Персонал предприятия и мотивация труда

31

Тверской Государственный Политехнический Университет

Кафедра « бухгалтерский учёт, анализ и аудит»

Курсовая работа

На тему

Персонал предприятия и мотивация труда

студентка: Агафонова. Л.С

группа: ТБА-1_з -124-07

преподаватель: Бородулин А.Н.

Тверь 2008

Введение

Современный этап научно-технической революции привёл к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор обеспечения конкурентоспособности компаний. В настоящее время инвестирование в развитие человеческих ресурсов играет большую роль, чем инвестирование в улучшение производственных мощностей. Ценность человеческого потенциала как стратегического фактора успеха компании возросла с усилением глобализации и интернационализации экономики, с увеличением скорости технического прогресса, с развитием информационных технологий, с усилением конкуренции и ряда других факторов.

В ХХI веке успех любой деловой организации все в большей степени зависит от ёё сотрудников. Действительно, в настоящий момент технологические возможности во многих сферах деятельности исчерпали себя, в то время как человеческий фактор ещё не изучен до конца. Сейчас недостаточно разбираться в технических, экономических и финансовых аспектах деятельности компании, нужно ещё понимать психологию людей, работающих в ней, понимать механизмы, определяющие поведение людей, побуждающие их совершать те или иные поступки. Почему люди работают? Почему одни делают лёгкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжёлую работу с удовольствием? Что нужно делать, для того чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание и потребность работать? Эти и многие другие аналогичные вопросы возникают тогда, когда происходит управление людьми. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако всё это будет сведено на нет, если члены организации не будут должным образом работать, справляться со своими обязанностями, вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией её целей и выполнению ею своей миссии. Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одним из ключевых факторов успеха функционирования организации. Принуждение к труду не может дать высокого положительного результата. Человек, имея определённые желания и настроение, исходя из конкретной системы ценностей, следуя установленным нормам и правилам поведения, «очеловечивает» работу, придавая ей в определённой степени уникальный характер. Однако из этого не следует, что им невозможно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя конкретную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, построить таким образом управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная, какие мотивы лежат в основе деятельности человека, можно разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают, или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, они могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Все эти вопросы мы рассмотрим в данной курсовой работе.

Персонал предприятия

Персонал (трудовой персонал) предприятия - основной состав квалифицированных работников предприятия, фирмы, организации. Обычно трудовой персонал предприятия подразделяют на производственный персонал и персонал, занятый в непроизводственных подразделениях. Производственный персонал - работники, занятые в производстве и его обслуживании,- составляют основную часть трудовых ресурсов предприятия.

Структура персонала

Совокупность отдельных групп работников образует структуру персонала, или социальную структуру организации, которая может быть статистической и аналитической. Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-комунального хозяйства, подразделений социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, рабочих, и основные сведения о них содержатся в текущей отчётности. Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчётов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия. Частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников, например, «занятые тяжёлым трудом с помощью простейших приспособлений и без них»; «выполняющие работу вручную, не при машинах»; «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов», «занятые на обрабатывающих центрах» и прочие. Критерием оптимальности структуры персонала является соотношение численности работников различных должностных групп объемам работ, свойственным каждой должностной группе, выраженным в затратах времени

Категории персонала

По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих. Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях - ремонтных, инструментальных, транспортных, складских. Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу. К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый в основном оказанием не связанных с основной деятельностью услуг - дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников. Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции. Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объединяются в несколько подгрупп. Прежде всего, это руководители, осуществляющие функции общего управления. Условно их подразделяют на три уровня: - высший (организации в целом) - средний (основных структурных подразделений) - низовой (работающий с исполнителями) К руководителям относят также их заместителей и главных специалистов, государственных инспекторов. В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящихся к руководству, но выполняющих вспомогательные управленческие функции, например, сотрудников кадровых служб. Другой наиболее многочисленной подгруппой служащих являются специалисты различного профиля. Они заняты созданием и внедрением в производство новых знаний и знаний вообще в форме теоретических и прикладных разработок, а также разработкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих проблем, решение которых входит в компетенцию руководителей. Это - экономисты, юристы, инженерно-технические работники и их помощники. В зависимости от уровня подготовки различают специалистов: - высшей квалификации (осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами) - средней квалификации (являются исполнителями работ) Специалисты могут быть «главными», «ведущими», «старшими» или иметь категорию, характеризуемую номером. Старший специалист наряду с исполнением своих обычных обязанностей специалиста может руководить группой коллег - рядовых исполнителей не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Он может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчинённых. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осуществляет ещё и методическое руководство, а главный координирует работу ведущих и старших специалистов. В западных фирмах особо талантливых специалистов, даже если для них в данный момент нет работы, часто держат «про запас» без чётко определённых обязанностей, и для них существует даже специальный термин «дикие гуси». Третью подгруппу в этой группе образуют другие работники, относящиеся к служащим. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учёт, контроль, хозяйственное обслуживание. Например, кассиры, делопроизводители, архивариусы, коменданты. Основой отнесения людей к той или иной группе (категории) является занимаемая ими должность, т.е. штанная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми им трудовыми функциями, границами компетенции, правовым положением.

Численность персонала

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоёмкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Потребность в кадрах планируется раздельно по группам и категориям работающих. При планировании численности персонала на предприятии различают явочный и списочный состав. Явочный состав - число работников, которые в течение суток фактически являются на работу. Списочный состав - это все постоянные и временные работники, в том числе отсутствующие по каким-либо причинам (находящиеся в командировках, отпусках, на военных сборах). Явочное число работников рассчитывается, а списочное их число определяется путём корректировки явочного числа с помощью коэффициента, учитывающего планируемые неявки на работу. На практике применяют два метода определения необходимой численности рабочих:

1) по трудоёмкости производственной программы; 2) по нормам обслуживания. Первый метод используют при определении численности рабочих, занятых на нормируемых работах, второй - при определении численности рабочих, занятых на ненормируемых работах, в основном вспомогательных рабочих. Численность ИТР и служащих определяется по штатному расписанию. В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной, поэтому целесообразно постоянно контролировать соотношение этих двух показателей, как в абсолютном, так и в относительном выражении, и не допускать их значительного расхождения. Списочная численность персонала на определённую календарную дату включает всех работников, в том числе принятых с данной даты, и исключает всех уволенных, начиная с неё. В составе списочной численности выделяют три категории работников: - постоянные (принятые в организацию бессрочно либо на срок более одного года по контракту) - временные (принятые на срок до 2 месяцев, а для замещения временно отсутствующего лица - до 4 месяцев) - сезонные (принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до 6 месяцев). Не включаются в списочную численность и относятся к работникам несписочного состава внешние совместители, лица, привлечённые для разовых и специальных работ, работающие на основе договоров гражданско-правового характера, направленные на учёбу с отрывом от производства и получающие стипендию за счёт предприятия и некоторые другие. Списочная численность персонала ежедневно учитывается в табельных записях, в которых отмечаются все работники - как присутствовавшие на работе, так и отсутствовавшие по тем или иным причинам. Таким образом, с точки зрения учёта она представляет собой общую сумму явок и неявок на работу. Списочная численность персонала может рассматриваться не только как моментная, но и как средняя величина за некоторый период - месяц, квартал, год. Так, среднесписочная численность за месяц - это сумма явок и неявок по дням, отнесённая к календарному числу дней. При этом показатели за выходные и праздничные дни приравниваются к предшествующим рабочим. Поскольку не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый момент характеризует его явочная численность.

Движение персонала и его анализ

На деле персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приёма на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: - биологические (ухудшение здоровья) - производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации) - социальные (наступление пенсионного возраста) - личные (семейные обстоятельства) - государственные (призыв на военную службу). Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами: 1. Необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворённостью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом. 2. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии). 3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда. 4. Лёгкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом. 5. Обладанием информацией о вакансиях и степенью её достоверности. По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей по содержанию работы, улучшение морально-психологического климата. В то же время они в период трудоустройства теряют заработную плату, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалификацию и остаться без работы. Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные функциональные партнёры, изменяется социально-психологический климат. Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, даёт возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости, но порождает дополнительные затраты, связанные с набором и временной подменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций, большие потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции. Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери. В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в стабильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия. Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую результативность. Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на основе данных текущей отчётности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени. Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения об изменении численности и структуры кадров. Балансы составляются в организациях за месячные, квартальные и годовые периоды, в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям. Они содержат данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период. При этом в них делается расшифровка того, откуда люди прибыли (из учебных заведений, из других организаций в порядке перевода, с бирж труда и проч.) и по каким причинам ушли (перевод в другие организации, окончание срока договора, уход на учёбу, призыв на воинскую службу, выход на пенсию и другие причины).

Планирование персонала

Планирование можно рассматривать в двух аспектах. В широком смысле - это деятельность по выработке политики и стратегии организации и способов их реализации; в узком - по составлению официальных документов - планов.

Кадровое планирование и его принципы

В рамках кадрового планирования, являющегося элементом общей системы планирования организации, решаются задачи обеспечения её рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного использования последней, совершенствования социальных отношений. Специфика кадрового планирования, как и формирования соответствующих стратегий, состоит в наличии двух подходов: самостоятельного для организаций, продуктом деятельности которых является персонал, и подчинённого производственным, инвестиционным, финансовым, коммерческим и иным планам - для остальных.

С помощью кадрового планирования можно определить: - сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; - какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников (профессионально-квалификационные модели должностей); - как использовать персонал в соответствии с его потенциалом; - как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию людей; - как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы; -каких затрат потребуют проводимые мероприятия. Процесс планирования персонала, как и планирования вообще, базируется на ряде принципов, т.е. правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основным из них сегодня считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. При составлении социальных планов этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно. Другим принципом планирования персонала считается его непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. Принцип непрерывности требует, чтобы все планы разрабатывались с учётом перспектив, а также того, что они послужат основой составления планов в будущем, а очередные планы базировались на предшествующих, учитывали результаты их выполнения, т.е. соблюдалась определённая преемственность. Непрерывность планирования позволяет реализовать такой его принцип, как гибкость, подразумевающий возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения ли их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые подушки, дающие при необходимости свободу манёвра в определённых пределах. Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения в планировании такого принципа, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» - между подразделениями одного уровня, а интеграция - «по вертикали», между выше- и нижестоящими. Важным принципом планирования является экономичность, суть которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением. Наконец, одним из принципов планирования является создание необходимых условий для выполнения плана. Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления. Планирование персонала должно обеспечивать максимальное раскрытие способностей работников и их мотивацию, учёт экономических и социальных последствий принимаемых в фирме решений. Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности его планирования свидетельствует степень достижения организационных целей.

Методы планирования персонала

Рассмотрим теперь методы, которые применяются при планировании персонала, и специфику их использования в данной сфере. Как и в обычном планировании, здесь существуют три группы таких методов: балансовые, нормативные и математико-статистические. Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путём его рационализации. Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита персонала приводит к необходимости идти на снижение потребности либо на основе рационализации структуры персонала, либо на основе его сокращения. Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать обратную проблему - расширять их потребление или избавляться от излишков. Последнее может быть иногда целесообразным, например, чтобы не платить лишнюю заработную плату. Балансовый метод реализуется через систему балансов: материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые во временном отношении могут быть отчётными, плановыми, прогнозными, а по целям создания - аналитическими и рабочими. Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой - их распределение.

В основе такого рода таблиц лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, что сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. В то же время таковое равенство между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организации. В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источников, что позволяет контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется с учётом того, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы, реализовать программы развития. При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени. Другим методом планирования является нормативный. Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определённый период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае - трудовых) на единицу продукции (в данном случае - рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.) К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупнённые комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, осуществления организационно- технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательной замене новыми. Норма времени - это величина затрат рабочего времени, установленная для выполнения работ и их отдельных элементов одним работником или группой работников определённой квалификации в данных организационно- технических условиях. Нормы времени устанавливаются в человеко-минутах, человеко-часах или человеко-днях; они и включают нормы подготовительно-заключительного времени, нормы основного и вспомогательного времени, нормы времени на организационно-техническое обслуживание оборудования и других производственных объектов, перерывы, обусловленные технологией и организацией производства, на отдых и личные надобности. Суммирование норм времени по отдельным операциям даёт комплексную норму времени, характеризующую его совокупные затраты на выполнение полезного объёма работ в предусмотренные сроки. При нормировании ручных и машинно-ручных работ в основу норм кладутся нормативы времени, т.е. его регламентируемые затраты на выполнение отдельных производственных операций, установленные для нормальных условий с учетом применения передовых приёмов и методов труда, современного оборудования, труда исполнителей соответствующей квалификации. Большинство норм времени устанавливается для рабочих, деятельность которых обусловлена особенностями работы оборудования и характером организации технологических процессов (массовым, поточным, крупносерийным, единичным). Они могут также относиться и к служащим, чья работа не содержит творческих функций, выполнение которых поддаётся нормированию. Норма выработки - это объём работы в натуральных единицах (штуках, метрах и проч.), который должен быть выполнен за единицу рабочего времени (смену, месяц и т.п.) одним работником или группой работников определенной квалификации. Ее разрабатывают по отношению к продукции, подлежащей количественному учету и контролю при систематичности выполнения соответствующих работ. Отношение фактического времени выполнения норм выработки к плановому характеризует степень интенсивности труда. Норма обслуживания - это установленный объем работы по обслуживанию определенного количества объектов в течение того или иного времени в данных организационно-технических условиях, в том числе и при многостаночной работе. Норма численности работников - это их число соответствующего профессионально-квалификационного состава, необходимое для выполнения определенных производственных и управленческих функций или объемов работ. С помощью таких норм определяется число работников, требующихся для обслуживания оборудования, рабочих мест, затраты труда по профессиям, специальностям, группам работ. Третью группу методов планирования составляют математико-статистические, сводящиеся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Например, зная средний показатель текучести кадров, можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату. Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, например распределения работников, позволяющего, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах и проч. Однако возможности применения этого метода в сфере кадрового планирования ограничены.

Виды планов по персоналу

Процесс планирования находит свое логическое завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае - персонала) в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями в соответствующей сфере; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств. Существует три основных типа планов: - планы-цели

- планы для повторяющихся действий - планы для не повторяющихся действий Планы-цели представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем, которые, однако, никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем, что обуславливает их неопределенность. В планировании персонала этот вид планов не имеет практического значения. Планы для повторяющихся действий - предписывают сроки для повторяющихся действий, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях. В планировании персонала это могут быть, например графики работы и схемы расстановки работников по рабочим местам при заменах. Планы для неповторяющихся действий - составляются для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь в виду программы, например по улучшению условий труда. По срокам выполнения планы принято делить на:

- долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; - среднесрочные (от 1года до 5 лет), выполняемые в виде различного рода программ; - краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч.

Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Общая характеристика мотивации

Готовность и желание сотрудников выполнять свою работу являются одним из важнейших факторов обеспечения эффективности работы организации. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Поэтому одной из главных задач для предприятий различных форм собственности является поиск эффективных путей управления трудом, способствующих активизации человеческого фактора и повышению мотивации труда. Так что же такое мотивация?

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости. Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает какие, усилия готов затрачивать человек. И зависит это того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы. Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим

образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей в работе. Настойчивость продолжать и развивать начатое дело - важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И если даже они имели очень хорошие результаты деятельности вначале, то потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости также негативно сказывается на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями. Добросовестность, означающая ответственное выполнение работы, т.е. с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видов работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может иметь хорошую квалификацию и знания, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться строить систему мотивирования таким образом, чтобы она развивала у сотрудников такую важную характеристику их поведения, как добросовестность. Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может и потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.

Мотивационный процесс

Если рассматривать мотивацию как процесс, ее можно представить в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако приводимая модель помогает понять, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части. Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: - физиологические; - психологические; - социальные. Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять. Потребность побуждает мотивы к действию. Третья стадия - определение целей (направления) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы устранить потребность. На данной стадии человек решает для себя четыре вопроса: - что я должен получить, чтобы устранить потребность; - что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

- в какой мере я могу добиться того, чего желаю; - насколько то, что я могу получить, может устранить потребность? Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия, для того чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны дать ему возможность получить то, что поможет ему устранить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий. Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию. Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает ее до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности устранить потребность. Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс мотивации на практике: - неочевидность направленности мотивов - изменчивость мотивационного процесса - различие мотивационных структур отдельных людей - неодинаковая степень влияния одних и тех же мотивов на разных людей - различная степень зависимости действия одних мотивов от других.

Мотивирование и стимулирование

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у разных людей эти действия могут быть совершенно различны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя отдельные из них. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой различные мотивы по-разному могут воздействовать на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она сознательно может меняться в процессе воспитания человека, его образования. Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью добиться от него определенных действий путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. Можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к определенному результату. При данном типе мотивирования надо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Второй тип мотивирования направлен на формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить определенные желательные мотивы действий человека и, наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению им. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить в виде итога его деятельности. Данный тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления, чем первый. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие и использующие его в своей практике, гораздо успешнее и результативнее могут управлять своими членами. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. На многие стимулы человек реагирует не обязательно сознательно.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у разных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют роль стимулов и могут быть ограниченно использованы в управлении людьми. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данной формы стимулирования исключительно велика. Однако важно учитывать ситуацию, в которой осуществляется материальное стимулирование, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Формы стимулирования персонала

Разные люди на разные стимулы реагируют по-разному, поскольку реакция является продуктом работы сознания индивида, сравнительной оценки ценности блага, предоставляемого стимулом, и иных благ и издержек разного вида. Может оказаться, что повышенная оплата за сверхурочную работу ценится работником меньше, чем возможность приятного времяпровождения или поправки здоровья. Отсюда вытекает необходимость по возможности индивидуализировать стимулирование и увязать его с внутренними мотивами работника и порождающими их факторами. Отсюда же следует и многообразие форм и схем стимулирования, разработанных современным менеджментом и предлагаемых работникам.

Формы стимулирования персонала можно разделить на материальные (заработная плата, социальные выплаты, участие в акционерном капитале) и моральные. Поскольку в России достаточно низкий уровень доходов населения, то большая часть потребностей, по крайней мере низшего порядка, удовлетворяется с помощью денег, основным источником которых является заработная плата. Каждый руководитель из всего разнообразия форм оплаты труда выбирает тот вариант, который в наибольшей степени соответствует конкретным условиям производства.

Организация оплаты труда на предприятиях состоит из:

- формирования фонда оплаты труда

- нормирования труда

- установления тарифной системы

- выбора наиболее рациональных форм и систем заработной платы.

Фонд оплаты труда представляет собой источник средств, предназначенных для выплат заработной платы и выплат социального характера.

Нормирование труда дает возможность учитывать качество труда и индивидуальный вклад работника в общие результаты деятельности предприятия.

Тарифная система позволяет соизмерять разнообразные конкретные виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения. Она состоит из следующих элементов:

- тарифная сетка (устанавливает дифференциацию в оплате труда с учетом разряда работы и отраслевой принадлежности предприятия);

- тарифные ставки (определяют абсолютный размер оплаты простого труда в единицу времени);

- тарифно-квалификационные справочники (подразделяют различные виды работ на группы в зависимости от их сложности);

- районные коэффициенты (компенсируют различия в стоимости жизни в различных природно-климатических условиях);

- доплаты к тарифным ставкам и надбавки за совмещение профессий, расширение зон обслуживания, за работу в ночное время, сверхурочные работы и т.д.

На предприятиях применяются две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная.

При повременной форме оплаты труда заработная плата начисляется работникам по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное на производстве время. Эта форма оплаты труда стимулирует повышение квалификации работающих и укрепление дисциплины труда. Повременная форма оплаты труда бывает простая повременная и повременно-премиальная. Повременная форма оплаты труда применяется:

- на участках и рабочих местах, где обеспечение высокого качества продукции и работы является главным показателем работы;

- на работах, которые можно формально пронормировать и учесть их результаты, но выработка при выполнении этих работ не является основным показателем;

- при выполнении работ по обслуживанию оборудования, а также на конвейерных линиях с регламентированным ритмом;

- на работах, на которых учет и нормирование труда требует больших затрат и экономически нецелесообразны, а также где труд работника не поддается точному нормированию. При сдельной форме оплаты труда заработная плата работникам начисляется по заранее установленным расценкам за каждую единицу выполненной работы или изготовленной продукции. Сдельная форма оплаты труда стимулирует улучшение объемных, количественных показателей работы. Сдельная форма оплаты труда подразделяется на системы по способам:

1) материального поощрения (с премиальными выплатами или без них)

2) расчетов с работниками (индивидуальная или коллективная)

3) определения сдельной расценки (прямая, косвенная, прогрессивная, аккордная, подрядная).

Сдельная форма оплаты труда применяется при:

- возможности точного учета объемов выполняемых работ;

- применении технически обоснованных норм труда;

- наличии количественных показателей работы, которые непосредственно зависят от

данного рабочего или бригады;

- возможности увеличить выработку или объем выполненных работ; - необходимости на данном участке стимулировать рабочих к дальнейшему увеличению

выработки продукции или объемов выполняемых работ.

При использовании сдельной формы оплаты труда сохраняется опасность снижения качества выпускаемой продукции, нарушения режимов технологических процессов, ухудшения обслуживания оборудования, нарушения требований техники безопасности, перерасхода материальных ресурсов.

Еще одной формой стимулирования персонала является привлечение его к участию в акционерном капитале. Смысл таких систем заключается в создании механизмов, ведущих к совпадению интересов сотрудника и интересов компании в части ее развития в долгосрочной перспективе. В этом случае компания выпускает акции по цене ниже рыночной и продает или дарит их своим сотрудникам либо по торжественным случаям, либо, например, ежегодно в качестве премии. Третья форма стимулирования, на которую стоит обратить внимание это социальные выплаты. Виды и размеры социальных выплат очень многообразны и зависят, прежде всего, от финансовых возможностей предприятия, компании. К ним относятся:

- программы добровольного (негосударственного) медицинского страхования; - туристическое страхование;

- страхование от неизлечимых заболеваний;

- программы пенсионного обеспечения (сотрудник и компания делают ежемесячные взносы в специальный фонд, который впоследствии и является источником выплаты пенсий, бывшим сотрудникам компании);

- страхование имущества сотрудников;

- бесплатное питание;

- транспортное обслуживание (включает в себя оплату ежемесячных проездных документов или ежемесячные выплаты фиксированной суммы на компенсацию транспортных расходов сотрудников); - автопаркинг (предоставление автостоянки сотрудникам предприятия и их оплата);

- программы обучения (компания полностью или частично берет на себя оплату обучения в вузах, оплату стажировок, курсы повышения квалификации и т. д.)

- отдых сотрудников; - улучшенные условия труда (гибкий график работы сотрудников, предоставление удобного времени для отпусков);

- карьерный рост;

- материальная помощь;

- культурные мероприятия.

К моральным формам стимулирования относятся:

- письменная благодарность

- награждение дипломом, кубком

- помещение фотографии на доску почета

- публичное выражение одобрения и т.д. Материальные и моральные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным. Руководство фирм и предприятий может использовать весь широкий спектр современной системы мотивации труда.