Принципы формирования корпоративных тренинговых групп

Реферат

По дисциплине: «УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ»

На тему:

«ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ

КОРПОРАТИВНЫХ ТРЕНИНГОВЫХ ГРУПП»

г. Москва - 2009 г.

Сегодня тренеры все больше времени уделяют предтренинговой подготовке. Это связано в первую очередь с тем, что в последние годы бизнес стал предъявлять более жесткие требования к качеству тренингов. Руководители, выступая в роли заказчиков обучения, хотят четко понимать, какие знания и навыки получат их сотрудники на тренинге и после него, и лично контролируют, насколько их подчиненные освоили учебную программу.

В связи с этим меняется и содержание тренинговых программ: в них включают все больше упражнений на отработку отдельных навыков, решение бизнес-кейсов, проигрывание ролевых рабочих ситуаций. Времени на формирование ожиданий, прояснение программы обучения с участниками, поддержание высокой мотивации за счет ярких и веселых разминок практически не остается, особенно если учесть последние тенденции к сокращению длительности учебных программ и стремление некоторых заказчиков включить в тренинговую группу как можно больше сотрудников. К сожалению, влияние данных факторов на эффективность обучения для руководителя не всегда является очевидным.

Что же делать, если:

ь больше половины участников, придя на тренинг, «выплескивают» свое недовольство на тренера, жалуются на руководство и компанию;

ь большинство участников не ознакомились с программой и не представляют, чему их будут учить и для чего им это надо;

ь некоторые участники имеют неудачный опыт прохождения различных тренингов или группа в целом убеждена, что тренинг как форма обучения малоэффективен и является пустой тратой времени;

ь в ходе тренинга состав группы постоянно меняется, участников одного за другим вызывают к руководству, а некоторые из них вынуждены уехать в командировку за три часа до окончания обучения?

В этом случае тренеру приходится тратить львиную долю времени и усилий на то, чтобы включить всех участников в работу, создать благоприятную атмосферу в группе, выделить и обсудить ожидаемые результаты обучения. К концу учебного дня оказывается, что все хотят учиться, а времени на это почти совсем не осталось. В этом случае тренер бывает вынужден полностью отказаться от некоторых упражнений, проводить ролевые игры в режиме демонстрации, задавать разбор кейсов в качестве домашних заданий, сокращать видеоанализ и групповое обсуждение. На таком тренинге далеко не всем слушателям удается активно проявить себя, получить индивидуальную обратную связь. Участники, как правило, не замечают, что они недостаточно отработали навыки, им кажется, что они уже все могут и умеют. Но затем, при самостоятельном выполнении рабочих задач, они сталкиваются с неожиданными трудностями, у них возникает множество вопросов по применению новых знаний, и нередко эти вопросы остаются без ответа. В результате через некоторое время незакрепленные навыки полностью утрачиваются.

В этой ситуации может помочь постренинговое сопровождение и поддержка непосредственных руководителей. Но если тренинг прошел неудачно, эти мероприятия будут направлены скорее на исправление ошибок, чем на формирование устойчивых навыков. Посттренинг в итоге превратится в дублирование проведенного ранее обучения: вместо более глубокой отработки полученных знаний и навыков тренеру придется все объяснять сначала, причем, как правило, в более сжатые сроки. Непосредственным же руководителям не всегда хватает времени и мотивации на доучивание своих сотрудников.

Возможно ли организовать обучение более эффективно, изначально определить, сколько потребуется времени на включение участников в работу, и по возможности его минимизировать? Наш многолетний опыт в области корпоративного обучения и развития персонала позволяет положительно ответить на эти вопросы. При планировании тренинга важно уделить особое внимание процессу комплектования группы: определить, по каким критериям вы отбираете участников и каким образом формируете их ожидания от тренинга.

Мы хотим рассмотреть условия формирования групп, которые в наибольшей степени влияют на эффективность тренинга и определяют его динамику, а именно:

1) наличие у участников мотивации на обучение;

2) соответствие содержания программы уровню квалификации обучаемых.

Мотивация на обучение зависит от того, насколько четко человек понимает цели тренинга, осознает его полезность для своей работы, видит личные зоны развития в рамках планируемого обучения. Для того чтобы сформировать мотивацию на обучение у большинства участников будущего тренинга, важно как минимум создать у всех единое и адекватное представление о профессиональном (содержательном) и психологическом аспектах тренинга. Судя по опыту, для этого достаточно просто заранее выслать сотрудникам программу обучения и ответить на появившиеся у них вопросы, хотя в отдельных случаях приходится приложить немало усилий и потратить значительное количество времени, например провести индивидуальную беседу с каждым из будущих слушателей.

Не лучшим образом влияют на мотивацию и опасения участников, что руководство использует обучение для оценки их квалификации. Отсюда боязнь видеокамеры, общая закрытость и сдержанность поведения. В этом случае тренеру приходится занимать принципиальную позицию и сначала объяснять руководству неприемлемость подобного подхода к обучению, а потом убеждать сотрудников, что «им за это ничего не будет».

Кстати, хорошо проведенный ассессмент-центр, на котором участники получают конструктивную обратную связь, способствует формированию устойчивой позитивной мотивации на дальнейшее обучение.

В тех случаях, когда у нас нет возможности повлиять на мотивацию участников, мы стараемся накануне тренинга провести анкетирование по основным блокам учебной программы, чтобы представлять, какая группа соберется и сколько времени придется уделить формированию ожиданий от обучения.

Одним из эффективных инструментов повышения мотивации к обучению является организация конкурса на право посещения тренинга. Конечно, это целесообразно, только если необходимо организовать обучение для большого количества сотрудников (более 30 человек). Участникам предлагается самостоятельно направить соответствующую заявку, пройти тестирование, ознакомиться с книгами, решить несколько кейсов. На основании выработанных заранее специальной комиссией1 критериев составляется итоговый список группы. В нее попадают самые мотивированные участники, которые явно выразили в анкетах желание посещать тренинг, выполнили все задания, приложили усилия, чтобы получить возможность пройти бесплатное обучение. Организация конкурса повышает ценность учебной программы, создает условия, когда сотрудники вынуждены заранее ознакомиться с программой и подготовиться к обучению. В большинстве случаев у участников конкурса формируется активная позиция по отношению к обучению: они самостоятельно обосновывают руководителю, почему им необходимо учиться, прилагают усилия, чтобы попасть в состав группы. На тренинге такие сотрудники демонстрируют высокую включенность в процесс обучения, активность при выполнении различных упражнений, готовность развиваться.

Второй критерий, который мы рассматриваем в этой статье, -- это соответствие уровня сложности программы квалификации участников.

Этот показатель более сложен для измерения, т.к. не всегда перед тренингом проводится проверка знаний, навыков и умений, но в данном случае будет полезна даже приблизительная оценка.

Например, вы приглашаете известного американского преподавателя по маркетингу, который проводит свой семинар на английском языке без переводчика. Уровень владения английским языком в группе средний, и в результате 60% материала слушатели просто не понимают. В этом случае можно говорить о явном несоответствии квалификации обучаемых содержанию программы.

Но это самый простой пример, на практике мы сталкиваемся и с менее очевидными ситуациями. Обычно ошибки допускаются в том случае, когда программа рассчитана на продвинутый уровень обучения, в нее включены специализированные профессиональные термины, корпоративный сленг, а группу в последний момент доукомплектовывают новичками, только пришедшими в компанию. В этом случае можно говорить о недостаточной квалификации участников тренинга для полноценного усвоения учебной программы. Тренер на таких занятиях не уделяет внимания разъяснению базовых понятий, дает усложненные алгоритмы и схемы работы, и в результате новички «выпадают» из учебного процесса, делают грубые ошибки или тратят время тренинга на прояснение непонятных для них вопросов. Подобная ситуация может возникнуть и при обучении управленцев, когда на тренинг по стратегическому мышлению для топ-менеджеров попадают руководители линейного уровня, ранее не проходившие тренинги по базовым менеджерским навыкам.

Также возможен случай избыточной квалификации слушателей для выбранной программы тренинга, что может приводить к снижению мотивации, обесцениванию учебной программы, скуке на занятиях.

При подготовке программы обучения важно с помощью интервью или данных аттестации адаптировать упражнения и учебные материалы к уровню квалификации сотрудников.

Для простоты применения в тренинговой практике мы использовали крайние полюсы выделенных критериев:

- высокая (сформированная) -- низкая (несформированная) мотивация на обучение;

- достаточный -- недостаточный уровень квалификации для успешного усвоения учебной программы в отведенное время.

Низкая мотивация на обучение у сотрудника определяется в том случае, если человек не может четко обосновать для себя необходимость обучения по заданной теме, определить, какие навыки ему важно развивать для более эффективного выполнения рабочих задач, либо явно выражает негативное отношение к собственному развитию и повышению квалификации. Высокая мотивация на обучение характеризуется пониманием сотрудником целей обучения, осознанием существующих зон некомпетентности, ярко выраженным желанием развиваться в рамках своей профессиональной деятельности.

Сочетания этих полюсов дают нам четыре типа участников тренинговых групп. В зависимости от того, участники какой категории составляют костяк группы, можно прогнозировать результат обучения (см. рисунок).

Разберем более подробно принцип работы данной схемы.

1. «Зона успеха» -- большинство участников (судя по опыту, более 85%) имеют высокую мотивацию на обучение и достаточный уровень квалификации для усвоения учебной программы за выделенное время. В данном случае позитивный настрой слушателей создает благоприятную рабочую атмосферу, а их способности позволяют не тратить много времени на выполнение сложных упражнений, не затягивать дискуссии, легко прорабатывать новый материал. Возникает синергический эффект: у участников появляется ощущение, что они говорят на одном языке; им интересны вопросы, которые задают другие слушатели; они активно соотносят выводы, сделанные на тренинге, с собственным опытом.

2. «Зона возможностей» -- этот тип участников характеризуется высокой мотивацией на обучение и недостаточным уровнем квалификации. Речь может идти как об отсутствии базовых навыков (по причине неучастия в предыдущих тренингах), так и о незнании специфики либо деталей отдельных бизнес-процессов, содержания рабочих задач и т.п. Так, серьезным препятствием для прохождения тренинга по навыкам презентации товара / услуг может стать незнание сотрудниками ключевых характеристик продаваемого ассортимента. Для таких слушателей нужны более простые упражнения, подробное введение нового материала, детальное разъяснение базовых схем и понятий. Эту категорию обучаемых мы называем «зоной возможностей» потому, что мотивация таких участников способна творить чудеса. Занимаясь дополнительно, активно включаясь в групповую работу на тренинге, к концу обучения они имеют все шансы догнать других слушателей. Однако наличие в группе большого количества участников данной категории требует существенной переработки программы, поскольку какие-то упражнения могут оказаться для них слишком сложными. Они могут часто ошибаться и в результате к концу тренинга накопить только негативный опыт. Это демотивирует людей, у них снижается самооценка. Тренеру в данном случае нужно грамотно выстраивать обратную связь, поддерживать и ободрять слушателей.

3. «Зона риска» -- большую часть группы составляют участники с низкой мотивацией на обучение и достаточным уровнем квалификации. В этом случае приходится сложнее всего. Как правило, отсутствующая мотивация к обучению замещается другими мотивами: «помериться галстуками» с тренером, поиграть в веселые игры, отдохнуть от работы. Данные участники могут проявлять свое негативное отношению к тренингу, обесценивать отдельные упражнения, спорить с тренером о формате обучения, саботировать процесс обсуждения. Все это создает неблагоприятную атмосферу на занятиях, отнимает силы и время у тренера. Один из самых сложных моментов на тренинге нам пришлось пережить, когда отсутствие мотивации на обучение вылилось в попытку участников распить в перерыве шампанское, подняв тост за здоровье тренера. Если основное количество участников относится к этой категории, то в программу важно включить проблематизирующие упражнения, при выполнении которых обучаемые смогут осознать собственную некомпетентность в отдельных вопросах, а также яркие, содержательные разминки, способствующие формированию у слушателей конструктивных ожиданий от обучения.

Но в случае сильной демотивации сотрудников, низкой лояльности к компании тренеру не всегда удается «переломить» ситуацию и включить в процесс обучения всех. В таком случае нередко остро встает вопрос дисциплины, проявления уважения к другим участникам тренинга. По опыту тренерской работы, таких слушателей в группе должно быть не более 5% (один-два человека), и, если есть возможность, проблему мотивации лучше решить до проведения тренинга.

4. «Зона потерь» -- участники, у которых наблюдается низкая мотивация на обучение и недостаточный уровень квалификации для прохождения данного тренинга. Если такие слушатели составляют большинство группы, то это означает, что на этапе подготовки были допущены серьезные ошибки. Даже опытные и профессиональные тренеры не всегда смогут разрешить подобную ситуацию, и задачи тренинга, скорее всего, останутся невыполненными. Необходимо проводить серьезную предтренинговую подготовку с такими участниками, а также существенно менять программу, иначе затраты на обучение никогда не превратятся в инвестиции. К тому же в ситуации, когда участник данного типа попадает в группу, в которой большинство слушателей относится к категории «зона успеха», это может его серьезно травмировать, сформировав у него чувство неполноценности и другие психологические комплексы.

Такие участники в учебной группе могут появиться по двум причинам:

1) в процессе подготовки тренинга были допущены грубые ошибки, группа формировалась без учета текущей бизнес-ситуации;

2) обучение воспринимается руководителем как «палочка-выручалочка» -- как средство для решения более сложных проблем, связанных с лояльностью, нежеланием работать, несоответствием сотрудника занимаемой должности.

Бывают также случаи, когда перед тренером ставят сверхзадачу -- провести мотивационный тренинг с целью повышения общего уровня мотивации сотрудников на выполнение рабочих задач. Обычно посещение подобного тренинга является обязательным, т.е. обучение организуется с применением административного ресурса (приказ за подписью генерального директора), при этом группа формируется без учета опыта и квалификации сотрудников. Как следствие, мы получаем группу, полностью состоящую из участников категории «зона потерь», тем самым еще до начала тренинга ставим под вопрос эффективность обучения.

В зависимости от количественного соотношения участников того или иного типа можно с высокой степенью вероятности прогнозировать динамику тренинга и корректировать программу обучения. Конечно, ситуации бывают разные, и не всегда удается заранее уточнить состав участников, но все чаще опытные тренеры, заинтересованные в успешном проведении тренинга, включаются в процесс формирования групп, активно работая с заказчиками обучения, менеджерами по персоналу и руководителями.

Помимо всего прочего, сама процедура оповещения и приглашения участников на тренинг должна соответствовать ряду принципов. Иначе досадные ошибки, допущенные при формировании групп, могут серьезно повлиять на эффективность тренинга. На наш взгляд, наиболее важными являются следующие четыре принципа комплектования учебных групп.

1. Принцип однородности. Подавляющее большинство участников (около 85%) должны иметь схожую мотивацию и квалификацию. В таком случае группа начинает работать «сама на себя», на занятиях наблюдаются конструктивная групповая динамика и отсутствие внутренних конфликтов.

2. Принцип сформированной мотивации к обучению. Все участники должны четко осознать необходимость обучения до начала занятий, важно предварительно сформировать ожидания от тренинга. На наш взгляд, оповещать слушателей о дате начала тренинга и рассылать им программу обучения нужно не менее чем за две-три недели.

3. Принцип справедливости. Либо на обучение приглашаются все, кто относится к целевой аудитории, либо организуется конкурсный отбор по объективным критериям. Случаи протекционизма и направления на обучение «любимчиков» недопустимы.

4. Принцип добровольности. Каждый участник самостоятельно решает, пойти ему на обучение или нет. Нельзя направлять на обучение в приказном порядке, пользуясь формальной властью.

Как ни удивительно, принцип добровольности напрямую связан с принципом мотивации, поскольку, как только у людей появляется свобода выбора и они могут наблюдать за выбором своих коллег, они получают объективные возможности для формирования собственной мотивации на обучение.

В копилке профессиональных историй у каждого тренера есть случаи работы со сложными группами, когда приходилось формировать мотивацию прямо в процессе обучения или же на ходу менять учебную программу, предлагая слушателям новые упражнения. Как правило, для тренера это серьезный стресс и испытание, подобный негативный опыт может привести к «выгоранию» и уходу из профессии. Именно поэтому важно четко соблюдать принципы формирования корпоративных тренинговых групп, тем самым повышая шансы на успешное обучение.