Разработка стратегии финансовой деятельности предприятия на примере ООО "Старобельский КХП"

27

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ “ХПИ”

Кафедра менеджмента и налогообложения

Курсовой проект по менеджменту

на тему:

Разработка стратегии финансовой деятельности предприятия на примере ООО «Старобельский КХП»

Выполнила:

студентка группы БФ-46б

Мамаева И.В.

Руководитель:

Ларченко Н.А.

ХАРЬКОВ-2008

Содержание

Введение

1. Анализ хозяйственно-экономической деятельности предприятия

1.1 Анализ внутренней среды организации

1.1.1 Организационный срез

1.1.2 Производственный срез

1.1.3 Кадровый срез

1.1.4 Маркетинговый срез

1.1.5 Финансовый срез

1.1.6 Организационная культура

1.2 Анализ влияния факторов внешней среды организации

1.2.1 Анализ влияния факторов макросреды

1.2.1.1 Экономическая среда

1.2.1.2 Политико-правовая среда

1.2.1.3 Научно-техническая среда

1.2.1.4 Демографическая среда

1.2.2 Анализ влияния факторов микросреды

1.2.2.1 Поставщики организации

1.2.2.2 Клиенты организации

1.2.2.3 Конкуренты организации

2. Миссия и цели организации

2.1 Миссия

2.2 Цели

3. Анализ сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ)

4. Разработка финансовой стратегии предприятия

Заключение

Литература

Введение

Финансовая стратегия - это последовательность действий для достижения определённых финансовых показателей предприятия (повышение ликвидности, платежеспособности, кредитоспособности предприятия, рентабельность, финансовая устойчивость).

Для обеспечения эффективной производственной и непроизводственной деятельности предприятия в условиях конкуренции и рынка необходимы обоснованные, просчитанные, легитимные (т.е. соответствующие законодательству) управленческие решения. При законодательном несовершенстве и нестабильности многие предприятия отдают приоритет прибыли и доходам акционеров. Но, если предприятие хочет в будущем остаться на рынке и быть конкурентоспособным, оно также должно работать на достижение долгосрочных целей: рыночные позиции, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, прибыльность, управленческая деятельность и ее развитие, трудовая деятельность и установки сотрудников, обязательства перед обществом.

Главная цель анализа - своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособность.

Внутренний анализ проводится службами предприятия, и его результаты используются для планирования, контроля и прогнозирования финансового состояния. Его цель - установить планомерное поступление денежных средств и разместить собственные и заемные средства таким образом, чтобы обеспечить нормальное функционирование предприятия, получения максимума прибыли и исключение банкротства.

Внешний анализ осуществляется инвесторами, поставщиками материальных и финансовых ресурсов, контролирующими органами на основе публикуемой отчетности. Его цель - установить возможность выгодно вложить средства, чтобы обеспечить максимум прибыли и исключить риск потерь.

Задачами данного курсового проекта являются:

- выявление проблем управления и эффективности деятельности предприятия на основе комплексного анализа;

-анализ влияния внутреннего и внешнего окружения организации с применением метода SWOT-анализа к оценке практической деятельности предприятия.

Целью курсового проекта является разработка анализ и оценка финансовой стратегии организации для улучшения ее финансового состояния. Так как финансовые исследования просто необходимы для выживания и предотвращения банкротства предприятия в условиях рыночной экономики.

Данная курсовая работа подготовлена на примере ООО «Старобельский КХП», которое занимается, как производственной (производство комбикормов), так и непроизводственной (элеваторное хозяйство) сферами деятельности.

1. Анализ хозяйственно-экономической деятельности предприятия

Методологической основой анализа всех экономических процессов и явлений является системный подход. Его использование позволяет учесть множество факторов самого различного характера, выделить из них те, которые оказывают на объект наибольшее влияние с точки зрения сформулированных общесистемных целей и критериев, найти пути и методы эффективного воздействия на них или же адаптации. Системный подход способствует, главным образом, выработке правильного метода мышления о процессе управления в целом и его отдельных подсистемах. Он обеспечивает с одной стороны, основу для выделения границ исследуемого объекта (то есть внутренней среды подсистемы) и его внешней среды, а с другой рассматривает последние во взаимосвязи и взаимообусловленности.

1.1 Анализ внутренней среды организации

Для изучения и анализа любого механизма или системы необходимо проанализировать его внутреннее состояние и среду, определить преимущества и недостатки, особенности взаимодействия системы.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет потенциал и возможности организации. Внутренняя среда в данной работе анализируется по следующим направлениям: организация фирмы, производство, финансы фирмы, маркетинг, персонал.

Анализ внутренней среды направлен на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремится расширить и укрепить. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

1.1.1 Организационный срез

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде.

Эффективные организационные структуры отвечают следующим параметрам:

- отображают цели и стратегию развития бизнеса;

- оптимально разделяют труд между органами управления и отдельными работниками;

- обеспечивают достаточный объем полномочий менеджеров;

- учитывают основные аспекты внешней и внутренней среды;

- комплектуются квалифицированными специалистами.

Структуру управления по горизонтали составляют отдельные звенья, а по вертикали - ступени.

Организационная структура означает упорядочивание заданий, должностей, полномочий и ответственности, исходя из которых, предприятие осуществляет свою производственную и управленческую деятельность. Она может содействовать стратегическому развитию предприятия или тормозить его.

Под организацией понимается прежде всего размещение и использование организационных ресурсов для достижения стратегических целей предприятия, выражающееся в разделении труда на уровне подразделений, отделов и видов деятельности, формирование структуры власти и механизмов координации выполнения разнообразных рабочих задач.

Высшим органом ООО Старобельский КХП является собрание акционеров, которое состоит из учредителей или определенных ими представителей. Собрание выбирает и отзывает председателя общества, генерального директора и ревизионную комиссию общества.

На предприятии функционируют такие основные отделы: финансового и бухгалтерского учета, отдел производства комбикормов, отдел элеваторного хозяйства, маркетинга и исследований и разработок, отдел кадров. Каждый из сотрудников выполняет предписанные ему рабочие задачи, имеет определенную линию полномочий и несет ответственность за принимаемые решения и за воплощение этих решений в жизнь на предприятии. В приложении 1. представлена структура управления ООО Старобельский КХП.

1.1.2 Производственный срез

В состав ООО «Старобельский комбинат хлебопродуктов» на правах структурных единиц входят комбикормовый завод, введенный в использование в 1969 году с проектной мощностью 220 тонн продукции в сутки, и элеватор, построенный в 1965 году, его емкость составляет 68,5 тысячи тонн. Уникальная технология швейцарской фирмы «Бюллер», использованная при проектировании и строительстве комбикормового завода позволяет изготавливать за один час до 13 тонн высококачественных комбикормов в виде гранул и крупки практически для всех видов и возрастов сельскохозяйственных животных: свиней, крупного рогатого скота, птицы и рыбы. Помимо этого, по заявке заказчика корма обогащаются мелассой, жиром, подсолнечным маслом, премиксами с использованием витаминов германской фирмы «БАСФ» и французской «Рон-Пулен», которые обеспечивают получение наивысшей продуктивности животных и птицы. Также имеется линия расфасовки комбикорма в мешкотару по 5, 20, 40, 50 кг.

Комбикормовый завод состоит из следующего производственного корпуса, силосных складов сырья и готовой продукции, одноэтажного склада сырья, приемных и отпускных устройств, подсобных и хозяйственных помещений. Длина главного корпуса - 131 м, ширина 21 м, производственный корпус представляет собой восьмиэтажное здание высотой 40,5 м. Склады силосного типа предназначены для хранения зернового, мучнистого, минерального сырья, а также сырья в таре. Имеются помещения, где хранятся соль, мел, меласса, жир, премиксы. Хранение мелассы и жира осуществляется в металлических цистернах . Весовая оборудована автовесами фирмы «Шенк».

Элеватор, емкость которого составляет 45 тыс. тонн, эксплуатируется с 1969 года и включает производственный корпус, поточную линию, 2 линии по приемке зерна, 9 складов емкостью 25,8 тыс. тонн, 4 зерносушилки ДСП-32 мощностью 32 т/час каждая, авто и железнодорожные весовые, административный корпус.

Анализ производственной программы Старобельский КХП представлен в таблице 1. и 2.

Таблица 1. - Производственная программа по производству комбикормов

Наименование	2006 г.	2007 г.
Комбикорм всего, т	86740	64462
в т. ч.
Свиной, т	80356	54768
Птичий, т	6372	9226
КРС, т	12	129
Прочий, т		338
Гранулированный к/к, т	7903	7629

Таблица 2. - Производственная программа по элеваторному хозяйству

Культура	Заготовка в 2006 г., т.	Заготовка в 2007 г., т.
Пшеница	32670,63	1226,664
Рожь	1371,552	194.136
Ячмень	9451,842	15748,74
Овес	164.398	79.95
Горох	768.384	372,456
Зерносмесь	617,016	338,988
Кукуруза	12351.42	24722,172
Подсолнечник	2940,756	10889,352
Шрот соевый	638,1
Итого	60986.479	53570.78

Снижение объемов элеваторного хозяйства связано с неурожаем в 2007г. на предприятиях, пользующихся данным видом услуг на данном предприятии (потребители). А так же с негативной обстановкой на зерновом рынке, которая сложилась из-за отсутствия контроля деятельности зернотрейдеров со стороны государства. Результатом этого стала неконтролированая ценовая политика на рынке зерновых культур.

1.1.3 Кадровый срез

Основной задачей управления персоналом является эффективное использование рабочей силы и привлечение квалифицированных перспективных рабочих кадров. В процессе управления персоналом на предприятии принимают участие 2 звена: руководители отделов и отдел кадров.

Отдел кадров разрабатывает годовые и перспективные планы в потребности специалистов и рабочих; рассматривает заявления, просьбы, жалобы работников по вопросам приёма, перемещения, увольнения или неправильного трудового использования. Они изучают причины текучести кадров, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины; проверяют расстановку и использование руководящих работников, специалистов, рабочих в соответствии с их специальностью и квалификацией.

На предприятии ведется табличный учет явок на работу и времени пребывания при помощи пропусков. Для бухгалтерского учета табель служит основанием для начисления заработной платы. Заработная плата работников определяется и начисляется исходя из штатного расписания, принятого на предприятии. На предприятии применяется повременная оплата труда.

В основном возрастная категория работников предприятия - до 55 лет. Общая численность работающих на ООО Старобельский КХП составляет (2007) 181 человек, в 2006 составляла 179 чел., в 2005- 148 чел., в 2004 - 134 чел.

Необходимо заметить тот факт, что приорететным заданием для отделов кадров на ближайшие годы является привлечение молодых и квалифицированных рабочих что позволит значительно омолодить средний возраст сотрудников и привнесет свежесть в деятельность предприятия. Что в дальнейшем позволит предприятию выйти на качественно новый уровень работы.

1.1.4 Маркетинговый срез

В Харьковской области находятся четыре потенциальных конкурента ООО Старобельского КХП. Поэтому, на предприятии функционирует маркетинговый отдел, роль которого заключается, с одной стороны, осуществление доставки продукции и услуг, а, с другой, - в обеспечении производства необходимой информацией про потребности потребителей. Маркетинг представляет собой деловую функцию, которая включает в себя деятельность по идентификации спроса с целью его удовлетворения, определяет направление потока продукции и услуг от предприятия до потребителя.

Предприятие проводит рекламные кампании: устанавливает рекламные щиты, постоянно дает объявления в прессе, участвует в разнообразных семинарах и выставках. Предприятие постоянно увеличивает ассортимент продукции и услуг, применяет новые или более эффективные технологии, что позволяет предприятию оставаться конкурентоспособным, и сохранять свою долю на рынке.

Цены на продукцию и услуги устанавливаются учитывая себестоимость, спрос и предложение, а также цены конкурентов.

Основными потребителями продукции и услуг ООО старобельского КХП являются сельскохозяйственные предприятия и зерновые трейдеры Харьковской, Полтавской, Сумской, Луганской областей. Это говорит о том, что предприятие довольно хорошо закрепилось на данном сегменте рынка и имеет серьезные основания для выхода на рынки других стран, граничащих с Украиной.

1.1.5 Организационная культура

Формированию организационной культуры, этики предприятия уделяется достаточное внимание руководством ООО Старобельский КХП.

Особое внимание уделяется человеческому фактору, как внутри самой организации, так и в отношении с поставщиками, заказчиками, клиентами.

Для того чтобы дать работнику наиболее полно реализовать трудовые задачи, на предприятии внедрена прогрессивная система оплаты труда, хорошо продумана и налажена система поощрений (повышение среднего уровня заработной платы внутри предприятия) и наказаний (выговоры при частых опозданиях на рабочее место).А так же предприятие построило детский сад для детей сотрудников предприятия, и подписало контракт с частным предприятием которое будет организовывать отпуска рабочих и персонала, летом в Крыму, а зимой в близь лежащих санаториях. Также, особое внимание уделяется техники безопасности и охране труда.

1.1.6 Финансовый срез

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

В финансовом отчете даются итоговые деловые операции в их конкретном денежном выражении. Финансовый отчет включает: баланс активов и пассивов, отчет о финансовых результатах, отчет о движении денежных средств, отчет о собственном капитале и т.д.

Баланс активов и пассивов занимает центральное место в финансовом отчете. Знакомство с балансом позволяет увидеть моментальный портрет финансового здоровья предприятия, чем оно владеет и какие у него долги.

Таблица 3. - Баланс активов и пассивов

	На 1.1.2007г	на 1.1.2008 г.
Активы
I Необоротные активы:
1.Нематериальные активы	53	57,4
2.Основные активы	748,8	777
Итого за разделом I	801,9	834,4
II Оборотные активы:
1.Производственные запасы	3080	2780
2.Готовая продукция	224,6	209,2
3.Товары	4812,6	4016.2
3.Дебиторская задолженность за продукцию и услуги	1260	1412
4.Дебиторская задолженность с бюджетом	536,2	763,4
5.Наличные денежные средства	401,4	620,6
Итого за разделом II	10314,8	9800,8
Итого активов	11117,6	10635.2
Пассивы
I.Собственный капитал:
1.Уставной фонд	140	240
2. Паевой капитал	420	660
3.Другой дополнительный капитал	68,8	142,6
4.Нераспределенная прибыль	130,4	144.4
Итого за разделом I	658,8	987,2
II. Текущие обязательства:
1.Краткосрочные кредиты банков	6423,8	5994,4
2.Кредиторская задолженность за товары, работу, услуги	3846	3510
3.Страхование	19,4	19,4
4.Оплата труда	168,8	132,6
Итого за разделом II	10457.8	9648
Итого пассивов:	11117.6	10635,2

По данным статей баланса ООО Старобельский КХП, представленным в таблице 3, можно сделать вывод о том, что имущество предприятия за 2007год уменьшилось на 481,4 тыс. грн. и на 1.1.2008 г. составляло 10635,2 тыс. грн. Это произошло за счет уменьшение оборотных активов на 4.98% или на 514 тыс. грн. Снижение оборотных активов было вызвано снижением поставок сырья поставщиков - неурожай, вызванный неблагоприятными погодными условиями.

Необоротные активы за рассмотренный период увеличились на 4%, за счет частичного обновления оборудования. Также, увеличилась дебиторская задолженность на 21%, вызванное ухудшением платежеспособности основных потребителей.

Отчет прибыли и убытков предоставляет картину функционирования предприятия в динамике, подводя его окончательных результатов.

Таблица 4. - Отчет о финансовых результатах ООО Старобельский КХП (единица измерения - тыс.грн.)

Название показателя	2006 г.	2007 г.
Доход от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	31281,4	22252,5
Налог на добавленную стоимость	4312,4	3708,8
Чистый доход (выручка) от реализации продукции(товаров, работ, услуг)	26969	18542.7
Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг)	22656,8	15377,6
Валовая прибыль	4264,2	3166,2
Другие операционные доходы	179,4	261,2
Административные затраты	3971,2	2903
Затраты на сбыт	1,8	1.4
Другие операционные затраты	18	17
Финансовые результаты от операционной деятельности:
Прибыль	432.6	506
Финансовые затраты	220	213,8
Другие затраты	50	74.4
Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения
Прибыль	162,8	217,8
Налог на прибыль от обычной деятельности	32,4	73,2
Прибыль от обычной деятельности	130,4	144,2
Чистая прибыль	65.2	72.1

По данным отчета о финансовых результатах ООО Старобельский КХП, представленный в таблице 4, можно сделать вывод: доход от реализации продукции снизился на 29% (выручка соответственно тоже снизилась) за счет уменьшением поставок сырья, а значит снижение объема производства; снизились административные расходы на 27% за счет уменьшения управленческого аппарата.

Расчет основных элементов оценки уровня выполнена в следующей таблице:

Таблица 5. - Оценка финансового состояния предприятия ООО Старобельский КХП за 2006г. и 2007г.

Показатель	Формула для расчета	Значение
		на 1.1.2007г.	на 1.1.2008г.
Коэффициент финансовой устойчивости		0.06	0.09
Коэффициент финансирования		15.6	9.6
Степень ликвидности средств		1.6	1.6
Скорость оборота запасов		10.2	8
Коэффициент экономической рентабельности		0.012	0.014

В результате проведенного анализа финансового состояния предприятия ООО Старобельский КХП можно сделать следующие выводы: за 2007 год финансовое состояние предприятия улучшилось за счет уменьшения административных затрат и заемных средств. Ухудшение состояния проявляется в снижении скорости запасов. Удельный вес собственного капитала в сумме активов увеличился на 3%, снизилась зависимость от заемного капитала, при этом показатель ликвидности не изменился.

1.2 Анализ влияния факторов внешней среды организации

В научной литературе, как правило, внешняя среда характеризуется как совокупность неконтролируемых субъектов и сил, которые действуют за пределами предприятия и неподвластны аппарату управления. Ее делят на среду прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого влияния, то есть то, что активно, реально и немедленно называют микросредой организации.

Внешняя среда косвенного воздействия (макросреда) лишь формирует общие перспективы развития, благоприятные или не совсем, тенденции, проблемы, ловушки, конъюнктуру рынка и т.п.

1.2.1. Анализ влияния факторов макросреды

1.2.1.1. Экономическая среда

Ситуация, сложившаяся в последние годы в экономике Украины, характеризуется нестабильностью проведения экономических реформ в стране, несостоятельностью налоговой системы, негативным влиянием государственного регулирования на хозяйственную деятельность организации и предприятия в целом. А так же готовность Украины вступить в ВТО и тем самым значительно изменить систему народного хозяйства страны. Что не может не повлиять на взаимоотношения на мировом рынке для Украины. Все это усиливает нестабильность внешней среды организации: ускоряются темпы изменений, которые значительно превышают скорость ответной реакции организации; все чаще происходят непредсказуемые и неожиданные события; последние политические события, связанные с выборами президента, прямо и косвенно повлияли отрицательно на экономическое состояние страны. В таких условиях трудно, а иногда невозможно, управлять организацией, реагируя на возникшие проблемы с учетом предыдущего опыта или его накопления. Также невозможно рассчитывать на средне и долгосрочные проекты, которые требуют как политической, так и экономической стабильности. Для того чтобы ответная реакция была своевременной и эффективной, ООО Старобельский КХП использует методы прогнозирования и предвидения негативных изменений внешней среды организации и способности последней быстро адаптироваться к новой ситуации ан рынке.

1.2.1.2. Научно-техническая среда

Отрасль производства комбикормов не очень подвержена научно-техническому прогрессу, но имеет некоторое влияние: появление новых технологий позволяет уменьшить издержки производства энергии (появление более экономных электродвигателей), развитие зоотехнологии увеличивает ассортимент предлагаемой продукции (появление новых добавок в состав комбикорма); использование научных разработок позволяет повышать качество выпускаемой продукции, повышение охраны труда

1.2.1.3. Политико-правовая среда

Политико-правовая среда влияет на предприятие ООО Старобельский КХП как прямо, так и косвенно. Прямое влияние проявляется в налогообложении (НДС, налог на прибыль т.д.), предоставление дотаций, охрана труда, социальной ответственности и т.д. С приходом к власти новых сил значительное внимание уделили такой важной отрасли, как сельское хозяйство. Она отнесена к приоритетным отраслям, в которую вкладываются средства на государственном уровне в первую очередь. Косвенное влияние проявляется в уровне инфляции, учетной ставки НБУ (влияют на процентную ставку по кредитам), предоставление дотаций потребителям данной отрасли (отрасль развивается, увеличиваются объемы, а значит увеличивается потребление сырья - комбикорма (дотации производителям свинины - 0.5 грн. на 1кг. продукции)).

1.2.2. Анализ влияния факторов микросреды

1.2.2.1. Поставщики организации

Основными поставщиками зернового сырья являются сельскохозяйственные предприятия Старобельского, Печенежского, Шевченковского районов Харьковской области, а также Первомайского, Стахановского, Лисичанского районов Луганской области. Урожай этих предприятий напрямую определяет объемы производства ООО Старобельского КХП. Как видно, поставщики сконцентрированы географически, поэтому зависимость данного предприятия от поставщиков велика.

1.2.2.2 Клиенты организации

Основными потребителями комбикормовой продукции являются сельхозпредприятия, специализирующиеся на выращивании свиней, КРС, птицы, рыбы, Харьковской, Луганской, Сумской, Полтавской областей.

Основными потребителями услуг элеваторного хозяйства являются сельхозпредприятия Чугуевского, Печенежского, Шевченковского районов Харьковской области, а также Первомайского, Стахановского, Лисичанского районов Луганской области

Основным и наиболее главным потребителем является ОСАО Слобожанский (выращивает свиней и КРС), который находится возле комбикормового завода. Он потребил 45.5 тыс. тонн комбикорма и 52 тыс. тонн, произведенного заводом за 2007 год.

1.2.2.3 Конкуренты организации

Рассматривая Харьковскую область, основными конкурентами ООО Старобельского КХП являются Покровский КХП, Шевченковский КХП, Первомайский КХП, Новопавловский КХП (самый большой в области). Предприятие занимает приблизительно третью часть рынка в области.

Из сильных сторон можно выделить географическую близость и некоторое влияние на стратегического потребителя - ОСАО «Слобожанский». Также ООО «Старобельский КХП» единственный производитель рыбного комбикорма в области.

Из сильных сторон конкурентов можно выделить включение некоторых заводов в состав ГАК “Хлеб Украины”.

Несмотря на существование конкурентов ООО «Старобельский КХП» удается не только удерживать занимаемые позиции на рынке, но и расширять объм продукции и ассортимента. Этого результата удается добиться благодаря снижению издержек производства, повышением качества продукции, а также за счет тех цен, по которым осуществляются поставки , что связано с хорошей репутацией и многолетним сотрудничеством со своими основными поставщиками. В ближайшем будущем ООО «Старобельский КХП» планирует удерживать занимаемые позиции на рынке и расширение сбыта продукции.

2. Миссия и цели организации

Основная общая цель организации обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии и являются критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Миссия ООО Старобельского КХП является наиболее полное удовлетворение определенных потребностей потребителей: своевременное предоставления высококачественного, максимум разнообразного, доступного комбикорма; предоставление качественных услуг по элеваторному хозяйству. Каждый сотрудник разделяет общие ценности и не жалеет усилий ради достижения целей компании. Предприятие не боится трудностей, а преодолевает их, при любой возможности он стремится продемонстрировать своё стремление к совершенству. ООО Старобельский КХП развивается, он будет способствовать повышению благосостояния каждого сотрудника, он никогда не забывает об интересах общества, его усилия направлены на достижение баланса индивидуальных и профессиональных интересов.

Основной целью деятельности предприятия является не только получение прибыли, но и повышение качества продукции и услуг, стремление к корпоративным ценностям персонала, поддержание социальной ответственности, повышение производительности труда, увеличение рыночных позиций, в ближайшее время предприятие планирует выход на мировой рынок, что позволит предприятию выйти на качественно новый уровень, и по тиснить конкурентов и занять преобладающую позицию на рынке.

3. Анализ сильных и слабых сторон организации

Разработав цели, предприятие определяет возможности их достижения и разрабатывает различные варианты своей деятельности. Эта многовариантность объясняется случайным характером основной массы событий, которые происходят во внешней среде и не контролируются фирмой. Весь процесс исследования возможностей фирмы носит название SWOT - анализа.

SWOT - анализ дает общую картину внутрифирменной ситуации и является неотъемлемым компонентом построения наиболее оптимальной стратегии.

Сильные стороны предприятия, особенно сферы его деятельности, важны как основные элементы стратегии. Это положительные характеристики, которые могут создать перспективные условия для успеха.

Слабые стороны важны, так как они могут обнаружить уязвимые участки, требующие особого внимания.

Возможности и внешние угрозы важны не меньше для анализа, так как стратегия всегда нацелена на использование наиболее благоприятных возможностей и защиту от опасностей, угрожающих благополучию предприятия.

Таблица 6. - Перечень сильных и слабых сторон, возможностей и угроз ООО «Старобельский КХП»

Сильные стороны	Слабые стороны:
· Мобильность и гибкость по внедрению различного рода инноваций; · Своевременное предоставление товара; Снижение стоимости за счет увеличе- · ния обьема поставок; · Известность на отечествеенном рынке; · Высокий уровень квалификации персонала; · Предприятие имеет выход на рынки других стран,граничащих с Украиной; · Широкая ассортиментная поли- тика; · Выгодное расположение складов готовой продукции; · Обновление основных фондов; · Налаженная система прямых поставок из заграници · Индивидуальный подход к потребителям; · Прогнозируемое увеличение обьемов продаж в связи с улучшением маркетинговых работ; · Широкие возможности на рынке сбыта за счет ценовых категорий продукции; · Увеличение обьема продаж за счет организации собственной сети;	· Низкая экономическая рентабельность; · Нехватка собственных оборот- ных средств; · Высокая степень изношености технологического оборудова- ния; · Неполное использование произ- водственной мощности; · Увеличение затрат на предостав- ление услуг; · Высокая текучесть кадров; · Высокий удельный вес бартер- ных операций; · Высокая доля кредитного риска; · Отсутствие четкого стратегического планирования; · Неопытный менеджмент; · Сезонная зависимость обьема продаж и производимых услуг; · Отсутствие собственной научно-технической базы;
Возможности:	Угрозы:
· Привлечение новых заказчиков (Предоставление услуг зернотрейдерам); · Укрепление позиций в СНГ благодаря минимизации затрат и усовершенствования предприятия; · Монополист в определенном сегменте рынка; · Использование более эффектив- ных технологий; · Снижение пошлин на импорт за счет готовности Украины вступить в ВТО; · Возможности разширения экспорта; · Выгодное географическое поло- жение; · Снижение ставки налога на прибыль; · Снижение торговых барьеров на иностранных рынках;	· Неплатежеспособность основных потребителей; · Увеличение бартерных сделок; · Увеличение процентных ставок по кредитам; · Ослабление позиций на рынке из-за через мерной активности основных конкурентов · Неблагоприятный имидж пред- приятия; · Неблагоприятный налоговый кли- мат; · Неконтролированная ценовая политика; · Включение некоторых заводов- Конкурентов в состав ГАК «Хлеб Украины» · Снижение объмов производст- ва продукции; · Ориентирование за технически- ми характеристиками на между- народные стандарты увеличи- вают затраты; · Появление конкурентов на рынке; · С нижение реального дохода от сделок в святи с растущим уровнем инфляции; · Угроза срыва поставок за сет несовершенной законодательной базы таможенного контроля; · Зависимость от климатических · Колебание курса в экспортных операциях;

Таблица 7. - Матрица SWOT для ООО Старобельский КХП

СИВ	СИО
· Высококвалифицированный персонал, эффективное взаимодействие отделов и гибкость руководства в принятии решений способствуют внедрению новых технологий и расширению ассортимента продукции. · Средний уровень ликвидности способствует привлечение долгосрочных инвестиций под обновление основных фондов · Железная дорога даёт возможность обслуживать зернотрейдеров (приведет к дозагрузки элеватора и повышение ликвидности предприятия)	· Повышение платежеспособности потребителей повысит платежеспособность самого предприятия · Снижение ставок по кредиту повысит финансовое положение предприятия · Уменьшение бартерных сделок повысит ликвидность предприятия
СЛВ	СЛО
· Привлечение платежеспособных потребителей снизит бартерные сделки · Применение современной технологии и увеличение ассортимента повысит рентабельность предприятия · Улучшение финансового состояния приведет к снижению ставок по кредиту	· Неплатежеспособность потребителей может увеличить объем бартерных сделок · Повышение ставки по кредитам снизит рентабельность и увеличит зависимость от кредиторов

4. Разработка финансовой стратегии предприятия

Развитие и углубление анализа финансового состояния предприятия является необходимым условием стабильной работы предприятия, которое характеризуется системой показателей, отображающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов предприятия, это характеристика его финансовой конкурентоспособности, выполнение обязательств перед государством, обществом и другими хозяйствующими субъектами.

Движение любых товарно-материальных ценностей, трудовых ресурсов сопровождается созданием и использованием денежных средств, это значит, что финансовое состояние хозяйствующего субъекта отображает все стороны деятельности.

Цель финансового анализа - оценка финансового состояния предприятия на основе выявленных результатов, предоставление рекомендаций по его улучшению, т.е. разработка финансовой стратегии.

Разработка обоснованной финансовой стратегии служит основой для обеспечения жизнеспособности предприятия в долгосрочной перспективе.

Многосторонний анализ финансового состояния ООО Старобельский КХП показал, что оно находится в состоянии медленного улучшения. И главная причина этому - снижение административных затрат и краткосрочных кредитов. Это было достигнуто в результате прихода на предприятие молодых кадров управления.

Из-за этого показатели финансового состояния предприятия имеют тенденцию к улучшению.

Коэффициент финансовой устойчивости за год увеличился с 0.06 до 0.09, соответственно коэффициент зависимости от заемных средств снизился с 15.6 до 9.6. Такая тенденция получилась из-за снижения кредитных обязательств.

Анализ степени ликвидности показал, что коэффициент ликвидности на уровне нормы. Это свидетельствует о том, что предприятие можно назвать платежеспособным, но с большими кредитными обязательствами.

Предприятие может добиться гораздо лучших результатов. Для этого необходимо своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности. При этом необходимо решить следующие задачи:

1. На основе изучения причинно-следственной взаимосвязи между разными показателями производственной, коммерческой и финансовой деятельности дать оценку выполнения плана по поступлению финансовых ресурсов и их использованию с позиции улучшения финансового состояния предприятия.

2. Прогнозирование возможных финансовых результатов, экономической рентабельности, исходя из реальных условий хозяйственной деятельности и наличия собственных и заемных ресурсов, разработка моделей финансового состояния при разнообразных вариантах использования ресурсов.

3. Разработка конкретных мероприятий, направленных на более эффективное использование финансовых ресурсов (дальнейшее снижение административных затрат) и укрепление финансового состояния предприятия.

Решая эти задачи, ООО Старобельский КХП может рассчитывать на улучшение своих результатов.

Заключение

В данной курсовой работе на примере ООО Старобельский КХП был проведен комплексный анализ хозяйственно-экономической деятельности предприятия, а именно:

· Анализ внутренней среды

· Анализ внешней среды

· Анализ миссии и целей

· SWOT - анализ (анализ сильных и слабых сторон предприятия в сочетании с угрозами и возможностями внешней среды)

Избранная после проведения этого комплексного анализа финансовая стратегия призвана стать залогом стабильного и устойчивого положения ООО Старобельский КХП.

Список литературы

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М., 1996.

2. Ричард Л. Дафт. Менеджмент: Пер. с англ. П. 2003.

3. О.Д. Заруба. Основы финансового анализа и менеджмента: Киев 1995

4. О.М. Бандурка, М.Я. Коробов, П.И. орлов, К.Я. Петрова. Финансовая деятельность предприятия.



Таблица 1- Цели организации и должностных лиц

Должностное лицо, ответственное за осуществление цели	Содержание цели
Главный энергетик	1.Обеспечить бесперебойную работу электро- и теплооборудования предприятия
Начальник паросилового цеха	1.Осуществление подготовки к работе в зимний период. 2.Снижение потерь энергии на 5%.
Начальник отдела КИПиА	1.Снижение затрат времени на ремонт и обслуживание КИП на 3%. 2.Увеличение межремонтного ресурса оборудования на 5%.
Главный технолог	1.Снижение длительности производственного цикла за счет совершенствования технологии. 2.Разработка новых перспективных видов продукции. 3.Пощрение инициативы подчиненных, ведушей к повышению эффективности производства.
Начальники производственных цехов	1.Снижение количества бракованной продукции на 10%. 2.Улучшение производственной дисциплины подчиненных. 3.Снижение количества поломок оборудования на 5% за счет улучшения культуры его обслуживания. 4.Обеспечение ответа на запросы подчиненных в течение 24 часов.
Главный механик	1.Снижение простоев оборудования из-за его неисправности на 10%.
Начальник механического цеха	1.Снижение затрат времени на ремонт и обслуживание оборудования на 3%.
Финансовый директор	1.Обеспечение скоординированной работы бухгалтерии и финансового отдела.
Главный бухгалтер	1.Своевременная подача в ГНАУ всей требуемой отчетности. 2.Избежание штрафных санкций .
Начальник финансового отдела	1.Уменьшение уровня кредиторской и дебиторской задолженности на 5%. 2.Ускорение оборачиваемости оборотных средств предприятия.
Начальник коммерч.отдела	1.Проведение эффективной рекламной кампании в СМИ.
Начальник отдела сбыта	1.Увеличение объемов сбыта продукции в каждом из регионов не менее чем на 5%. 2.Обеспечение своевременного ответа на запросы потенциальных покупателей.
Начальник отдела кадров	1.Снижение текучести кадров 10% за счет тщательного отбора кандидатов. 2.Обеспечение повышения квалификации персонала.
Начальник административно-хоз. отдела	1.Снижение административно-хозяйственных расходов на 7%. 2.Недопущение увеличения штата подчиненных.
Начальник транспортного цеха	1.Снижение количества поломок транспортных средств. 2.Разработка оптимальных маршрутов транспортных перевозок.
Зам. директора по охране труда	1.Снижение количества производственных травм на 10%. 2.Снижение штрафных выплат, связанных с нарушениями условий труда.