покупки изделия:

№ 1 = 1 раз в мес.*1 шт = 1

№ 2 = 2 * 3 = 6

№ 3 = 5 * 2 = 10

№ 4 = 3 * 2 = 6

4. Емкость рынка, шт/год

№ 1 = 540*1*12 = 6480

№ 2 = 1080*6*12=77760

№ 3 = 2160*10*12=259200

№ 4 = 1620*6*12=116640

5. Расчет объема реализации по каждому продукту предприятия

в 2006 году доля рынка = 40-50%

в 2007 года доля рынка = 50-55%

в 2008 года доля рынка = 55-60%

в 2006 году

№ 1 = 40%*6480 = 2592;

№ 2= 43%*77760 = 33437;

№ 3 = 42%*259200 = 108864;

№ 4 = 47%*116640 = 54821.

в 2007 году

№ 1 = 6480*51% =3305;

№ 2= 77760*53% = 41213;

№ 3 = 259200*54% = 139968;

№ 4 = 116640*50% = 58320.

в 2008 году

№ 1 = 6480*56% =3629;

№ 2= 41213*58% = 23904;

№ 3 = 259200*57% = 147744;

№ 4 = 116640*60% = 69984.

6. Объем реализации сильного конкурента №1

в 2006 году доля рынка = 20-25%

в 2007 года доля рынка = 25-30%

в 2008 года доля рынка = 30-35%

в 2006 году

№ 1 =1120*22% =246,40;

№ 2= 2730*24% = 655,20;

№ 3 = 5230*20% = 1046;

№ 4 = 3217*25% = 804,25;

в 2007 году

№ 1 =1120*25% =280,00;

№ 2= 2730*27% = 737,00;

№ 3 = 5230*29% = 1516,70;

№ 4 = 3217*27% = 868,59;

в 2008 году

№ 1 =1120*25% =280,00;

№ 2= 2730*27% = 737,00;

№ 3 = 5230*29% = 1516,70;

№ 4 = 3217*27% = 868,59;

Конкурент № 2:

№ 1 =1120*7% =79;

№ 2= 2730*9% = 246;

№ 3 = 5230*11% = 575,30;

№ 4 = 3217*12% = 386

Конкурент № 3:

№ 1 =1120*12% =134,4;

№ 2= 2730*22% = 600,6;

№ 3 = 5230*17% = 889,10;

№ 4 = 3217*19% = 611,23

Оцениваем уровень конкуренции рынка с помощью индекса Херфиндала:

или ,

где - доля і-го предприятия в общем объеме реализации продукции данного ассортимента:

о<I_n<1 - значение индекса Херфиндала увеличивается по мере роста концентрации в отрасли. При I_n = 1 на рынке чистая монополия.

№1 I_n = 0,4²+0,31²+0,05²+0,1²+0,07²+0,07²=0,284 > 0.18

№2 I_n =0,43²+0,37²+0,03²+0,08²+0,06²+0,03²=0,333 > 0.18

№3 I_n = 0,42²+0,35²+0,1²+0,08²+0,07²+0,1²=0,330 > 0.18

№4 I_n =0,47²+0,3²+0,09²+0,09²+0,06²+0,09²=0,338 > 0.18

2. Общая характеристика предприятия

Данное предприятие было создано в июне 1992 года в г. Хуст. В 1992 году по Государственной программе приватизации был преобразован в акционерное общество открытого типа. Численность работающих в настоящее время - 400 человек.

Производственно-хозяйственная деятельность ОАО “Хрусталь”, его права и обязанности регулируются законом о предпринимательской деятельности. Управление ОАО осуществляется в соответствии с Уставом. ОАО “Хрусталь” является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные со своей деятельностью. Специализируется на традиционном и современном декорировании стеклянной посуды. Особое внимание на предприятии уделяется гигиенической безопасности продукции. Вся посуда сертифицирована.

Ассортимент изделий бытового назначения классифицируют по назначению и условиям эксплуатации, составу и окраске стекла, методу формования и характеру термической обработки, видам (наименованиям), размерам, фасонам изделий, методам и сложности декорирования, комплектности. Потребительские свойства стеклянных изделий обусловливают возможность их использования по назначению, удобство и надежность в эксплуатации, красоту и художественную выразительность. Они зависят от совершенства авторского образца, свойств стекла и качества изготовления изделий. Показателями ряда потребительских свойств изделий являются показатели физико-химических свойств стекла. Производство товара в Украине, в основном, сосредоточено в столице (г. Киев) и в городах Днепропетровск, Львов, Харьков, Запорожье, Симферополь, Одесса, которые являются промышленными и культурными центрами.

Управление предприятием осуществляется на базе сложившейся организационной структуры. При разработке системы управления было обеспечено эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом учитывалось выполнение следующих условий:

-решение одних и связанных с ними вопросов не должно находиться в ведении разных подразделений;

-все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделениями;

-на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Между подразделениями предприятия присутствуют как вертикальные (связи руководства и подчинения - цепь от генерального директора к начальникам цехов), так и горизонтальные (связи коопераций равноправных элементов - связи между начальниками цехов) связи. В основу структуры управления положена смешанная система управления производством, в которой сочетается линейная и функциональная системы. Главным в такой структуре управления является то, что выполнение конкретных (специализированных) функций управления возлагается на профессионалов, что и определяет специализацию их деятельности в системе управления. Это означает, что специалисты одного профиля объединены в конкретные функциональные структурные подразделения (отдел, подотдел, сектор, группа), чтобы способствовать эффективному управлению на линейном уровне. Такими подразделениями являются: отдел главного технолога, отдел главного конструктора, отдел главного экономиста, отдел материально-технического снабжения, производственно-диспетчерский отдел, бухгалтерия, отдел главного механика, отдел главного энергетика и другие. Руководители функциональных структурных подразделений реализуют свои решения либо через основного линейного руководителя, либо через вышестоящих руководителей функционального назначения (только в пределах своих полномочий). Решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передаёт их подчинённым подразделениям. Главной особенностью является двойное подчинение структурных подразделений: во-первых, линейному руководителю, отдающему приказы, распоряжения, указания, а во-вторых, функциональное управление этими структурами осуществляется посредством нормативов, стандартов, лимитов и планов. Также особенностью является то, что указания. Распоряжения и приказы регламентированы, ранжированы, таким образом определяется очередность и своевременность их исполнения: устанавливается управленческий порядок.

Достоинствами такой системы управления является:

- дальнейшее разделение управленческого труда (специализация);

- исключается дублирование управленческих функций;

- развитие функциональной профессиональной компетентности;

- освобождение линейных руководителей от решения чисто функциональных проблем.

Но также и есть свои недостатки:

- замедленность технологического процесса принятия решений;

- склонность подразделений к реализации своих функциональных интересов;

- снижение прямой ответственности за результаты решений;

- тенденция чрезмерной централизации.

Как известно, в рыночной экономике заказчик имеет возможность договариваться с исполнителем не только о требованиях к качеству интересующей его продукции, но и к условиям ее производства, гарантирующим выполнение этих требований. В зарубежной практике таким условием чаще всего становится требование о наличии на предприятии - изделия изготавливают в соответствии с ГОСТами: ГОСТ 4.75--82 «Посуда сортовая из стекла. Номенклатура показателей», по качеству изготовления посуда из натрийкальцийсиликатного стекла должна соответствовать требованиям ГОСТ 26821--86. Стандарты ограничивают возможные дефекты изделий. Контроль качества посуды из стекла осуществляют по ТОСТ 26821 -- 86, ГОСТ 1770--74, ГОСТ 23676--79. Маркировка и упаковка должна соответствовать требованиям стандартов по ГОСТ 8273 ---75.

Предприятие возглавляет генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед акционерами и трудовым коллективом. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством осуществляет наём и увольнение работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы: бюро по управлению качеством (БпУК), бюро стандартизации и нормализации (БСН), отдел главного конструктора (ОГК), конструкторское бюро перспективных разработок (КБ ПР), отдел главного технолога (ОГТ), энерго-механический отдел (ЭМО), энергоремонтный цех (ЭРЦ), центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ), группа технической документации (ГТД), инструментальный участок, инженер по охране труда и технике безопасности (ОТ и ТБ), отдел автоматизированной системы управления предприятием (ОАСУП), бюро инструментального хозяйства (БИХ), участок очистительных сооружений (УОС).

В задачи отдела главного технолога входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, технологической подготовки производства, внедрения в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдения установленной технологии, принимает меры по повышению качества обработки изделий и снижению затрат на обработку.

Отдел главного конструктора осуществляет разработку новых конструкций и моделей, рецептуры новых материалов, выпуск которых осваивает предприятие; ведет учет недостатков качества продукции предприятия и разрабатывает меры по снижению себестоимости и повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Главный энергетик вместе с подчинёнными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплом, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, тепла, топлива, сжатого воздуха, а также мероприятия по их экономии, использованию вторичных энергоресурсов, организует хозрасчет в энергетических цехах, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличению срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в энергетических и производственных цехах, разрабатывает мероприятия по борьбе с загрязнением воздушного бассейна и по очистке промышленных сточных вод, проводит работы по научной организации труда в энергетических цехах и совершенствованию учёта, расчёту потребностей и составления энергобалансов, анализу, учёту и предоставлению отчётности, проводит инструктаж и обучение персонала, осуществляет производственные связи с другими подразделениями предприятия и районными энергоснабжающими организациями.

Главный механик вместе с подчинёнными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводит все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Заместителю генерального директора по производству подчиняются производственно-диспетчерский отдел, основные производственные цеха (сборочный, заготовительный, механический и литейно-гальванический участок). Производственно-диспетчерский отдел осуществляет оперативный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим работы производства и другое. Технологические процессы изготовления продукции ОАО «Хрусталь» обеспечивает персонал основных производственных цехов.

Заместитель генерального директора по маркетингу и развитию занимается проведением комплекса исследований и прогнозирования рынков, организацией и эффективным использованием системы сбыта, организацией рекламной деятельности, обеспечением эффективного сервиса продукции предприятия на основе всестороннего учета требований потребителя. Заместителю генерального директора по маркетингу и развитию подчиняется отдел продаж и склад готовой продукции.

Главный экономист, являющийся заместителем генерального директора по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов, улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации «центров прибыли», внутризаводского хозрасчета и другое. Ему подчиняется отдел главного экономиста.

Отдел главного экономиста разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведёт оперативный статистический учёт, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и завода, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы.

Экономическая служба проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке показателей по экономическому стимулированию. Также разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает совместно с другими отделами и подразделениями предприятия мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда.

Помощник генерального директора по хозяйственной части отвечает за бесперебойную работу коммунального хозяйства. В его подчинении находятся ремонтно-строительный участок, столовая и служебно-бытовое хозяйство.

Заместитель Генерального директора по качеству и его подчинённые осуществляют контроль за качеством готовой продукции, разрабатывает совместно с подразделениями мероприятия по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих, контролирует пооперационное качество обработки на рабочих местах, совместно с отделами главного технолога и главного конструктора проводит сертификацию выпускаемой продукции. Качество продукции является определяющим в результатах деятельности предприятия.

Отдел материально технического снабжения находит и определяет поставщиков ресурсов, необходимых предприятию (сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов, оборудования), заключает договоры с поставщиками, организует доставку материальных ресурсов на склад предприятия, обеспечивает их хранение и распределение по цехам.

Главный бухгалтер несет ответственность за соблюдение методологических основ при ведении бухгалтерского учета, обеспечивает контроль и своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, формирует оперативную информацию и бухгалтерскую отчетность для её представления в установленные адреса и сроки. С главным бухгалтером согласовывается назначение, увольнение и перемещение материально ответственных лиц (кассира, зав. складом и др.). Главному бухгалтеру подчиняется главная бухгалтерия и финансовый отдел.

Главная бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, определяет результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, выполняет все расчёты по заработной плате и удержаниям из неё, осуществляет контроль за использованием фонда оплаты труда и фонда потребления. Ведет отчётность, проводит финансовый анализ деятельности предприятия и представляет финансовые отчёты руководителям предприятий, а также государственным и местным хозяйственным органам.

Финансовый отдел управляет финансовыми операциями предприятия, Разрабатывает планы его доходов и расходов, контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и порядок их расходования, производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношения с государственным бюджетом.

Отделом кадров подчиняется генеральному директору. На него возлагаются осуществление найма и увольнения работников, регистрация (табельный учет) явки персонала на работу, контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и регулирование их профессионального роста, контроль за соблюдением трудового законодательства.

Аппарат управления предприятием в ОАО “Хрусталь” построен таким образом, что в полной мере обеспечивает взаимосвязанное единство всех частей предприятия в техническом, экономическом и организационном отношениях, позволяет наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Рисунок 1. - Организационная структура предприятия

Рисунок 2. - Структура управления предприятием

Таблица 1 - Потребители продукции предприятия

Наименование продукции	Потребители
Бытовые изделия	Население, предприятия
Архитектурно-строительные изделия	Население, предприятия
Технические изделия	Предприятия, заводы

Таблица 2 - Поставщики материальных ресурсов предприятия

Наименование продукции	Поставщики
Кварцевый песок	ООО «Химреактивы», г. Чернигов

Таблица 3 - Основные конкуренты предприятия

Наименование продукции	Конкуренты
Бытовые изделия	ООО «Глазурь», г. Киев
Бытовые изделия	ЗАО «Мираж», г. Запорожье
Таблица 4. Исходные данные

Таблица 4

Наименование показателя	СЗХ № 1	СЗХ № 2	СЗХ № 3	СЗХ № 4
Рынок
Город или рынок сбыта продукции	г. Хуст, Закарпатская обл.
Население города	32300
Экспорт, %	0	0	0	0
Наименование продукции	декоративная посуда	хозяйственная посуда	кухонная посуда	столовая посуда
Норма потребления продукции потребителем	5	10	20	15
Частота покупки продукции потребителем - шт. в год	12	72	120	72
Среднеотраслевая цена ед.продукции, грн.	74	62	85	55
Количество потенциальных потребителей продукции	540	1080	2160	1620
Объем реализации продукции на рынке, шт.	6480	77760	259200	116640
Объем реализации продукции на рынке, тыс грн. 2008 2007 2006	268,55 244,57 191,81	1482,05 2555,21 2073,09	12558,24 11972,8 9253,44	3849,12 3207,60 3015,15
Емкость рынка, %	100	100	100	100
Доля рынка предприятия, %	40	43	42	47
Доля рынка самого сильного конкурента, %	31	37	35	30
Доля рынка конкурентов, %: Конкурент № 2 Конкурент № 3 Конкурент № 4 прочие конкуренты	5 10 7 7	3 8 6 3	10 8 7 10	9 9 6 9
Всего конкурентов	29	20	35	33
Уровень концентрации рынка	0,278	0,333	0,330	0,338
Предприятие
Доля рынка предприятия, %	40	43	42	47
Количество потенциальных потребителей продукции Вашего предприятия, чел.	220	560	1420	890
Объем реализации продукции Вашего предприятия, шт.: 2008 2007 2006	2592 2268 2178	33437 28975 25888	108864 98556 85447	54821 48566 42112
Объем реализации продукции на рынке Вашего предприятия, тыс. грн.: 2008 2007 2006	171,07 168,93 155,33	2307,15 2155,84 1855,67	8164,80 7589,33 6512,37	4330,08 3987,21 3654,22
Цена ед. продукции на предприятии, грн.	66	69	75	79
Себестоимость ед. продукции на предприятии, грн.	52	62	71	75
Тип продукции	серийное	серийное	серийное	серийное
Предприятие-конкурент
Доля рынка самого сильного предприятия-конкурента, %	31	37	35	30
Количество потенциальных потребителей продукции самого сильного предприятия-конкурента, чел.	320	520	740	730
Объем реализации продукции на рынке самого сильного предприятия-конкурента, шт.: 2008 2007 2006	2009 1890 1712	28772 27892 23556	90720 87556 65442	34992 32558 28996
Объем реализации продукции на рынке самого сильного предприятия-конкурента, тыс. грн.: 2008 2007 2006	268,55 244,57 191,81	1482,05 2555,21 2073,09	12558,24 11972,8 9253,44	3849,12 3207,60 3015,15
Цена ед.продукции конкурента, грн.	64	68	73	84
Себестоимость ед.продукции конкурента, грн.	58	62	69	79
Тип продукции (массовая, серийная, единичная)	серийное	серийное	серийное	серийное

3. Определение существующей стратегии предприятия: построение SPACE-матрицы и ее анализ

Стратегическая позиция - это соотношение внутренних возможностей и внешних сил и обстоятельств, под влиянием которых попадает предприятие в процессе конкретной производственно-хозяйственной деятельности. Под этим влиянием предприятие в одном случае может оказаться перед лицом необходимости агрессивного способа ведения своего бизнеса, в другом - консервативного, в третьем - защитного, в четвертом - конкурентного. Стратегическая позиция предприятия позволяет сделать выводы относительно способов и направлений его развития. В зависимости от занимаемых стратегических позиций и направлений это могут быть агрессивные, консервативные, защитные или конкурентные стратегии. Все пространство стратегических позиций производственных предприятий условно разделено на 4 области. В каждой такой области наблюдается относительное своеобразие условий бизнеса, целевых установок, которых придерживаются предприятия в своем поведении, и определение стратегических альтернатив развития бизнеса. Каждой стратегической позиции присвоено образное определение, отражающее ее характерные особенности. Нахождение существующей стратегии предприятия определяется по координатам точки С, которая определяется по формулам:

Х = ПС - КП

У = ФС - СТ

Таблица 5 - Сгруппированные факты по координатам для SPACE-матрицы

Финансы	Оценка	Стабильность внешней среды	Оценка
Возможность получения кредитов	2	Стабильные связи с партнерами	4
Платежеспособность предприятия	3	Стабильность внешнеэкономических связей	6
Государственная поддержка	5	Стабильность законодательства	4
Наличие финансовых ресурсов	1	Стабильность поставщиков	2
Собственные резервные фонды	-3	Наличие сырьевой базы	3
Структура оборотных средств	5	Соотношение спроса на рынке	7
ИТОГО	13	ИТОГО	26
Конкурентные преимущества		Производственная сила
Имидж организации	4	Возможность расширения производства	3
Каналы распределения организации	3	Стабильность производства	4
Качество обслуживания	1	Состояние сырьевой базы	5
Наличие квалифицированных руководителей	3	Возможность экономии ресурсов	2
Обеспеченность внутренней инфраструктурой	1	Квалификация персонала	4
Удовлетворение потребностей	4	Возможность модернизации	1
ИТОГО	16	ИТОГО	19

Х = 19 - 16 = 3

У = 13 - 26 = -13

Конкурентное преимущество достигается путем непрерывного развития существующих и создания новых ресурсов и способностей в ответ на быстроменяющиеся условия рынка. Среди этих ресурсов и способностей, наиболее важным достоянием, создающим ценность в новой экономике, являются знания.



Стратегическая позиция предприятия - конкурентная.

4. «Методы портфельного анализа»

В подразделе «Построение адаптированной матрицы Boston Consulting Group (BCG) и её анализ» строим матрицу Boston Consulting Group (BCG) для предприятия и производим ее анализ.

Каждый продукт (СЗХ) на адаптированной матрице BCG изображается в соответствующих координатах в виде крагу, размер которого равен доли прибыли предприятия от всех видов деятельности (или от доли всего объема выпуска продукции).

В соответствии с положением в соответствующих квадратах адаптированной матрицы BCG выделяют шесть видов стратегических хозяйственных подразделений предприятия:

· «тигры» (звезды);

· «рыси»;

· «Дикие кошки»;

· «дойные коровы»;

· «хитрые лисы»;

· «собаки».

Для построения матрицы BCG рассчитаем следующие показатели.

Для построения матрицы нам нужно рассчитать:

- ОДР (относительная доля продукции)

2008

№ 1 = 171,07/14973,10*100=1,14%

№ 2 = 2307,15/14973,10*100=15,41%

№ 3 = 8164,80/14973,10*100=54,53 %

№ 4 = 4330,08/14973,10*100=28,91%

2007

№ 1 = 168,93/13901,31*100=1,13%

№ 2 = 2155,84/13901,31*100=14,39%

№ 3 = 7589,33/13901,31*100=50,68%

№ 4 = 3987,21/13901,31*100=26,62%

2006

№ 1 = 155,33/12177,59*100= 1,03%

№ 2 = 1855,67/12177,59*100=12,39%

№ 3 = 6512,37/12177,59*100=43,49%

№ 4 = 3654,22/12177,59*100=24,41%

ТРР (темпы роста рынка) 2008

№ 1 = 171,07/168,93*100 =101,26%

№ 2 = 2307,15/2155,84*100 = 107,02%

№ 3 = 8164,80/7589,33*100 = 107,58%

№ 4 = 4330,08/3987,21*100 = 108,59%

2007

№ 1 = 168,93/155,33*100 =108,75%

№ 2 = 2155,84/1855,67*100 = 116,17%

№ 3 = 7589,33/6512,37*100 = 116,53 %

№ 4 = 3987,21/3654,22*100 = 109,11%

2006

№ 1 = 155,33/142,31*100 =109,15%

№ 2 = 1855,67/1652,69*100 = 112,28%

№ 3 = 6512,37/5987,21*100 = 108,77%

№ 4 = 3654,22/3322,23*100 = 110%

Относительная доля рынка 2008

№ 1 = 171,07/268,55 = 0,63

№ 2 = 2307,15/1482,05= 1,55

№ 3 = 8164,80/12558,24=0,65

№ 4 = 4330,08/3849,12= 1,12

2007

№ 1 = 168,93/244,57=0,69

№ 2 = 2155,84/2555,21= 0,84

№ 3 = 7589,33/11972,80= 0,63

№ 4 = 3987,21/3207,60 = 1,24

2006

№ 1 = 155,33/191,81=0,8;

№ 2 = 1855,67/2073,09= 0,89;

№ 3 = 6512,37/9253,44= 0,70

№ 4 = 3654,22/3015,15= 1,21

Таблица 6 - Стратегические положения и стратегические альтернативы продуктов фирмы в соответствии с матрицей БКГ

	Относительная доля риска
	Низкая		Высокая
Темпы роста рынков сбыта	Высокая	«Дикие кошки» Перспективный рынок сбыта, небольшие прибыли, незначительная рыночная доля, требуют очень значительных инвестиций. Стратегические альтернативы: стратегия развития, дитенсфикация усилий, стратегия сбора урожая, стратегия элиминации	«Рыси» Перспективный рынок сбыта, последователь лидера рынка, средние прибыли, средняя рыночная доля, требуют крупных инвестиций. Стратегические альтернативы: Стратегия развития продукта или рынка	«Тигры» (Звёзды) Рыночные лидеры, перспективный рынок сбыта, приносят большую прибыль, требуют больших инвестиций. Стратегические альтернативы: Удержание достигнутых позиций
	Низкие	«Собаки» Неперспективный рынок сбыта, низкие прибыли, низкая конкурентоспособность, слабые рыночные позиции. Стратегические альтернативы: Элиминация, стратегия развития	«Хитрые лисы» Малоперспективный рынок сбыта, устойчивые средние прибыли, средняя конкурентоспособность, слабые рыночные позиции. Стратегические альтернативы: Стратегии концентрированного роста	«Дойные коровы» Среднеперспективный рынок сбыта, высокие прибыли, небольшие потребности в инвестировании, рынок сбыта уменьшается Стратегические альтернативы: Поддержание конкурентных преимуществ

Вывод: как видно из построенной матрицы все товары, кроме 2.08, находятся в зоне «Рыси», которые имеют перспективный рынок сбыта, последовательный лидер рынка. Имеет средние прибыли и среднюю рыночную долю, но требует крупных инвестиций. Для данного продукта необходимо применение стратегии развития продукта или рынка.

Товар 2.08 находится в зоне «Тигры» и характеризуется высокими темпами роста рынков и высокой относительной долей рынка. Продукт является рыночным лидером, имеет перспективный рынок сбыта, приносит прибыли, но требует значительных инвестиций. Для этого необходимо поддерживать достигнутых позиций.

Таблица 7 - Рекомендуемые стратегии при анализе матрицей БКГ

Стратегия	Объем необходимых инвестиций	Сущность	Применяется для следующих СЗХ
Интенсификация усилий	Наибольший	Вложение средств в маркетинговую деятельность с целью повышения рыночной доли стратегического хозяйственного подразделения	«Тигры», перспективные «Рыси», иногда перспективные «Хитрые лися», перспективные «Дикие кошки».
Поддержание конкурентных преимуществ	Большой	Вложение средств в маркетинговую деятельность с целью сохранения рыночной доли стратегического хозяйственного подразделения	«Тигры», сильные «Рыси», сильные «Хитрые лисы», «Дойные коровы»
Сбор урожая	Незначительный	Уменьшение маркетинговых усилий	Малоперспективные «Дикие кошки», малоперспективные «Хитрые лисы», «Собаки»
Элиминация	Нулевой	Исключение стратегического хозяйственного подразделения из состава портфеля бизнеса фирмы	Неперспективные «Дикие кошки», неперспективные «Хитрые лисы», «Собаки»

На последнем этапе выполнения контрольной работы (согласно построенной матрицы) мы выбрали стратегию интенсификации усилий: Вложение средств в маркетинговую деятельность с целью повышения рыночной доли стратегического хозяйственного подразделения. На основании этого можно сделать определенные выводы для определения выбора стратегии.

5. Выбор стратегий предприятия

1. Стратегия концентрированного роста 1.1 Стратегия усиления позиции на рынке 1.2 Стратегия развития рынка 1.3 Стратегия развития продукта 1.4 Стратегия развития продукта и рынка	2. Стратегия интегрированного роста (изменение положения Ф внутри отрасли) Расширение фирмы путем добавления новых структур 2.1 Стратегия обратной вертикальной интеграции: приобретение или усиление контроля над поставщиками создание дочерних структур 2.2 Стратегия вперед идущей вертикальной организации: приобретение и усиление контроля над системами распределения и продажи
3. Стратегия диверсифицированного роста (фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли) 3.1 Стратегия центрированной диверсификации 3.2 Стратегия горизонтальной диверсификации 3.3 Стратегия конгломеративной диверсификации ( не связана с уже производимой продукцией и технологией)	4. Стратегия сокращения (стратегия целенаправленного и спланированного сокращения) 4.1 Стратегия ликвидации: фирма не может вести дальнейший бизнес 4.2 Стратегия «сбора урожая» (распродажа ), максимальное получение дохода в краткосрочной перспективе 4.3 Стратегия сокращения: продажа или закрытие одного или нескольких подразделений 4.4 Стратегия сокращения расходов (уменьшение издержек, сокращения затрат, сокращения найма, повышение производительности, увольнение персонала)
Элементы: П - продукт, Р - рынок, О - отрасль, Т - технология, Ф - фирма, индекс С - старая, Н - новая

Выводы

В данной контрольной работе была проанализирована деятельность ОАО “Хрусталь” различными методами оценки стратегии предприятия. Вышеприведенный анализ показал, что предприятие занимает уверенное положение и для удержания позиций рекомендуется стратегия лидерства в ценообразовании.

Политика цен представляет собой сознательную руководством деятельность по установлению цен. Ценовая политика обычно заключается в логической увязке целей и возможностей, средств предприятия. Она включает основные принципы и правил, которые предприятие стремится использовать в своей повседневной практике. В ценовой политике формируются общие подходы в ценообразовании предприятия, которые обуславливают выбор прикладной маркетинговой модели ценообразования, называемой обычно стратегией.

В целях разработки качественной стратегии фирме необходимы налаженный сбор информации о рынке, его исследования, подготовка и предложения новых товаров, а также оптимальная организация их сбыта. После анализа собранной информации о рынке предприятие разрабатывает свою стратегию. В ее рамках может осуществляться продажа освоенных товаров имеющимся потребителям, предоставление прежних услуг новым покупателям на прежнем рынке (стратегия проникновения), стратегия развития (продажа уже используемых в практике товаров на новом рынке), стратегия сбыта новых товаров (реализация новых продуктов на уже освоенном рынке), стратегия диверсификации (предоставление новых товаров на новом сегменте рынка). При выборе фирмой любой конкретной ценовой стратегии развития разрабатывается специальная ценовая политика, она должна быть адекватна выбранной стратегической программе. Сбыт продукции лежит в основе работы всех подразделений фирмы. Стремление к проведению собственной политики в области цен и возможности для этого у разных фирм неодинаковы. Хотя политика цен является для большинства фирм одной из наиболее важных рыночных операций, очень часто она проводится бессистемно. Во многих фирмах нет ничего даже отдаленно напоминающего политику цен. В некоторых, более организованных, фирмах политика цен проводится лишь при создании кризисных ситуаций.

Ценообразование, реклама, методы стимулирования продаж (скидки, подарки) являются важными составляющими деятельности фирмы.

Перечень ссылок

1. Котлер Филипп. Основы маркетинга. М. : Прогресс, 1993.

2. Краснова В., Смородина Т. //Стратегия голых расчётов// Эксперт, №4, 2000 г.

3. Стоянова Е.С.// Финансы маркетинга// М.,1998 г.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. Сокращенный перевод с английского / научная ред. и авт. предисл. Л. Е. Евенко. - М.: Экономика, 1989.

5. Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг. - М.: Экономика, 1993.

6. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. - М: Высш. шк.: Инфра-М, 1996.