Анализ мотивационной политики ООО "Сфера"

32

Содержание.

Введение

Глава 1. «Мотивация. Теории мотивации»

1.1 Виды мотивации

1.2 Теория Маслоу

1.3Теория МакКлеллада

1.4 Теория Герцберга

1.5Сопоставление теорий Маслоу, МакКлелланда и Герцберга

Глава 2

2.1 Общая характеристика объекта исследования

2.2 Анализ мотивационной политики ООО «Сфера»

2.3 Разработка предложений по формированию эффективной мотивационной политики

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Людей рассматривают по-разному, например гуманистическая психология видит в людях в высшей степени сознательных и разумных созданий без доминирующих бессознательных потребностей и конфликтов. Психоанализ утверждает, обратное. По их мнению люди это существа, которые имеют свои инстинктивные и интрапсихические конфликты. Сторонники же бихевиоризма говорят, что люди послушные и пассивные жертвы окружающей их среды.

Но ведь каждый прав по-своему. Нам конечно приятнее слышать сторонников гуманистических взглядов, ведь именно они утверждают, что мы, люди, в той или иной степени являемся разумными существами, которые способны выбирать жизнь, точнее ее строить. Но в той или иной степени мы делаем выбор под физическим, социальным или психологическим фактором. Такое маленькое отступление от темы дает нам понять что мотивация - это процесс под которым воздействует человек, как в жизни, так и в работе.

Переходя плавно к теме, хочется сказать, что главным достоинством фирмы является ее работник. Ведь именно от его работы зависит качество производимого товара, а следовательно и другое не менее важное свойство как продаваемость данного товара. Хороший работник это ключ успеха для выживания той или иной фирмы на рынке. Но в наше время встает вопрос о том, где же найти такого работника? Искать нужно не работника, а то чем его можно мотивировать делать то, что необходимо для Вас. Всем известно, что главным мотивирующим фактором является заработная плата. Но так ли это? Умный скажет, нет, глупый заплатит. Есть множество второстепенных мотивирующих факторов, которые могут побудить даже самого ленивого работника на выполнение работы. Например, это отношение работодателя к работнику, выплата премии, социальный пакет, отпуск, оплачиваемый в 28 рабочих дней, какие либо поощрения и другое.

Мотивация - слово, упомянутое не раз в данном изложении, но что оно означает?

Термин «мотивация» происходит от французского «мотив» и в переводе означает побудительную причину, повод к иному воздействию. В свою очередь мотивы модно разделить на внутренние и внешние.

Внутренние мотивы обозначают определенное отношение человека к своей деятельности.

Внешние же мотивы связаны с воздействием на человека определенных факторов, которые существуют независимо от человека; они приводятся в действие другими людьми и/или обстоятельствами. Часто внешние мотивы называют стимулами. (стимул это заостренная палка, которой в древности погоняли животных) стимулы в свою очередь можно разделить на материальные и нематериальные.

Мотивация - это процесс стимулирования человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.

С психологической точки зрения изучение мотивации не позволяет определить, что же все таки побуждает человека к труду. Но исследование поведения человека в труде позволяет понять некоторые общие объяснения мотивации.

Современному руководителю для эффективного осуществления мотивации необходимо глубоко понимать и различать спектр потребностей личности, и следовательно какое они занимают место в процессе мотивации, их иерархию и взаимосвязь.

Но прежде всего мотивацию, рассматривающую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов:

· Первый этап. Возникновение потребностей. На данном этапе человек осознает. Что ему чего-то не хватает, то есть у него возникает потребность. Следовательно он предпринимает определенные действия для решения своей потребности. Потребности, как известно бывают различными, например: физиологическими, психологическими или социальными.

· Второй этап. Поиск путей, которое могут удовлетворить потребность или подавить ее. Если у человека не удается удовлетворить свою потребность, то он ищет способ ее не замечать.

· Третий этап. Определение направлений действий. На данном этапе определяется, что именно и какими средствами нужно сделать то, чем можно затушить свою потребность. Здесь выявляется, что нужно получить чтобы устранить потребность, что бы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

· Четвертый этап. Реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действие, для того чтобы удовлетворить потребность. На данном этапе происходит корректировка целей. Это связано с влиянием мотивации в процессе работы.

· Пятый этап. Получение вознаграждения за реализацию действия. На данном этапе, проделав необходимую работу, человек получает то, что от может либо использовать либо обменять на то, чем сможет погасить свою потребность. Так же на этом этапе выявляется насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. И следовательно в зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

· Шестой этап. Ликвидация потребности. Это последний этап. На нем человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности либо продолжает искать возможность для устранения потребности.

Из всего выше сказанного следует, что мотивация через потребности - процесс творческий, носящий индивидуальный характер и изменяется со временем и во многом зависит от конкретных ситуаций.

Грамотное применение теоретических заданий в этой области на практике позволит руководителю через эффективную мотивацию быстро и рационально достичь целей, которые стоят перед организацией, а также обеспечить ее конкурентное преимущество.

После всего мне бы хотелось точно определить термин «мотивации». Что же это на самом деле!

Мотивация - это динамичная система, взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведения человека или животного.

В узком же смысле слова мотивирующую деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленных на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредствам трудовой деятельности. Мотивация труда является важным фактором результативности работы.

Цель работы: изучить содержательные теории мотивации

Задачи данной работы:

· Понять что такое мотивация

· Рассмотреть виды мотивации

· Изучить теорию Маслоу

· Описать теорию Герцбера

· Посмотреть чем они отличаются друг от друга

Тема курсовой работы актуальна, т к теории мотивации помогают правильно вести свой бизнес, правильно управлять людьми. То есть благодаря теориям мотивации мы можем получать за свои бизнес деньги!

ГЛАВА 1. «МОТИВАЦИЯ. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ»

Мотивамция (от lat. movere ) -- 1) побуждение к действию; 2) динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; 3) способность человека через труд удовлетворять свои материальные потребности. [5]

1.1 Виды мотивации

Внешняя мотивация (экстринсивная) -- мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация (интринсивная) -- мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах называется положительной. Мотивация основанная на отрицательных стимулах называется отрицательной.

Устойчивая и неустойчивая мотивация. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, т.к. она не требует дополнительного подкрепления.

1.2 Теория Маслоу

Первая теория мотивации принадлежит Абрахаму Маслоу. Он известен как создатель иерархической теории потребностей, которая получила название «пирамида потребностей».

В соответствии с учением Маслоу человек имеет множество различный потребностей, которые можно разделить на пять основных категорий:

· Физиологические потребности. Они необходимы для выживания человека (потребность в пище, еде, воде, воздухе, жилье и другие)

· Потребности в безопасности и уверенности в будущем (экзистенциальные потребности) Человек стремится находится в безопасном состоянии, защищающем от страха, болезней и страданий. Уверенность в будущем обеспечивается за счет гарантийной занятности, приобретения страхового полиса, создание страхового потенциала путем получения достойного образования.

· Потребности принадлежности и причастности (социальные потребности). Человек стремится быть членом коллектива, участвовать в совместных мероприятиях. Он ищет внимания к себе, привязанности и поддержки, дружбы и любви.

· Потребности признания и самоутверждения (престижные потребности). Человек испытывает потребность в самоутверждении, признании его личных достижении, служебном росте, уважении со стороны окружающих, лидерстве в коллективе.

· Потребности самовыражения (духовные потребности). Человек стремится к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Духовные потребности находят самовыражение через творчество, самореализацию личности.

Физиологические потребности и потребности безопасности и уверенности в будущем (защищенности) относятся к первичным потребностям (базисным), а остальные виды потребностей к вторичным (производные), непрерывно изменяющиеся потребности, или метапотребности.[1]

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, на нижнем уровне которой находятся физиологические потребности, а на верхнем потребности в самовыражении. Располагая потребности пол уровням, Маслоу хотел показать, что в первую очередь требуют удовлетворения физиологические потребности, а после того, как они будут удовлетворены, возникает необходимость удовлетворения более высокого уровня . Однако эта иерархическая структура не всегда является жесткой. Маслоу отмечал: несмотря на то, что «иерархические уровни потребностей могут иметь фиксированный порядок» на самом деле эта иерархия далеко не такая жесткая, как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работали, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь.

С точки зрения Маслоу, мотивами поступков людей являются в основном не экономические факторы,, а различные потребности, которые далеко не всегда могут быть удовлетворены с помощью денег. Отсюда он делал вывод о том, что по мере удовлетворения потребностей работников будет возрастать и производительность их труда.

Теория Маслоу внесла важный вклад в понимание того, что заставляет работников более эффективно трудиться.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Например, человек, который испытывает голод, будет сначала искать пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к усилению со сторгоны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его отенциальными возможностями. Но если ситуация радикально измениться, то важнейшие потребности могут круто измениться. Как быстро и сильно могут спуститься по иерархической лестнице высшие потребности и какими сильными могут быть потребности самых низких ее уровней - показывает поведение людей, выживших при авиакатастрофе в Андах 1975 года. - чтобы выжить, эти вполне нормальные люди были вынуждены съесть своих погибших товарищей. [6]

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Этот тезис можно отлично проиллюстрировать на примере той большой важности, которую имеют ритуалы и социальное общение для примитивных культур джунглей Амазонки и некоторых частей Африки, хотя там всегда присутствуют голод и опасности. [2]

Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею. Более того, Маслоу отмечает:«До сих пор мы говорили, что иерархические уровни потребностей имеют фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархия далеко не такая «жесткая», как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работали, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь».

Использование теории Маслоу в управлении.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования (таких, как Закон о здоровье и безопасности наемного персонала, 1970 г.), даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. Как отмечает Теренс Митчелл:

«В нашем обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Этот факт подтверждается исследователями, проводившими опросы работников о мотивах их деятельности».

В итоге можно сделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды

3. Проводите с подчиненными периодические совещания

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок

Потребности в уважения [9]

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу

2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами

3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты

4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений

5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия

6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице"

7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности

Потребности в самовыражении

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности

Иерархия потребностей при работе в многонациональной внешней среде.

Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет. [4]

В одном достаточно полном исследовании на базе иерархии потребностей Маслоу был проведен сопоставительный анализ пяти различных групп руководителей. Эти группы были сформированы по географическому принципу: 1) руководители английских и американских фирм; 2) японские руководители; 3) руководители фирм северных и центрально-европейских стран (ФРГ, Дания, Швеция и Норвегия); 4) руководители фирм южных и западных европейских стран (Испания, Франция, Бельгия, Италия); 5) руководители фирм развивающихся стран (Аргентина, Чили, Индия). Один из результатов этого исследования состоял в том, что руководители из развивающихся стран придавали большее значение всем потребностям иерархии Маслоу и степени их удовлетворения, чем руководители каких-либо других стран. Руководители из развивающихся и юго-западных европейских стран более всего стремятся удовлетворить социальные потребности. Это говорит о важности использования при работе с ними таких вознаграждений, как повышение статуса, социальное уважение, признание заслуг. Более позднее исследование на эту же тему, составленное на основании результатов опросов и посвященное определению потребности людей из более чем 40 стран, позволяет сделать вывод, что теории мотивации, разработанные американскими учеными, базируются на неявном допущении о том, что американская система культурных ценностей и идеалов существует и за границей. Однако это не соответствует действительности.[3]

Все имеет свои плюсы и минусы, какую же критику испытала теория Маслоу?

Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Конечно, в принципе, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу, по-видимому, просто не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Эдвард Лоулер напротив ввел иерархическую структуру индивидуальных потребностей -- предпочтений, которую человек формирует на основании своего прошлого опыта. Так, исходя из своего прошлого опыта, один человек может быть более всего заинтересован в самовыражении, в то время как поведение другого, вроде бы схожего с ним и также работающего, будет в первую очередь определяться потребностью в признании, социальными потребностями и потребностью в безопасности. Некоторые люди, например, были настолько потрясены великой депрессией 30-х г., что потом (хотя им и удалось разбогатеть) всю жизнь доминирующей у них оставалась потребность в безопасности.

В итоге, как отмечает Митчелл: «Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности».

1.3 Теория Макклелланда

Данная теория во главу угла ставит потребности высших уровней. Дэвид МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.[7]

Потребность власти выражается в желании руководить, воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, смело идущие на конфликт и стремящиеся отстаивать свои взгляды на происходящее. Очень часто это хорошие ораторы, требующие к себе повышенного внимания со стороны окружающих. Процесс управления привлекает людей с потребностью власти, так как она дает множество возможностей проявить и реализовать себя.

Люди с потребностью власти - это далеко не всегда рвущиеся в высшие эшелоны управления карьеристы в негативном смысле этого слова. Проводя анализ способов удовлетворения потребности власти, МакКлелланд заметил, что "тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей.

Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и специализированные формы для проявления своего воздействия... Положительный или социальный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать".

Потребность успеха находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Она удовлетворяется в результате доведения работы до своего логического завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха если и рискуют, то делают это, зная меру, и любят ситуации, когда они в состоянии взять на себя личную ответственность за поиск решения сложившейся проблемы, и надеются на поощрение за достигнутые ими результаты.

Следовательно, если необходимо мотивировать людей с потребностью успеха, то необходимо ставить перед ними задачу с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, а также делегировать им полномочия, регулярно поощряя их в соответствии с результатами работы.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду очень схожа с социальной потребностью по Маслоу. Для этих людей важны общение в коллективе, налаживание дружеских отношений, оказание поддержки и помощи. Человек с потребностью причастности будет увлечен такой работой, которая способна дать ему широкие возможности социального общения.

Руководителям в данном случае необходимо поддерживать атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения. Менеджер способен удовлетворить их потребности, уделяя им больше внимания и времени.[10]

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

1.4 Теория Герцберга

Эту теорию сформулировал американский психолог Фредерик Герцберг на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали удовлетворенность или, наоборот, неудовлетворенность работой.

Ответы опрашиваемых были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Один характеризует связь между факторами и уровнем неудовлетворенности работников, а другой - между факторами и уровнем удовлетворенности. Причем факторы в обоих случаях - разные. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами контекста, или гигиеническими факторами, а вторую - мотиваторами.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

Рис. 1 Механизм снижения неудовлетворенности работников под воздействием гигиенических факторов. [8]

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связываются с содержанием работы и потребностями личности в самовыражении. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Рис. 2 Механизм формирования удовлетворенности работников под воздействием факторов-мотиваторов.

К гигиеническим факторам Герцберг отнес:

1. способ управления;

2. политику компании;

3. отношения с непосредственным руководителем;

4. условия труда;

5. заработную плату;

6. отношения с сотрудниками;

7. отношения с подчиненными;

8. статус;

9. безопасность.

К факторам-мотиваторам Герцберг отнес:

1. достижения;

2. признание успеха;

3. работа как таковая (интерес к работе и заданию);

4. ответственность;

5. продвижение по службе;

6. профессиональный рост.

Применение концепции Герцберга предполагает двухстадийный процесс для управления удовлетворенностью и мотивацией работников. Сначала менеджеры должны обратиться к гигиеническим потребностям, обеспечить удовлетворение относительно базисных потребностей работников и снять их неудовлетворенность. Когда эти условия достигнуты, то у работников не будет неудовлетворенности работой и они не будут заинтересованы уклоняться от работы или работать плохо. Далее менеджеры могут переходить ко второй стадии и обращаться к удовлетворению значительно более мощных потребностей-мотиваторов. Если мотиваторы игнорируются, то достигнуть долговременного удовлетворения и высокой мотивированности будет затруднительно. В случае же, когда потребности - мотиваторы удовлетворяются, работники чувствуют себя удовлетворенными и мотивированы работать хорошо.

Применимость теории Герцберга в практике управления. [10]

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «ОБОГАЩЕНИЯ» труда. В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «ОБОГАЩЕНИЕ» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы «ОБОГАЩЕНИЯ» труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как «Ай Ти энд Ти», «Америкэн Эйрлайнз» и «Тексас Инструменте». Хотя концепция «ОБОГАЩЕНИЯ» труда весьма успешно используется во многих ситуациях, но когда в гл. 19 мы рассмотрим ее подробно, станет понятно, что она подходит для мотивации не всех людей.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Критика теории Герцберга. [11]

Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные -- с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых на зависят. Таким образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере частично, результатом того, как он задавал вопросы.

1.5 Сопоставление теорий Маслоу, Макклелланда и Герцбера

Теория Маслоу

1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом

2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры

3. После того, как потребность удовлетворена, се мотивирующее воздействие прекращается

Теория МакКлелланда

1. Три потребности, мотивирующие человека -- это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)

2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены

Теория Герцберга

1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации

2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой

3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека

4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Кроме того, Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда. Хеллригел и Слокам отмечают в этой связи:

«Отсутствие какой-либо однозначной взаимосвязи между отношением к работе и производительностью труда можно проиллюстрировать на примере тех работников, которые весьма удовлетворены своей работой потому, что у них есть широкие возможности для социального общения с коллегами, но мотивов для повышения производительности труда практически нет. Другими словами, повышение производительности относится к разряду вторичных среди целей, которые преследуют такие работники, приходя на работу. Усиление мотивирующих факторов не всегда приводит к повышению производительности».

Например, человек может любить свою работу потому, что он считает коллег друзьями и, общаясь с ними, он удовлетворяет свои социальные потребности. Вместе с тем, такой человек может считать болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой. В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нарушение негласно установленных норм выработки.

Все эти критические замечания ясно показывают, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

ГЛАВА 2.

2.1 Общая характеристика объекта исследования

Объектом исследования является ООО «Сфера».

ООО «Сфера» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

ООО «Сфера» является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники Общества имеют предусмотренные законом и учредительными документами Общества обязательственные права по отношению к Обществу.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Основным видом деятельности фирмы является оказание рекламных услуг по заказам юридических лиц и граждан на основании заключенных договоров или в инициативном порядке на условиях, определяемых договоренностью сторон.

Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, нести обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству и Уставу ООО «Сфера».

Общество для достижения целей своей деятельности вправе осуществлять любые имущественные и личные неимущественные права, предоставляемые законодательством обществам с ограниченной ответственностью, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «Сфера» является собственником имущества, приобретенного в процессе его хозяйственной деятельности. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом по своему усмотрению в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.

Имущество Общества учитывается на его самостоятельном балансе.

ООО «Сфера» самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями услуг Общества, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

Выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществом самостоятельно.

Высшим органом управления ООО «Сфера» является Общее собрание участников. Один раз в год проводится годовое Общее собрание.

Другие Общие собрания участников, кроме годового, являются внеочередными.

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор.

Генеральный директор руководит текущей деятельностью Общества и решает все вопросы, которые не отнесены Уставом и законом к компетенции Общего собрания участников Общества.

Имущество Общества образуется за счет вкладов в уставный капитал, а также за счет иных источников, предусмотренных действующим законодательством РФ.

Общество осуществляет учет результатов работ, ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации.

Генеральный директор и главный бухгалтер ООО «Сфера» несут личную ответственность за соблюдение порядка ведения, достоверность учета и отчетности.

Резервный фонд образуется за счет ежегодных отчислений в размере не более 5% от чистой прибыли, до тех пор, пока сумма резервного фонда не достигнет 15% уставного капитала Общества. Если после достижения указанного размера резервный фонд будет израсходован, отчисления в него возобновляются вплоть до полного восстановления.

Резервный фонд предназначен для покрытия убытков Общества и не может быть использован для иных целей.

Организационная структура ООО «Сфера» линейная. Во главе организации находится генеральный директор. Организационную структуру можно проиллюстрировать следующей схемой:

Руководители отделов подчиняются непосредственно генеральному директору ООО «Сфера».

2.2 Анализ мотивационной политики ооо «Сфера»

В ООО «Сфера» используются следующие способы мотивации:

Материальные способы мотивации:

Заработная плата рассматривается как основной материальный стимул. Она складывается из следующих составляющих:

Оклад. Рассматривается как базовая ставка заработной платы любого работника. Довольно жестко привязан к тарифной сетке, что способствует его положению на иерархической лестнице власти.

Индивидуальная премия. Сумма определяется руководителем подразделения, может составлять 10 -- 40 % оклада. Представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие личных достижений.

Персональная надбавка. Выступает как признанная ценность определенного работника. Предельный процент регламентирован по категориям работников, определяется генеральным директором по представлению руководителя подразделения, может составлять до 60 % оклада. Представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие потребностей признания.

Целевые премии. Представляет собой систему награждений, направленную на потребности признания и элементарное поощрение за участие в важных мероприятиях.

Выплаты по выслуге лет. Сумма зависит от прибыли полученной организацией за год. Выдается работникам с определенным стажем работы. Такая премия представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие общих достижений организации и повышения привлекательности текущего места работы. Ценные подарки. Представляет собой систему награждений, направленную на потребности принадлежности.

Нематериальные способы мотивацией: Доска почета. Представляет собой метод мотивации, направленный на потребность признания. На доску попадают работники, отличившиеся за истекший период. Почетные грамоты. Представляют собой систему награждений, направленную на потребности признания и принадлежности. Почетными грамотами награждаются работники за особые заслуги перед предприятием. Объявление благодарности. Представляет собой систему вознаграждений, направленную на потребности признания. Кроме того, дает положительные ориентиры для остальных работников. Осуществляется, как правило, через приказы генерального директора и доводится до сведения всех отделов. Курсы повышения квалификации. Представляет элемент системы, направленный на потребность роста. Проведение концертов, вечеров и т.п. Представляет элемент системы, направленный на потребность причастности. Групповые мероприятия, как правило, приурочиванию к праздникам.

Проанализировав вышеуказанные способы мотивации персонала, можно сделать вывод об отсутствии проработанной и актуальной системы мотивации на предприятии и, предположительно, низкой удовлетворенности работников.

2.3 Разработка предложений по формированию эффективной мотивационной политики

Для повышения эффективности деятельности организации необходимо формирование более эффективной мотивационной политики в целях появления заинтересованности и энтузиазма работников

При формировании новой мотивационной политики руководству ООО «Сфера» следует предусмотреть следующее:

Обеспечение социальной защищенности, являющееся тем базисом, который сможет удовлетворить потребности в безопасности, что повысит лояльность сотрудников и открывает путь к более эффективным методам мотивации. В рамках этого элемента следует на должном уровне обеспечить безопасность труда и охрану здоровья работников. Должны быть приняты меры по организации досуга работников и забота о незащищенных социальных слоях населения и работниках нуждающихся в помощи.

Организация рабочего места, преследующая цель оптимизации работы сотрудников, а также формирование положительного настроя на процесс работы. Внедрение данного компонента потребует отдельного положения о рабочих местах сотрудников и повлечет немалые материальные затраты, однако приведет к повышению лояльности сотрудников, повысит качество работы, удовлетворенность процессом работы, а также способствует переходу на мотивацию более высокого уровня.

Организация рабочего времени. Необходимо достичь эффективного использования рабочего времени каждого сотрудника, для чего следует ввести гибкие графики (где возможно). Гибкость приведет к ответственности за рабочее время и росту эффективности труда. Для чего необходимо пересмотреть систему регулирования рабочего времени с учетом потребностей работников. Следует предусмотреть следующие возможности: гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время и т. п.

Информированность работников. Необходимо достичь максимально допустимой информированности работника о делах предприятия, что, во-первых, удовлетворит потребность причастности, а, во-вторых, позволит работнику соотносить свою деятельность с текущими интересами организации. Для чего следует разработать и внедрить систему корпоративного информирования работников (справочники, отчеты о работе, собрания и совещания и т. д.).

Пересмотр системы материальной мотивации. В новой системе должны быть заложены следующие принципы:

o вознаграждение должно напрямую зависеть от результатов работы сотрудника;

o вознаграждения и взыскания не должны быть далеко разнесены по времени с проделанной работой;

o вознаграждения обязательно должны учитывать результаты коллективной работы (в т. ч. организации в целом);

o подход к определению размеров окладов, премий, льгот и доплат должен быть равным и объективным, т. е. должны быть учтены положения теории справедливости;

o работник должен заранее знать, насколько его зарплата зависит от его усилий и сколько он может заработать, т. е. должны быть учтены положения теории ожиданий;

o стимулирование зарплатой не должно быть преобладающим способом мотивации (по двухфакторной теории мотивации зарплата относится к гигиеническим факторам, т.е. влияет только на отсутствие неудовлетворенности).

После введения новой мотивационной политики производительность труда рабочих заметно увеличится, что, естественно, приведет к повышению прибыли организации.

Заключение

Современные исследования доказали, что мотивация сотрудников -- это очень важный аспект деятельности менеджера, влияющий на эффективность работы организации в условиях рыночной экономики.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности.

Теории мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т. е. то, как инициируется и направляется поведение человека, называют теориями процесса мотивации. Эти теории позволяют узнать, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов.

Существующие теории позволяют исследовать методы мотивации в организации и сформировать на предприятии эффективную мотивационную политику.

В результате анализа мотивационной политики ООО «Сфера» была выявлена неэффективность используемых методов мотивации в организации.

При формировании новой мотивационной политики руководству ООО «Сфера» следует предусмотреть следующее:

Обеспечение социальной защищенности сотрудников;

Организация рабочего места служащих;

Организация рабочего времени служащих;

Информированность работников;

Пересмотр системы материальной мотивации.

Мотивация персонала на основе потребностей личности -- очень тонкая и сложная работа, требующего от руководителя большого объема соответствующих знаний и навыков.

Для правильной мотивации работников руководитель должен иметь четкое представление о различных категориях потребностей и их взаимосвязи. Кроме этого, необходимо тщательное изучение конкретных людей с целью выявления их личных потребностей, а также персональных приоритетов. При этом необходимо учитывать индивидуальные и национальные различия в структуре потребностей, специфику менталитета, культуры, особенности конкретной страны и социальной группы.

Проведённое исследование, посвящённое проблеме мотивации в менеджменте, даёт основание для следующих выводов:

Состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками: общая трудовая пассивность, низкая значимость мотивов труда, служебного, профессионального и квалифицированного роста, желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалификационного труда. Такое состояние трудовой мотивации и выражает кризис труда.

Под трудовой мотивацией понимается то, что побуждает человека к труду и деятельности, придаёт деятельности направленность, ориентирующую его на достижение определённых целей. Трудовое мотивирование преследует цель создания условий для наиболее полной реализации трудового потенциала каждого работника на конкретном рабочем месте.

Через осознание трудовых мотивов человеком происходит осознание необходимости и важности включения его в какую-либо из сфер общественного производства; поиск профессии, соответствующей его жизненным планам, целевым установкам и функциональным возможностям.

Системы мотивации и стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников на производстве, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам, которые играют важную роль в политике кадров на предприятиях.

Научные системы и стимулирования труда позволяют лишь определить поведение работников в определённой производственной ситуации на предприятии, что играет большую роль при отборе работников оп их личностным характеристикам, но не помогает эффективно определить оплату или вознаграждение работника за его труд.

Задачи данной работы:

· Понять что такое мотивация

· Рассмотреть виды мотивации

· Изучить теорию Маслоу

· Описать теорию Герцбера

· Посмотреть чем они отличаются друг от друга

Цель работы: изучить содержательные теории мотивации.

Цели и задачи выполнены, и можно сделать следующие выводы:

· Теории мотивации достаточно актуальная тема, т к помогает руководить фирмой.

· Виды мотивации разнообразны и к ним нужен определенный подход.

· Проведя анализ можно выявить, что сильным мотивирующим фактором является зароботная плата.

· Теория Маслоу является наиболее понятной и удобной для работы.

· Работник является главным ресурсом фирмы, поэтому его надо мотивировать на хорошую работу.

Список литературы

1. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. -- Изд. 4-е доп. и перераб. -- М.: Экономистъ, 2005.

2. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учеб. Пособие / Н. И. Кабушкин. -- Изд. 4-е. -- М.: Новое издание, 2001.

3. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов. -- М.: Инфра-М, 2000.

4. Кредисов, А. И. История учений менеджмента / А. И. Кредисов. -- Киев: ВИРА-Р, 2000.

5. Лебедев, О. Т. Основы менеджмента: учеб. пособие / О. Т. Лебедев, А. Р. Каньковская. -- Изд. 2-е доп. -- СПб.: ИД «МиМ», 1998.

6. Максимцов, М. М. Менеджмент: учебник для вузов / под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.4

7. Менеджмент: теория и практика в России: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, М. П. Разу, А. В. Тихомировой. -- М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2003.

8. Менеджмент: учебник для вузов / под ред. М. М. Максимцова, М. А. Комарова. - Изд. 2-е, доп. и перераб. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002.

9. Мордовин, С. К. Управление персоналом: современная Российская практика / С. К. Мордовин. -- Изд. 2-е. -- СПб.: Питер, 2005.

10. Робинс, С. П. Менеджмент / С. П. Робинс, М. Коултер. -- Изд. 6-е. -- Пер. с англ. -- М.: Издательский дом «Вильямс», 2004.

11. http://www.bibliotekar.ru/biznes-43-2/6.htm

12. http://www.vuzlib.net/beta3/html/1/5688/5792/

32

Теория потребностей Маслоу.