Структура личности профессионального руководителя и система качеств, обеспечивающих успех

Содержание

Введение

1. Структурные элементы руководителя

2. Изучение основ профессионально-важных качеств руководителя

3. Социальные характеристики личности современного руководителя

4. Развитие управленческих качеств личности руководителя

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Проблеме личности в психологии уделяется исключительное значение. Широкое признание нашли несколько десятков теорий личности, среди авторов которых З. Фрейд, К. Роджерс, А. Маслоу, Э. Эриксон, Э. Фромм, К. Юнг, Р. Кеттел и многие другие. Вероятно, можно дополнительно найти еще несколько сотен теорий личности, для которых характерна разная степень проработки и которые известны более узкому кругу специалистов.

Управленческая направленность проявляется как устойчивая форма внешнего поведения руководителя и способа его мышления. Конечно, степень проявления управленческой направленности личности, а значит и ее психологических ресурсов, может лежать в широком диапазоне от слабовыраженной до яркой устойчиво - активной.

Деятельность руководителя включает в себя не только управление подчиненными в процессе и с целью решения производственных задач. Ролевая структура деятельности предполагает исполнение руководителем весьма широкого круга действий и обязанностей, среди которых разработка технологических схем управления, подготовка и принятие решений, осуществление управленческих воздействий и взаимодействие с подчиненными, формирование микросреды, выполнение множества дополнительных операций, сопутствующих управленческой деятельности.

Функционально полная система психологических характеристик руководителя - это минимально необходимый набор характеристик, достаточный для описания обобщенного психологического портрета личности руководителя и позволяющий сформировать описание всех прочих психологических характеристик, которые таким образом могут быть описаны как комбинация или следствие характеристик, образующих функционально полную систему.

1. Структурные элементы руководителя

Слово «слить» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства - это своего рода «почерк» в действиях менеджера (руководителя).

Более полное определение стиля руководства: относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают меру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводится к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль - это систем постоянно применяемых методов руководства.

Стиль руководства - явление строго индивидуальное, ток как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, ток и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделил авторитарный, демократический и анархический стили.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Т.е. вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких случаях естественно отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, части управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не смешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угождает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, можно сказать, «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

Мягкость в общении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. В конечном счете руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами руда и стелем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течение трех лет. Самые высокие результаты у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие - либеральный и авторитарный.

Стиль как способ работы руководящего органа, руководителя или отдельного сотрудника имеет свою психологическую характеристику, так как является одной из сторон определенного вида человеческой деятельности. Кроме того, для него характерны различные психологические механизмы, правильное использование которых повышает его эффективность и, наоборот, пренебрежение к которым снижает его результативность.

Социальные и индивидуально-психологические особенности руководителя или сотрудников прежде всего отображаются на их способе работы. Объектом руководящей деятельности является человек. Эффективность воздействия руководителя обуславливается в большей степени тем, насколько учитываются индивидуально-психологические особенности исполнителей. В стиле работы и руководства должны учитываться эти особенности.

Психологические проблемы стиля могут рассмотрены в основном в следующих основных направлениях:

- особенности субъекта управления социальных звеньев и требования, предъявляемые ему;

- особенности объекта социального управления и требования, предъявляемые ему;

- характеристика индивидуального стиля работы и руководства - «почерк» руководителя;

- показатели для оценки эффективности стиля руководителя органа или руководителя;

В литературе и жизни часто употребляются различные наименования стиля работы и руководства: «стиль руководства», «стиль работы», «стиль руководителя» и др. Эти наименования обычно употребляются для определения характеристики способа работы и деятельности руководства.

Необходимо подчеркнуть, что стиль работы и стиль руководства - разные понятия. Первое затрагивает как исполнителей, так и руководителей, в то время как второе относится преимущественно к руководящим органам и руководителям, а также и к исполнителям, когда они выступают как субъекты управления и руководства.

В литературе стиль работы и руководства определяются примерно одинаково. Он рассматривается как совокупность конкретных способов и методов в процессе решения задач управления.

Действительно, стиль работы и руководства определенного руководящего органа и руководителя характеризуется системой методов, форм и средств, которые они используют в своей руководящей деятельности. Но эти и другие подобные определения не раскрывают исчерпывающе сущность стиля. Они затрагивают только внешнюю, то есть видимую сторону поведения и деятельности руководителя или соответствующего руководящего органа.

Существует определенная зависимость между внешней и внутренней стороной стиля работы и руководства. Определяющей является внутренняя сторона, то есть содержание стиля.

Вот почему для понимания сущности стиля руководства необходимо знать не только методы, формы и средства, которые используются, но и для каких целей это используется.

В свою очередь внешняя сторона стиля может воздействовать на проявление его внутренней стороны. Зависимость, в которой они находятся, является такой же, как зависимость между формой и содержанием.

Структура внешней стороны стиля данного руководящего органа или руководителя определяется используемыми ими в данной период времени методами, формами и средствами. Их эффективность оценивается по результатам, достигнутым преимущественно исполнителями в выполнении поставленных перед ними на этот период задач. В этом случае раскрывается зависимость между использованными формами, методами, средствами и эффективностью руководящей деятельности. При подобной оценке необходимо учитывать как изменения в психике руководителя и исполнителя, так и изменения условий их деятельности.

Структура внутренней стороны стиля работы и руководства намного сложнее. Для ее определения необходимо учитывать как цели и мотивы, так и результаты, достигнутые исполнителями при выполнении распоряжений соответствующего руководства.

Итак, стиль руководства - это система принципов, норм, методов и средств отдельных руководителей или органов и организаций по направлению, организации и мобилизации социальной активности трудящихся на достижение определенных целей.

Виды стиля

Бюрократический стиль - для деятельности данного руководителя характерны бюрократические методы работы.

Прогрессивный стиль - когда руководство оказывает поддержку прогрессивному, новому в жизни или применяет новые. Более прогрессивные методы.

Волюнтаристский стиль - характерен для руководителя, который не принимает во внимание объективные закономерности общественного развития, а требует, чтобы они сообразовывались с его волей.

Имеются еще парадный, шумный и деловой стиль работы и руководства.

В зависимости от достигаемого эффекта стиль можно определить как пассивный и действенный, позитивный и негативный, эффективный и неэффективный и т.д.

Г. Минцберг составил описание 10 менеджерских ролей, объединенных в три крупных блока: межличностный, информационный и связанный с принятие решений.

Первый блок состоит из трех межличностных ролей. Он начинается ролью, получившей название лицо организации. Выполняя ее, менеджер представляет организацию в официальных сферах, служит своеобразным символом организации.

Вторая межличностная роля - связной. Ее реализация предполагает взаимодействие с коллегами в организации и людьми вне ее, развертывание внешних контактов.

Третья роль этого блока - лидер (имеется в виду так называемый формальный лидер, т.е. руководитель). Предполагается, что в данной роли менеджер осуществляет ориентацию на подчиненных: общается с ними, мотивирует, руководит, подбирает персонал.

Следующие три роли объединены в информационный блок. Одна их этих ролей - монитор, т.е. человек, принимающий и накапливающий информацию, используя для этого разнообразные каналы ее поступления.

Другая информационная роль - передатчик. Она связана с распространением информации в организационных структурах.

В этот же блок входит и роль представителя. Ее реализация связана с передачей информации людям, находящимся за пределами организации.

Больше всего ролей (четыре) Г. Минцберг включил в блок, относящийся к принятию решения. Это, во-первых, роль предпринимателя - человека, вносящего изменения, предлагающего проекты улучшения жизни организации.

Затем называется роль стабилизатора. В этой роли руководитель проявляет заботу об организации, когда она подвергается угрозе.

Следующая роль этого блока - распределитель ресурсов. Применительно к ней руководитель решает, в каком направлении организация должна приложить усилия, какие ресурсы для этого следует израсходовать.

Последняя из выделенных Г. Минцбергом ролей - посредник - предполагает содействие менеджера в установлении контактов между его организацией и другими фирмами.

2. Изучение основ профессионально-важных качеств руководителя

Схема психологического изучения профессий.

Психологическое изучение профессий проводится по самым разным схемам, в которые включены вопросы, охватывающие весь профессиональный материал.

Данную схему можно назвать ориентировочной. Она содержит всего шесть пунктов.

Первый пункт - технико-экономическое описание. Это технология, оборудование, нормы, оплата труда.

Второй пункт - организация труда и условия труда на данном конкретном производственном объекте. Имеются в виду и социальные и физические условия труда.

Третий пункт - это документация относительно текучести кадров, материалы относительно возможных несчастных случаев. Это вопросы возможных ошибок, которые могут произойти при выполнении работы.

Четвертый пункт - это подробное описание самой трудовой деятельности, т.е. что, в какой последовательности человек делает в течение дня, из чего складывается его работа.

Пятый пункт - это требования к общей и специальной подготовке, необходимой для выполнения данной работы.

Шестой пункт - это психофизиологическая характеристика трудовой деятельности, в которой описываются профессионально важные признаки, активизируемые данной деятельностью, затем синтезированные в психограммы.

Понятие профессионально важных признаков.

Все многообразие психики так или иначе проявляется в трудовой деятельности человека, но вместе с тем эти проявления носят разный характер, который обусловлен специфическими для каждой профессии предметами и орудиями труда, а также и трудовыми задачами. Для изучения этого многообразия выделения профессионально важных признаков можно проводить по следующему плану; психологические особенности сенсорной деятельности, и потом, хотя это все неотделимо друг от друга, рассмотреть внимание, память, эмоционально-волевую сферу и особенности личности.

Сенсорная деятельность в разных видах труда может отличаться прежде всего по нагрузке на тот или иной анализатор зрительной, слуховой, кожной, мышечно-суставный и др. или комплексе анализаторов. Например, если у настройщика музыкальных инструментов ведущим является слуховой анализатор, то такие профессии, как радист, настройщик радио и телеаппаратуры, требуют наряду со зрительным восприятием не в меньшей степени и слухового восприятия; тонкого различения шумов, различения высоты и тембра звуков и т.д. Есть профессии, где ведущим анализатором может быть осязание, это, например, браковщики полировки, где вопросы осязания имеют большое значение. Есть виды труда, в которых довольно, довольно большую роль играют обоняние и вкус. Прежде всего это профессии связанные с дегустацией. А если говорить об обонянии-то некоторые виды химической и нефтеперерабатывающей промышленности.

Кроме анализатора нужно иметь в виду особенности характера самого восприятия. Целый ряд профессий требует длительного слежения в широком сенсорном поле. Ряд профессий, наоборот, требует резкого сужения поля восприятия, но зато в течение длительного времени.

Есть профессии, в которых большое значение имеет слежение за движущимися и мелькающими объектами. Это должно быть также учтено, когда мы анализируем профессию с точки зрения восприятия.

Профессиональные особенности мыслительной деятельности. Мышление является обязательным компонентом любой деятельности, но мышление как профессионально важный признак прежде всего выделяют в тех профессиях, где приходится оценивать какую-нибудь ситуацию, требующую принятия определенного решения в зависимости от данной ситуации и реализации его в виде каких-то адекватных действий.

Мы представляем себе, что научно-технический прогресс, механизация, автоматизация все время повышают требования, даже в рабочих профессиях, к мышлению. По сути дела, во многих видах деятельности трудно отделить физический и умственный труд.

В целом ряде видов ручного труда чаще всего имеет место, так называемое наглядно-действенное мышление. Но есть виды труда, особенно в автоматизированных системах, где роль интеллектуального компонента значительно повышается. Приходится оценивать ситуацию по целому ряду параметров, находить решение с учетом вероятности наступления какого-то события, выбирать различные действия в зависимости от меняющихся ситуаций.

Профессиональные особенности моторной вызывается. Когда говорят о моторной деятельности, правильнее рассматривать сенсомоторную координацию даже в тех случаях, когда моторный компонент деятельности крайне прост; нажимание на кнопку или рычаг. Почему? Потому, что всякая моторная деятельность вызывается сенсорным компонентом и реализация этого действия контролируется так же сенсорным компонентом.

По сенсомоторной координации профессии очень резко отличаются друг от друга. Есть профессии, в которых моторный компонент действия носит очень простой характер, а именно; в ответ на какую-то возникшую ситуацию провести какие-то ручные действия - поворот рычажка, нажимание на кнопку и др. Но в ряде случаев здесь, с одной стороны, играет роль скорость реакции, т.е. действие само по себе простое, но все должно реализовываться достаточно быстро. При замедлении могут появиться нежелательные результаты. С другой стороны ряд профессий сложной сенсомоторной координации не только рук, но и ног. Это водительские профессии; шоферы, летчики, также профессия швеи - мотористки и другие профессии станочников.

Профессиональные особенности внимания. Внимание, которое осуществляет функцию контроля деятельности, неотделимо от восприятия, от мышления, оно обязательно присутствует в любой деятельности. Но в разных профессиях отдельные свойства внимания имеют разное значение. Есть профессии (браковщики, контролеры, сборщики и др.), в которых требуется длительное, в течение всего рабочего дня устойчивое внимание на одном или даже нескольких объектах и периодическая его концентрация.

Есть профессии, которые требуют исключительно широкого расширения внимания и переключения внимания. Вообще в трудовой деятельности очень трудно отделить распределение внимания от его переключения. Целый ряд профессий операторов, которые имеют широкое поле для обзора, требует все время и распределять внимание и переключать внимание с одних объектов на другие. Но есть профессии, в которых необходимо поочередно то концентрировать внимание, то переключать его.

Профессиональные особенности памяти. Память нужна всегда независимо от видов труда. Но мы говорим о профессионально важном признаке памяти для видов труда. Дело в том, что большая нагрузка на память требуется при обучение данному виду труда, когда еще не сформировались навыки, но когда сформировываются основные навыки, тогда нагрузка на память снижается. Люди, которые прекрасно освоили станок, не должны каждый раз специально вспоминать, какими рычагами нужно действовать, на что нужно смотреть. Шоферам не нужно думать о том, какой рукой или какой ногой и какое движение нужно сделать. Но есть профессии в которых память является одним из наиболее важных признаков. Например; в работе телеграфиста, машинистки, где требуется на какое-то небольшое время удерживать в памяти положения, ситуации. В данном случае речь идет о кратковременной или оперативной памяти как наиболее важном профессиональном признаке.

Профессиональные особенности эмоционально волевой сферы личности. При психологическом анализе трудовой деятельности, эмоционально-волевую сферу лучше рассматривать вместе с особенностями личности. Если говорить о любой деятельности, то она вызывает к себе определенное отношение, эмоционально переживается. С чем это связано? Это связано с мотивами, с потребностями человека, с интересом к работе. Это, например, общие эмоции в труде. Они могут быть положительными и отрицательными.

Положительные эмоции, это, например удовлетворение своим трудом, чувство долга, соревнования. С другой стороны, могут быть и отрицательные эмоции. Это, прежде всего, касается тех случаев, когда люди хотя и работают, но эта работа им не по душе. Они выполняют ее из чувства долга, может быть и добросовестно.

В психологии труда в ряде случаев необходимо учитывать еще один момент эмоций. Это настроение сегодняшнего дня, которое влияет на производительность, то есть настроение с которым приходит человек и выполняет работу.

Также важно учитывать и специфические эмоции. Которые вызываются непосредственно конкретной трудовой деятельностью. Эти эмоции выделяются в первую очередь как профессионально важные. Они подразделяются на две подгруппы. Первая подгруппа - это те эмоции, которые связывают взаимоотношения людей с коллективом в процессе данного коллективного вида труда.

Второй подвид профессиональных эмоций - это те эмоции, которые возникают в процессе самой работы. Это, прежде всего те профессии, в которых могут возникнуть аварийные ситуации и где неправильное, замедленное принятие решения может привести в условиях высокой эмоциональной напряженности к аварии (летчики, верхолазы, некоторые виды операторского труда). В этих профессиях эмоционально неустойчивые люди не могут работать.

Целый ряд профессий предъявляет особые требование к другим разнообразным особенностям личности: аккуратности, организованности, педантичности в ряде случаев, общительности или замкнутости.

Наряду с изучением профессионально важных признаков нужно обращать внимание на индивидуальные особенности человека, на индивидуальный стиль его работы, как один из способов адаптации человека к профессии. Для того чтобы понять индивидуальные особенности, индивидуальный стиль деятельности, нужно проводить сравнительный анализ тех работников, которые выполняют одну и ту же работу, используя при этом различные приемы и действия.

3. Социальные характеристики личности современного руководителя

Как было выше рассмотрено, в психологической науке пока еще отсутствует единая концепция, единое понимание того, что такое личность. Вместе с тем имеется достаточно большое число исследований, посвященных личности руководителя. Обратимся к одному из них. Американский психолог М. Шоу предложил следующую классификацию личностных качеств руководителя. По его мнению, личность руководителя можно «разложить» на три группы характеристик:

1) биографические характеристики;

2) способности (в том числе управленческие);

3) черты личности (личностные качества).

Известный специалист в области психологии управления Р.Л. Кричевский дополнил эту классификацию еще одной группой - менеджерскими характеристиками Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. - М., 1993. С. 34. - 40. Рассмотрим более подробно каждую из перечисленных групп.

Биографические характеристики

Первая группа включает: возраст; пол; социальный статус; образование.

Возраст.

С ним связано немало конкретных вопросов: например, каков возрастной оптимум для менеджеров, в каком возрасте руководителю следует оставить свое кресло и т.д. С одной стороны, существует немало аргументов в пользу того, что возраст (а значит, и опыт) позитивно влияет на качество управления. С другой стороны, было бы ошибочно думать, что только зрелый возраст и опыт дают основания рассчитывать на высокий пост и управленческий успех. Есть немало аргументов и в пользу молодости.

Таким образом, есть основания считать, что возраст не оказывает существенного влияния на лидерство и эффективность руководителя. Это означает, что хорошим управленцем (так же, как и плохим) можно быть в любом возрасте. Вместе с тем, возраст все же оказывает прямое влияние на качество управления. Само понятие «возраст» может быть истолковано двояко. Есть возраст биологический (число прожитых лет) и социально-психологический (социальная зрелость, активность человека). Говоря о возрасте руководителя и о его влиянии на качество работы, мы имеем в виду, прежде всего возраст социальный. Социально зрелым человек может быть и в молодости, и это, во многом зависит от самого человека.

Пол.

Кто более эффективен в качестве менеджера? Кто-то считает, что мужчины, кто-то - что женщины.

Вопрос о том, кто более эффективен в качестве руководителя - мужчина или женщина, - это некорректный вопрос. Есть женщины, которые руководят с лучшим результатом, чем некоторые мужчины, и наоборот. И женщина, и мужчина могут быть и не быть эффективными руководителями, и это зависит не от половой принадлежности. Пол, как и возраст, может рассматриваться с точки зрения биологической и психологической.

С точки зрения психологической, пол есть социальная роль, навязываемая обществом. А что касается представления о мужчинах как о существах от природы более активных и изначально более способных к руководству, чем женщины, то такое представление не более чем распространенное заблуждение, не имеющее под собой реальных оснований. Известно, что профессиональные успехи женщин, сделанные ими карьеры многие склонны объяснять их внешними данными или везением, а не способностями и активностью. Это один из примеров стереотипного подхода.

Социальные условия в настоящее время в России таковы, а опыт совместной работы мужчин и женщин в решении политических, социальных, психологических, экономических и производственных проблем так обширен и длителен, что нужно говорить не о противостоянии мужчин и женщин в деловой сфере.

Социальный статус и образование.

И статус, и образование, безусловно, важны не только для того, чтобы занять руководящую должность, но и для того, чтобы успешно функционировать в ней. И речь не просто о наличии диплома, пусть даже самого престижного университета. Образование - это, прежде всего уровень профессиональной подготовки, умение применять свои знания и умения в реальной жизни. Можно получить должность благодаря своему диплому, но удержать ее, справиться с работой наличие диплома едва ли поможет; для этого нужны, прежде всего, знания и умения. Успех определяет не то, что записано в дипломе, а то, что содержится в голове.

Что же касается социально-психологического статуса (происхождения) как предпосылки реализации личности в менеджменте, то утверждение, что высокий статус способен оказать положительное влияние на карьеру, в доказательствах не нуждается. И все же многие выдающиеся руководители начинали свои блистательные карьеры с очень низких стартовых площадок, и, наоборот, известны случаи, когда, получив во владение компанию, наследники приводили ее к банкротству. Так что путь наверх в менеджменте открыт для каждого.

Способности.

Под способностями, в общем смысле этого слова, в психологии понимаются некоторые свойства и качества личности, позволяющие успешно осуществлять определенные виды деятельности. Способности можно подразделить на общие (например, интеллектуальные) и специфические (профессиональные).

Доказано, что наиболее успешными оказываются руководители со средними умственными способностями. С чем это связано? Дело в том, что существует, по меньшей мере, два вида (типа) интеллекта - теоретический и практический. При этом не следует думать, что теоретический интеллект есть нечто более высокое, чем практический. С точки зрения многообразия, а иногда и внутренней противоречивости интеллектуальных задач, а также жесткости условий, в которых протекает умственная работа, первые места должны занять высшие формы практической (умственной) деятельности. Так что нет основания считать работу практического ума более простой и элементарной, чем работу ума теоретического.

Одно дело - решать задачи (теоретические и практические) самому и совсем другое - организовывать на их решение других людей. Среди специальных способностей, необходимых эффективному руководителю, можно выделить такие: специальные умения и знания; компетентность; информированность.

Личностные качества.

Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления, наиболее существенными являются: доминантность; уверенность в себе; эмоциональная уравновешенность; стрессоустойчивость; креативность; стремление к достижениям; предприимчивость; ответственность; надежность; независимость; общительность.

Все эти качества объединяет нечто общее, а именно то, что каждое из них можно выработать, воспитать. Остановимся на них более подробно.

Доминантность (влияние).

Руководителю, безусловно, необходимо обладать этой чертой. Но, вырабатывая ее в себе, не следует забывать о психологической стороне вопроса.

Во-первых, для влияния совершенно недостаточно опоры только на властные, должностные полномочия, то есть на формальный авторитет. Влияние руководителя, основанное только на средствах формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться влиянием неформальным.

Во-вторых, неформальное влияние дает нужный эффект только тогда, когда оно находит внутренний отклик. Без позитивной ответной реакции стремление руководителя доминировать будет выглядеть как примитивная претензия на власть.

М. Вудкок и Д. Френсис в своей книге «Раскрепощенный менеджер» Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощённый менеджер / пер. с англ. выделили следующие характеристики руководителя, умеющего влиять на людей: он ясно излагает свои мысли, уверен в себе, устанавливает хорошее взаимопонимание, награждает требуемое поведение, дает четкие указания, стремится быть настойчивым, прислушивается к другим.

Уверенность в себе

Что значит для подчиненных уверенный в себе руководитель? Прежде всего, то, что в трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит, явится той «спиной», которая вас прикроет. Уверенный в себе руководитель обеспечивает определенный психологический комфорт и повышает мотивацию к работе просто самим фактом уверенности в себе.

Вместе с тем следует отметить два важных обстоятельства. Во-первых, существует разница между уверенностью в себе и самоуверенностью. Это различие легко уловимо, но трудно преодолимо. Сказать можно только то, что человек, уверенный в себе, исходит из реалистичных представлений о своих возможностях, достоинствах и недостатках, не преуменьшая и не преувеличивая их. Короче, у него есть реальные, а не мнимые основания для уверенности.

Во-вторых, известно, что подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, а значит, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя спокойно и уверенно.

И, наконец, есть еще одна сторона управленческой деятельности, в которой уверенность в себе играет не последнюю роль. Это контакты и переговоры с другими руководителями. Понятно, что колеблющийся и неуверенный в себе руководитель едва ли сможет вызвать доверие с их стороны.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость.

Это родственные, близкие друг другу личностные черты руководителя. Они, безусловно, могут вырабатываться и развиваться, но только в случае, если это делается целенаправленно. Что касается первой из них, то исследователи в области психологии управления обращают внимание на два важных обстоятельства.

Во-первых, на необходимость контролировать свои эмоции. Неконтролируемые эмоции (даже положительные) неблагоприятно влияют на психологический климат в коллективе. Поэтому к руководителю предъявляется обязательное требование: поддерживать со всеми сотрудниками ровные, уважительные деловые отношения, независимо от личных симпатий и антипатий.

Во-вторых, руководитель - это такой же человек, как и все другие: он может предаваться раздражению, негодованию, унынию и т.д. Постоянное подавление негативных эмоций, их сдерживание в рабочей обстановке может обернуться рядом неприятных последствий - неврозами, психическими заболеваниями и т.д. Поэтому руководителю исключительно важно найти средства эмоционально-психологической разгрузки. Такими средствами могут служить физические упражнения, встречи с друзьями, хобби и т.д. Современные исследования показывают, что они являются более эффективными для эмоциональной разрядки, нежели употребление алкоголя. Однако каждый выбирает то, что ему по душе.

Прежде чем вести разговор о стрессоустойчивости, давайте выясним отличие двух понятий - «стресс» и «дистресс». Стресс - это напряжение (физическое, физиологическое и эмоционально-психологическое), активизирующее усилия человека на достижение целей. Дистресс - это перенапряжение, снижающее жизненную активность, дезорганизующее человека.

Некоторые причины, вызывающие дистресс у руководителей. Это: страх не справиться с работой; страх допустить ошибку; страх быть обойденным другими; страх потерять работу; страх потерять собственное «Я».

Креативность.

Это способность человека к творческому решению задач, очень важная черта личности, особенно существенная для инновационной деятельности. Применительно к управленческой деятельности креативность может рассматриваться с точки зрения способности руководителя видеть элементы новизны, творчества в деятельности подчиненных и поддерживать их.

М. Вудкок и Д. Френсис считают, что существуют некоторые препятствия, мешающие человеку проявлять творческий подход к делу. Это: слабое стремление к новому; недостаточное использование возможностей; излишняя напряженность; излишняя серьезность; плохая методология Вудкок М., Фрэнсис Д. Указ. соч. С. 94.

Стремление к достижениям и предприимчивость

Без этих качеств невозможно представить себе успешного руководителя. В стремлении человека к достижениям отражается одна из фундаментальных потребностей - потребность в самореализации, в достижении целей.

Исследования показывают, что руководители обладающие этими чертами, имеют ряд особенностей. Во-первых, они предпочитают ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в решении проблемы. Во-вторых, они не склонны подвергать себя слишком большому риску и ставят перед собой умеренные цели, стараясь, чтобы риск был в значительной степени предсказуем и просчитан. В-третьих, люди, стремящиеся к достижениям, всегда заинтересованы в наличии обратной связи - информации о том, насколько успешно они справляются с заданием.

Ответственность и надежность.

Эти качества личности являются своеобразной «визитной карточкой» и фирмы, и самого руководителя.

Репутация стоит дороже денег, и если она потеряна, то - навсегда. Для фирмы, дорожащей своей репутацией, совершенно очевидно, что обязательства должны быть выполнены, даже если это принесет убытки. К сожалению, нынче ответственность и надежность являются большим дефицитом, и мы постоянно ощущаем это в политике, в экономике и в морали. Однако можно утверждать, что будущее за теми компаниями и руководителями, девиз которых - отличное качество, надежность исполнения и верность в отношениях с клиентами.

Независимость.

Важной личностной чертой руководителя является независимость. Независимость - это готовность руководителя самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них. Как бы ни хороши были консультанты, какие бы советы окружающие ни давали, конечное решение руководитель должен принимать сам. Независимость далека от волюнтаризма, самодурства. Чем более независимым является руководитель, чем самостоятельнее он себя ведет, тем ценнее и полезнее для него прислушиваться к мнению коллег, если в них содержится рациональное зерно.

Следует заметить, что выдающиеся предприниматели поощряют инакомыслие в своих компаниях. Это важно со всех точек зрения, ведь единомышленники - это не те, кто думает одинаково, а те, кто думает об одном и том же. Сильный, самостоятельный руководитель может позволить себе иметь среди подчиненных инакомыслящих людей. Опираться можно только на то, что оказывает сопротивление.

Общительность (коммуникабельность).

Нет особой необходимости доказывать, сколь она необходима в деятельности руководителя. Достаточно сказать, что, по данным некоторых исследователей, руководитель затрачивает на общение более трех четвертей своего рабочего времени. Ограничимся лишь следующими основными положениями.

1. Без общительности, коммуникабельности невозможно такое основополагающее качество, как умение строить отношения с людьми.

2. Коммуникабельность - качество не врожденное, его можно развивать. Развитие коммуникативных навыков - важнейшая часть самосовершенствования и саморазвития менеджера.

Таковы основные характеристики, имеющие отношение к личности руководителя. Необходимо отметить, что человек не рождается с набором перечисленных выше качеств, а все они являются сочетанием полученных от природы особенностей и социально-исторических условий его жизни.

Формированию нужных качеств могут способствовать социально-психологические тренинги, иные специальные формы обучения. Однако главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться, и он понимал, что необходимо ежедневно «строить», создавать свою личность.

4. Развитие управленческих качеств личности руководителя

Развитие навыков руководства

М. Вудкок, Д. Френсис, рассматривая качества руководителя, необходимые ему для успешной работы, результативного управления рабочей группой, выделили типичные слабые и высокие навыки руководства (См. табл) М. Вудкок, Д. Френсис. Указ. соч. С. 145.

При этом руководителем должна осознаваться важность развития навыков эффективного руководства.

Слабые и высокие навыки руководства

Слабые навыки руководства:

· не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных;

· избегает действий, связанных с наказанием;

· следует устаревшему стилю руководства;

· не имеет представления о воздействиях, влияющих на осуществление им своей роли;

· вызывает отрицательное отношение окружающих;

· не стремится к ясности;

· пускает работу подчиненных на самотек;

· терпит посредственность;

· недостаточно системно подходит к анализу работы;

· мало делегирует полномочия;

· обладает излишне негативным стилем;

· пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных;

· часто не справляется с «трудными» людьми;

· не защищает собственную группу;

· терпит минимальный вклад в работу;

· не способен установить критерий успеха.

Высокие навыки руководства:

· принимает во внимание поведение подчиненных;

· устанавливает дисциплину, если это требуется;

· приспосабливает стиль руководства к переменам;

· понимает, что воздействует на выполнение им своей роли;

· развивает добрые отношения с окружающими;

· дает четкие указания;

· регулярно анализирует работу подчиненных;

· поощряет наилучшие примеры;

· системно подходит к анализу работы;

· квалифицированно передает полномочия;

· избегает слишком частого применения негативного подкрепления;

· создает позитивную обратную связь;

· устанавливает приемлемые отношения с «трудными» людьми;

· защищает свою группу, если возникает угроза;

· ищет способы максимизации вклада в работу сотрудников;

· устанавливает критерии успеха.

Для руководителей очень полезно усвоить последовательный и систематизированный подход к своему развитию. По мере того, как совершенствуются профессиональные навыки и умения, формируется твёрдая основа для компетентной работы. Поэтому в развитии управленческих навыков должны участвовать и организация, и сам руководитель.

Условия работы в процессе развития предприятия могут и должны изменяться, и поэтому, очевидно, руководителю необходимо иметь способность менять методы и стиль руководства в зависимости от создающихся условий. В этом-то заключается, в частности, способность руководителя при любых условиях успешно управлять производством. Следовательно, как считают многие ученые, общие требования к знаниям, умениям, деловым и личным качествам руководителей могут быть сформулированы, однако конкретные требования, конечно, будут отличаться для руководителей разного уровня.

Разграничивая понятия - знание, умение, деловые и личные качества, можно примерно так определить разницу между ними. Знания служат для того, чтобы знать, что делать; умения и навыки дают возможность знать, как сделать; деловые и личные качества обеспечивают знание обстановки, правильную оценку, уверенность в принятии решений и энергичные действия по реализации принятых решений.

Чтобы квалифицированно управлять производством, руководителю необходимо иметь соответствующие занимаемой должности знания в области техники, экономики, организации производства и управления.

Знания должны быть не только теоретическими, но и практическими, полученными в процессе работы на производстве. Общий объем комплекса теоретических и практических знаний и соответствие знаний в различных областях науки и техники, экономики, организации производства и управления, требующихся для осуществления квалифицированного руководства, зависит от тех функций управления, которые выполняет руководитель.

Практика показывает, что не все даже высококвалифицированные специалисты, обладающие соответствующими знаниями, могут успешно руководить производством. Руководителю необходимо иметь организаторские способности. Ведь управление производством заключается, прежде всего, в руководстве людьми, коллективом предприятия или его подразделений.

Интересны высказывания по этому поводу А. Файоля. А. Файоль считает, что чем выше ранг руководителя, тем большее значение для него имеют административные способности. Роль технических способностей при этом уменьшается Файоль А. Управление - это наука и искусство. Сборник - М.: Республика, 2000. С. 156.

С такой точкой зрения сегодня согласны большинство специалистов в области менеджмента. Любой самый талантливый и работоспособный руководитель не сможет добиться успеха, если он не умеет правильно организовать и спланировать свою работу, сочетать оперативное руководство производством с работой над перспективными вопросами. Руководителю надо иметь способности предвидеть будущее, не успокаиваться на достигнутом, изыскивать новые возможности и резервы, постоянно ставить перед коллективом новые напряженные, но реальные задачи по развитию и совершенствованию производства.

Оперативное руководство производством заключается в умении руководителя быстро найти и принять конкретное решение различных задач, постоянно возникающих в процессе производства. Задержка в решении текущих вопросов неизбежно приводит к нарушению нормального ритма и хода производства.

Большое значение имеет умение руководителя подбирать своих ближайших помощников, четко распределять функции, обязанности и ответственность каждого из них, предоставлять им возможность самостоятельно решать возникающие в ходе производства вопросы, сохранив за собой оперативный контроль за работой своих звеньев.

Важным для руководителей является знание и понимание ими людей, умение правильно оценивать способности и индивидуальные особенности работников, прислушиваться к мнению, советам и рекомендациям членов коллектива, поддерживать их инициативу и использовать ее в практической работе.

Руководитель, если он хочет, чтобы его предприятие имело потенциал развития, должен задавать для нее цели, и брать на себя ответственность за их осуществление. Те, кто добился определенных успехов, ориентируются на создание стабильно развивающейся организации, устойчивой к любого рода потрясениям - как внешнего, так и внутреннего характера.

Осознание руководителем собственной управленческой ситуации - это:

- осмысление своей собственной управленческой миссии на предприятии,

- определение объективных и субъективных ограничений, мешающих достижению целей,

- принятие внутренней этически непротиворечивой управленческой позиции.

Тогда и мотивация сотрудников становится оптимальной, направленной на развитие:

- практически каждый имеет перед собой образ будущего своей организации,

- руководитель в случае необходимости способен убедить коллектив в принятии решения, которое должно было бы вызвать крайнее неприятие,

- в момент обострения трудностей, каждый способен работать еще лучше, воспринимая проблемы предприятия как препятствие, которое нужно преодолеть.

Развитие ответственности

«Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.» Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: «Дело ЛТД», 1994.С. 309.

Особенность ответственности заключается в ограниченности ее вертикального движения. Другими словами, она не может делегироваться вниз по структуре предприятия до конечных исполнителей; каждый уровень управления ответственен за результаты работы вверенного ему подразделения.

Таким образом, руководитель становится ответственным за работу своих подчиненных; и если результаты работы окажутся неудовлетворительными, то ответственность перед вышестоящим руководством несет именно руководитель подразделения. Именно он является организующей и руководящей силой, и результаты работы его подразделения - это результаты его работы как управленца.

Бесспорно, для обеспечения выполнения подразделением поставленных перед ним задач, руководитель этого подразделения должен иметь возможность влияния на его работу. Такая возможность предоставляется путем передачи полномочий руководителю подразделения. «Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Указ.соч. С. 310.»

Предоставляя полномочия, руководитель предприятия предоставляет человеку, занимающему должность право руководства и контроля вверенного ему подразделения «в обмен» на принятие ответственности за результаты такого руководства. В некоторых случаях руководитель также получает право и на изменение технологии деятельности его участка, также неся при этом ответственность за достижение установленных результатов. В любом случае, пределы распространения полномочий должны быть строго определены; какая-либо должность не должна получать слишком много или слишком мало полномочий.

В первом случае объем полномочий и, следовательно, возможности управлять работой, не соответствует налагаемой на должность ответственности, вынуждая руководителя нести наказание за недостатки, которые он бессилен изменить.

Во втором случае возможное пересечение полномочий руководителя одного подразделения с полномочиями другого могут вызвать несостыковку технологий деятельности различных участков и, в конечном итоге, двоеначалие.

Таким образом, если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения установленных в рамках всей организации целей.

Пepeдaчa ответственности представляет собой нaбop умений, который можно в ceбe развивать. Ключевыми для успешной передачи ответственности являются следующие из них:

1. Эффeктивнocть пepeдaчи oтвeтcтвeннocти oзнaчaeт, что пpиcyщиe ей pиcки не выпycкaютcя из виду, oцeнивaютcя и минимизиpyютcя. Это можно ocyщecтвить, зaгpyжaя, но не до пpeдeлa, cвoиx пoдчинeнныx, a тaкжe paзвивaя cвoe yмeниe yпpaвлять пpoцeccoм пepeдaчи пoлнoмoчий.

2. Пepeдaчa пoлнoмoчий пoлeзнa как для opгaнизaции в цeлoм, так и для oтдeльнoгo чeлoвeкa, гoтoвoгo к бoлee oтвeтcтвeннoй paбoтe. В том cлyчae, ecли люди не имеют cпocoбнocтeй или жeлaния бpaть на ceбя нoвыe зaдaния, опытный руководитель дoлжeн paбoтaть над yлyчшeниeм paбoты, вьпoлняeмoй ими в нacтoящee вpeмя.

3. Pacшиpeниe индивидyaльныx обязанностей тpeбyeт вpeмeни, и руководитель выбepeт пoдxoдящий темп вoзpacтaния oтвeтcтвeннocти. Cлишкoм бoльшиe тpeбoвaния вызoвyт cтpecc, нapyшaт oднopoднocть в paбoтe, пpивeдyт к coмнитeльнoмy кaчecтвy и вepoятнocти oбщeй нeyдaчи, но нeдocтaтoчныe тpeбoвaния - pacтoчитeльны и дeмopaлизyющи.

4. Квалифицированная пepeдaчa полномочий tpeбyeт четкого установления целей и общего согласия c ними, a также выбора критерия ycпexa. Если цели не установлены, задача остаётся неясной, cвoбoдa действий - ограниченной, a оценить paбoтy становится практически невозможнo.

5. Пepeдaчa пoлнoмoчий пpeдcтaвляeт coбoй фopмy yпpaвлeнчecкoгo paзвития, таким oбpaзoм, cтaнoвитcя вoзмoжньм иcпoльзoвaниe зaдaний для paзвития дpyгиx людей. Пocкoлькy пoдчинeнный пoлyчaeт нacтaвлeниe в том, как нayчитьcя xopoшeй paбoтe, a pyкoвoдитeль oбpeтaeт чyвcтвo бoльшeй yвepeннocти, пpoцecc кoнcyльтиpoвaния пoмoгaeт и тем и дpyгим. Здecь тpeбyeтcя дocтaтoчнo вpeмeни для глyбoкoгo изyчeния пpoцecca paбoты над зaдaниeм.

6. Kaждый руководитель пepeдaeт чacть cвoeй paбoты, и опытный руководитель ищет вoзмoжнocти для pacшиpeния пepeдaчи пoлнoмoчий. Oднaкo пepeдaчa cлишкoм бoльшoй чacти paбoты вызoвeт чyвcтвo вoзмyщeния и yкaжeт на то, что poлью yпpaвлeния пpeнeбpeгaют.

7. Руководитель может передавать только те полномочия, которыми он располагает, поэтому важно, чтобы пределы его власти были чётко уяснены.

Развитие умения влиять на людей

Всем руководителям приходится влиять на окружающих, но умение влиять особенно важно, когда успех зависит от способности человека произвести хорошее первое впечатление, развить взаимопонимание, добиться доверия и быть отзывчивым к нуждам окружающих.

Koгдa pyкoвoдитeли жaлyютcя, что им не xвaтaeт влиятeльнocти, они имеют в виду, что иx идеи, нужды, взгляды, чyвcтвa и зaмeчaния нeдocтaтoчнo пpинимaютcя во внимaниe теми, кто пpинимaeт peшeния. Oпиcывaя, что это за чyвcтвo - не иметь дocтaтoчнo влияния на oкpyжaющиx, они чacтo иcпoльзyют тaкиe cлoвa, как «не приняли в pacчeт», «пpoглядeли».