Выработка стратегии управления

2

Содержание

1. Содержание системы стратегического управления

2. Ранжирование задач

3. Виды стратегий

4. Разработка стратегии

5. Стратегическое планирование

Список литературы

1. Содержание системы стратегического управления

Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному разрабатываемых стратегий.

Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

* выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью; в создание центров руководства каждой стратегической целью;

* оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:

§ разработка стратегических целей компании;

§ оценка ее возможностей и ресурсов;

§ анализ тенденций в области маркетинговой деятельности

§ оценка альтернативных путей деятельности;

§ определение стратегии на перспективу подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов;

§ оценка деятельно ста фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения перечисленных выше задач, в процессе разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целен; анализ внутренних факторов, обеспечивающие рост и укрепление позиции фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления, путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом, концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции; формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

2. Ранжирование задач

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуаций (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижений) требуют применения в управлении систематический так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает:

проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, технических, общеэкономических, социальных, политических;

результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которые проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений, и очередности использования:

а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах текущего планового периода;

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.

Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению их наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, и последующий контроль за их выполнением.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале (под который целевым направлением выделяются ресурсы). Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые цели на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, па которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

3. Виды стратегий

§ Продуктово - рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

§ Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара па рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками,

§ Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

§ Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

§ Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы

стремятся содействовать в" первую очередь систематическим' поискам новых - технологических возможностей.

§ Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений' на основе расчета масштабов- выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных, позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

§ Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний последующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

§ Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности, фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

§ Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий, сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

§ Стратегия ориентации на, расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные: риски и оценить выгоды.

§ Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей, используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и куда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

§ Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы - в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения pecypсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

4. Разработка стратегии

Сама разработка стратегии обычно осуществляется в центральной, службе планирования (плановом отделе), поскольку стратегия берется за основу при планировании производственно-сбытовой деятельности фирмы. Вместе с тем во многих фирмах плановые службы (отделы) выполняют лишь координирующие функции, составляя сводный план мероприятий по реализации стратегии на основе проектов планов производственных отделений.

Высшим руководством фирмы формируется общая стратегия, распределяется ответственность между исполнителями, координируется проведение мероприятий по реализации стратегических задач.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: "снизу вверх" (децентрализованная форма), "сверху вниз" (централизованная форма), во взаимодействии двух вышеназванных направлений.

Принятие стратегических решений методом "снизу вверх" означает, что информация накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления в отделениях разрабатываются руководством производственного отделения. В то же время задачи каждого оперативного подразделения и глобальная стратегия фирмы, формируемые на высшем уровне управления, служат для оперативных подразделений руководящей линией, которые на этой основе разрабатывают так называемые тактические планы.

Более оптимально так называемое взаимоувязанное согласование, когда стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями. Высшим руководством устанавливаются цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Такие стратегические направления, как приобретаете, участие в совместных предприятиях и новых проектах, вырабатываются отделом стратегического развития корпорации на высшем, уровне управления.

Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства и сами формируют для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие - оперативными подразделениями (производственными определениями).

В 80-е годы появились новые подходы к разработке стратегии фирм, обусловленные развитием принципиально новых условий предпринимательской деятельности: потерей контроля за внешней средой фирмы: воздействием общественно - политических сил на рыночное поведение фирмы; возникновением сложных проблем во внутрифирменном управлении: ограниченности темпов роста производственно-сбытовой деятельности и ограниченностью ресурсов; переходом к новому технологическому базису, опирающемуся на наукоемкие виды деятельности; изменением характера труда в связи с автоматизации производства, применением гибких систем; участием управленческих кадров в принятии стратегических решений.

Новая система управления направлена больше на разработку стратегии и технической политики, а не на достижение финансовых показателей. Ее характеризует возрастающая ориентация производства на конечный потребительский спрос, быстрая сменяемость номенклатуры изделий, внедрение в новые отрасли, активизация новых направлений деятельности. Стратегические решения исходно влияет на номенклатуру производства, но последняя в свою очередь оказывает обратное воздействие на стратегические решения.

Формирование стратегии корпорации в целом приобретает все большее значение. Это касается вопросов приоритетности решаемых проблем, определения структур, оценки уровня удовлетворенности запросов потребителей. Задача высшего руководства состоит а руководстве работой по достижению намеченных результатов, что предусматривает осуществление планирования, исполнения, контроля и развития. В основе планирования лежит анализ положения фирмы на данный момент итоги анализа могут выступать как в форме статистических и других количественных показателей, так и в форме прогнозов. Планирование включает три вида: стратегическое, годовое, планирование графиков работы.

5. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование начинается с признания результативного подхода к деятельности фирмы, анализ сильных и слабых сторон во внутренней организации и внешних условий. Разрабатывается прогноз на 10- 15 лет и устанавливаются пели на 3- 5 лет, соответствующие имеющимся возможностям. Итогом является выбор стратегии, т.е. методов повышения конкурентоспособности и основных путей достижения целей. Выгодно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяю'; ключевые результаты и цели, а также способ оценки достигнутых результатов, основе разработанных целей составляется временный бюджет, в котором определяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, инвестициях, разрабатываются графики работы, в которых предусматривается использование примерно 50- 60% рабочего времени.

Контроль за достижением намеченных результатов предусматривает оценку промежуточных результатов, влияющих на конечный итог, уровень выполнен предусмотренных планом мероприятий (графиков), осуществление управления. Достижение каждого ключевого результата оценивается отдельно проводится дважды в год как в рабочих производственных группах, так и на высшем уровне управления, при этом широко используется опыт привлекаемых консультантов, как внутренних, так и внешних.

Список литературы

1. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пёр. с англ. - ИИФРА-М, 1996. - Ч. Ill, п. 9.

2. Друкер Л.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы: Пер. с анг - М., 1992. - Гл. Ш. - Предпринимательские стратегии.

3 Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991.

4 Кабаков B.C., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент, проблемы программа - решение. - Л., 1990.

5 Гроу Эндрю С. Высокоэффективный менеджмент: Пер. с англ. - М.: Фидию.-. 1996. (Бизнес: просто о сложном)

6 Виханский О.С., Наумов AM. Менеджмент. - М.: МГУ, 1995.