Эффективная технология подбора персонала с оценкой кандидатов по компетенциям и выдачей структурированных заключений

Реферат

По дисциплине: «УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ»

На тему:

«ЭФФЕКТИВНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА С ОЦЕНКОЙ КАНДИДАТОВ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ И ВЫДАЧЕЙ СТРУКТУРИРОВАННЫХ ЗАКЛЮЧЕНИЙ»

Должностными компетенциями в работе с персоналом обычно называют основные деловые и личностные качества сотрудника, определяющие его способность успешно выполнять работу и хорошо справляться с обязанностями и задачами конкретной должности в конкретном подразделении.

В некоторых компаниях сформулированы корпоративные компетенции, т.е. качества, которые должны быть хорошо развиты у всех сотрудников данной организации (company people vision). Обычно они носят обобщенный характер и не привязаны к конкретной должности или подразделению, например: открытость для нововведений, лояльность, честность, заботливое отношение к клиентам и т.п. Корпоративных компетенций, как правило, немного -- пять семь. Это своеобразная декларация компании на тему «Какие мы есть». При оценке и отборе кандидатов на конкретную должность одними корпоративными компетенциями не обойтись. В то же время описания должностей в компаниях часто содержат подробные перечисления обязанностей сотрудника, иногда с описанием необходимых знаний и навыков, но без представления в едином перечне всех основных требуемых качеств.

Само понятие «компетенции» часто применяется при работе с персоналом в транснациональных и некоторых российских компаниях, но при этом во многих организациях практически не используют данный термин. Наш многолетний опыт реализации рекрутинговых проектов для самых разных компаний позволяет утверждать, что использование составленного для конкретной должности комплексного перечня ключевых компетенций может быть универсальным и весьма эффективным инструментом для оценки и отбора кандидатов практически на любые должности. Ниже будут рассмотрены основные аспекты технологии отбора кандидатов с оценкой по компетенциям и выдачей структурированных заключений. На практике рассматриваемая технология оценки может применяться не только при найме на работу. По своей сути квалифицирован но проведенная оценка по компетенциям является индивидуальным ассессментом, который дает результаты, сопоставимые по комплексности и достоверности с результатами применения ассессментцентра, но в отличие от последнего для индивидуальной оценки по компетенциям не нужно собирать группу руководителей или специалистов. Это позволяет успешно применять индивидуальную оценку по компетенциям при отборе сотрудников для повышения в должности и для формирования кадрового резерва компании. Технология рассматривается применительно к рекрутинговым проектам, выполняемым организацией с привлечением кадрового агентства. Она может использоваться и в том случае, если компания самостоятельно осуществляет подбор персонала.

ПОВЫШЕНИЕ ТОЧНОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

Часто возникающие претензии компаний к кадровым агентствам, как правило, вполне обоснованны. На переговорах с новыми клиента ми нередко приходится слышать примерно следующее: «Мы работали с агентством, даже с несколькими. Столкнулись с тем, что агентства рекомендуют слабых кандидатов. Не оценивают в них все, что важно для должности. Информацию о кандидатах дают неполную и часто неточную. Если составляют заключения о кандидатах, то в самых общих выражениях. Иногда это лишь короткие комментарии к резюме или даже простой повтор того, что есть в резюме. Тратим свое время на таких кандидатов, а толку мало». Всего этого можно избежать, если применять технологию оценки кандидатов по компетенциям с предоставлением структурированных заключений. Данная технология включает следующие основные этапы:

1) составление и согласование перечня ключевых компетенций по конкретной должности (вакансии);

2) разработка инструментария для оценки кандидатов по каждой компетенции;

3) проведение интервью для оценки кандидатов по компетенциям;

4) составление и использование структурированных заключений о рекомендуемых кандидатах.

Ниже рассмотрен каждый из этих этапов, при ведены краткие комментарии и примеры.

СОСТАВЛЕНИЕ И СОГЛАСОВАНИЕ ПЕРЕЧНЯ КОМПЕТЕНЦИЙ

На основе изучения должности агентство составляет проект перечня компетенций и предоставляет его компании на согласование. Опыт показывает, что для достаточно полного описания должности и соотнесения качеств кандидата с требованиями вакансии обычно необходимо от 12 до 20 ключевых компетенций. С самого начала выполнения рекрутингового проекта речь идет об оценке кандидатов по конкретному набору деловых и личностных качеств с последующим представлением заключений о выраженности этих качеств у отобранных соискателей. Для обеспечения комплексного подхода к оценке кандидатов рекомендуется, чтобы перечень компетенций охватывал следующие направления оценки (основные критерии / комплексные компетенции).

1. Профессиональные компетенции по профилю должности (группа компетенций «Может»). Сюда обычно включаются основные деловые качества (знания, опыт, квалификация и др.), определяющие способность кандидата решать требуемые задачи и быть успешным в рассматриваемой должности.

2. Мотивация (группа компетенций «Хочет»). В нее включаются качества, позволяющие определить, будет ли кандидат достаточно мотивирован на работу в рассматриваемой должности и компании и будет ли прилагать серьезные усилия для достижения успеха.

3. Управленческие и личностные качества (группа компетенций «Управляем и совместим»). Включает качества, определяющие управляемость кандидата в работе и его совместимость с потенциальным начальником и коллегами: сможет ли он принять стиль работы руководителя и «вписаться» в коллектив с учетом особенностей отношений, сложившихся в подразделении и компании.

4. Безопасность для компании (группа компетенций «Безопасен). Включает качества, позволяющие определить, будет ли этот кандидат достаточно безопасен для компании, не создаст ли ненужных рисков. Ниже представлен пример перечня ключевых компетенций для оценки кандидатов на должность «директор по маркетингу», который был успешно использован при выполнении рекрутингового проекта для машиностроительного холдинга.

1. Профессиональные компетенции по профилю должности: ?? профессиональные знания в сфере продвижения на рынке аналогичных продуктов (характер продукта, каналы сбыта);

умение организовать систематический сбор информации; ?? хорошее знание конкурентов в сфере своей деятельности (по опыту работы);

умение проводить маркетинговые исследования, прогнозировать; ?? умение вести рекламную деятельность;

знание выставочного дела;

умение устанавливать и поддерживать деловые контакты; ?? презентационные навыки.

2. Мотивация:

ориентация на результат, целеустремленность, обоснованная амбициозность;

ожидания по оплате труда.

3. Управленческие и личностные компетенции:

навыки руководства людьми (организация, планирование, подбор, обучение, мотивация);

управляемость и самокритичность; ?? высокий уровень интеллекта, обучаемость.

4. Безопасность для компании:

лояльность к работодателю;

ориентация на длительную работу в компании.

Опыт показывает, что необходимости в чрезмерно строгой систематизации компетенций нет. Так, например, компетенция «Навыки руководства людьми» может включаться как в раздел «Профессиональные компетенции по профилю должности» (руководство подчиненными -- обязанность любого начальника), так и в раздел «Управленческие и личностные компетенции». В любом случае это важное качество не будет упущено при оценке кандидатов. Определенные выше четыре группы компетенций (комплексных критерия) не являются догмой. При работе с определенной компанией и конкретным должностным лицом, для которого подбирается работник, учитывается привычный для организации и руководителя стиль представления информации. Всего в перечень включено 15 ключевых компетенций. Для того чтобы этот список не стал излишне длинным и неудобным для представления итоговой оценочной информации, иногда приходится объединять в одну компетенцию близкие по содержанию качества. Так, в приведенном выше примере сформирована компетенция «Ориентация на результат, целеустремленность, обоснованная амбициозность». Естественно, что каждая из составляющих данного пункта перечня изучается отдельно, но в итоговом заключении дается суммарная оценка. Ниже приведен еще один пример перечня компетенций, который использовался для оценки кандидатов в кадровый резерв на руководящие позиции в крупной компании, торгующей дорогостоящей импортной техникой производственного назначения.

1. Управленческие компетенции:

комплексное видение бизнеса;

организаторские способности;

навыки управления персоналом;

навыки формирования команды;

навыки устной и письменной коммуникации.

2. Компетенции, связанные со стратегией:

целеустремленность, ориентация на результат;

клиентоориентированность;

умение предвидеть (проактивное мышление).

3. Личностные качества:

?? лидерские качества;

?? умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;

?? инициативность и энергичность;

?? самостоятельность, умение не поддаваться внушению;

4. Безопасность:

?? лояльность к работодателю;

?? ориентация на длительную работу в компании.

При разработке этого перечня за основу была взята группировка компетенций, принятая в компании, и использованы привычные для данной организации формулировки компетенций. Суть от этого не меняется. Главное -- это формирование единого перечня оцениваемых качеств, используемого в работе всеми, кто участвует в отборе кандидатов. Проект перечня компетенций обычно составляет тот специалист, который в дальнейшем будет заниматься разработкой инструментария для оценки кандидатов, проведением собеседований и формированием оценочных заключений. Разумеется, этот специалист использует имеющуюся письменную информацию о вакансии и компании, а также обязательно беседует с теми должностными лицами организации, которые будут рассматривать отобранных кандидатов и принимать итоговые решения (приглашение на работу, зачисление в резерв и др.). Как правило, беседа с клиентом (руководителем компании или подразделения) продолжается около часа или несколько дольше. После этого ему на рассмотрение представляется проект перечня компетенций. Если этот проект составляет специалист, имеющий успешный опыт подобной работы, то согласование перечня обычно проходит быстро и без затруднений. Принципиально важным моментом рассматриваемой технологии на этапе формирования перечней компетенций является личное участие специалиста, который будет проводить оценку. Это связано с тем, что оценка кандидата по каждой компетенции представляется не в каких-то абсолютных единицах выраженности необходимых качеств, а в степени соответствия соискателя требованиям конкретной должности по этим качествам. Формализовать данные требования в большинстве случаев практически невозможно, но у того, кто оценивает кандидатов, должно быть достаточно четкое представление о необходимой степени выраженности этих качеств. Это поможет специалисту выставить конкретные оценки по каждой из компетенций. Рекомендуемая шкала оценок и порядок составления структурированных оценочных заключений будут описаны ниже. Рекомендуемая технология оценки кандидатов является универсальной в том смысле, что она применима для самых разных должностей. Хотя выше приведены примеры перечней компетенций для оценки кандидатов на руководящие позиции, точно такой же подход можно использовать для оценки соискателей любых других должностей (в том числе рядовых работников). Например, имеется успешный опыт применения данной технологии при подборе в компанию секретаря. Кажущаяся на первый взгляд громоздкость и сложность оценки по компетенциям на самом деле практически не повышает трудоемкость процесса отбора кандидатов. Более того, четкое представление о том, какие именно качества соискателя необходимо оценить, позволяет, во-первых, сконцентрировать собеседование именно на этих компетенциях и не тратить время на что-то второстепенное, а во-вторых, снизить риски, связанные с недостаточно глубоким или некомплексным изучением кандидатов при найме на работу.

РАЗРАБОТКА ИНСТРУМЕНТАРИЯ ДЛЯ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ

Еще до начала собеседования с кандидатом специалист, проводящий оценку, обязан иметь четкий план того, какие инструменты и приемы он собирается применять для получения информации о каждой конкретной компетенции, включенной в перечень. Общий арсенал инструментов и приемов интервьюера включает в себя:

1) разбор конкретных ситуаций, взятых из опыта кандидата или предлагаемых для обсуждения интервьюером;

2) вопросы к кандидату (с преобладанием открытых вопросов и выстраиванием цепочек, когда каждый последующий вопрос связан с ответом на предыдущий);

3) проективные вопросы;

4) включенные в собеседование письменные упражнения;

5) включенные в собеседование тесты;

6) включенные в собеседование ролевые игры;

7) провокационные приемы;

8) расширение списка рекомендателей и разговор о проверке отзывов;

9) психолингвистический анализ речи кандидата и выявление метапрограмм поведения;

10) оценка кандидата по задаваемым им самим вопросам;

11) анализ речи и невербального поведения кандидата на собеседовании.

Разумеется, нет необходимости на каждом собеседовании применять все перечисленные приемы. Набор используемых средств определяется исходя из перечня оцениваемых компетенций с учетом опыта и профессионализма интервьюера. В правильно построенном собеседовании не менее 50% времени общения с кандидатом должно быть отведено разбору конкретных ситуаций. Это основной метод, которым большинство интервьюеров на практике в должной мере не владеет. Весьма полезно применять четырехэтапную схему STAR, позволяющую не просто поговорить с кандидатом о ситуации (для этого не требуется особого профессионализма), а использовать время беседы максимально эффективно для получения достоверной и действительно ценной информации о кандидате. Создавать ситуации экспромтом в ходе собеседования крайне сложно. Они должны быть заранее намечены при разработке плана собеседования.

Также, как показывает опыт, очень многие интервьюеры не владеют техникой использования проективных вопросов, хотя она достаточно проста для освоения и в ряде случаев весьма эффективна. Если в ходе собеседования с кандидатом интервьюер склоняется к положительному заключению, то можно считать обязательным применение таких приемов, как расширение списка рекомендателей и разговор о проверке отзывов, оценка кандидата по задаваемым им вопросам. Не владея уверенно многими из указанных выше инструментов оценки кандидатов, интервьюеры тратят основное время собеседования на задавание кандидату традиционных вопросов (в жанре «легкое» биографическое интервью»). Освоение рассматриваемой технологии оценки по компетенциям с составлением плана применяемых приемов позволяет существенно повысить эффективность работы интервьюера, полноту и точность получаемой информации.

Примером реального плана применения оценочных инструментов может служить программа оценки кандидатов в кадровый резерв компании по приведенному выше перечню из 14 компетенций. Эта программа включает в себя:

?? конкретные ситуации -- 7;

?? проективные вопросы -- 4;

?? обычные открытые вопросы с построением цепочек -- 4;

?? включенные в собеседование письменные задания -- 3;

?? включенные в собеседование тесты -- 2;

?? анализ речи и невербального поведения -- 2;

?? провокационный прием -- 1;

?? расширение списка рекомендателей и разговор о проверке отзывов -- 1;

?? психолингвистический анализ речи (элементы) -- 1.

Из 25 включенных в план приемов и инструментов 7 составляют конкретные ситуации (менее 30%), но, поскольку данный метод является более трудоемким, разбор ситуаций при проведении собеседования по этой программе занимает не менее 60% общего времени. У профессионального интервьюера, хорошо владеющего выбранными приемами, продолжительность оценки кандидата по данной программе составляет от одного до полутора часов.

Важным моментом применения рекомендуемой техники является то, что одновременно с получением информации о рассматриваемой компетенции в ряде случаев без дополнительных затрат времени можно собрать данные для оценки кандидата по другим компетенциям. В упомянутой программе собеседования более 50% включенных в план приемов позволяют получить сведения для оценки соискателей не только по основным, но и по другим компетенциям.

ПРОВЕДЕНИЕ ИНТЕРВЬЮ ДЛЯ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ

Условием применения рекомендуемой технологии в полном объеме является заинтересованность кандидата в получении рассматриваемой должности и работе в данной компании. Чем заинтересованность выше, тем более настойчивым и дотошным может быть интервьюер во время собеседования. При этом в любом случае квалифицированный интервьюер ведет себя по отношению к кандидату доброжелательно и культурно, старается расположить его к себе (это позволяет легче получить нужную для оценки информацию и заинтересовать соискателя). Наиболее сильные соискатели обычно знают себе цену и, если не чувствуют уважительного отношения к себе, предпочитают искать другие варианты работы.

В еще большей степени это относится к тем ситуациям, когда кандидат не находится в активном поиске работы. В таких случаях интервьюер нередко заинтересован в собеседовании значительно больше, чем соискатель, и возможности для проведения оценки по компетенциям весьма сужены.

Для того чтобы оценить степень заинтересованности кандидата и, исходя из этого, правильно выбрать стиль общения с ним, целесообразно начинать собеседование с выявления мотивации соискателя.

На практике у некоторых интервьюеров собеседование напоминает светскую беседу. Кандидату на таком собеседовании легко: трудных ситуаций и вопросов нет. Подобный подход дает очень мало полезной информации для оценки соискателя по компетенциям. Нормой для квалифицированного интервьюера можно считать совмещение уважительного отношения к кандидату с созданием для него реальных трудностей в приведении конкретных примеров из личного опыта, объяснении своих действий и их последствий, структуризации ответов, предоставлении конкретной и детализированной информации.

В качестве примера приведем схему разбора ситуации для оценки кандидата по компетенции «комплексное видение бизнеса». Разбор ситуации проводится по методике STAR, включающей следующие этапы:

?? S (situation) -- выбор ситуации;

?? Т (target) -- рассмотрение целей, трудностей и проблем ситуации;

?? А (action) -- описание осуществляемых действий;

?? R (result) -- оценка результатов и последствий действий, изменения ситуации.

?? S. Интервьюер: «Давайте обсудим хорошо известный Вам бизнес, который Вы считаете успешным и эффективным. Какую конкретную компанию Вы предлагаете рассмотреть?» (убедитесь, что кандидат готов обсудить конкретный бизнес, который ему хорошо известен и понятен)

(+) -- кандидат быстро понимает, что от него требуется и предлагает конкретный бизнес для обсуждения.

(-) -- кандидат пытается «вилять» и избегать конкретики. Связи: «Навыки устной и письменной коммуникации» (плохо или хорошо понимает, что от него требуется); «Инициативность и энергичность» (насколько охотно и быстро включается в обсуждение).

?? T. Интервьюер: «В чем основные трудности для достижения успеха именно в этом виде бизнеса и для данной конкретной компании?».

(+) -- кандидат показывает умение видеть проблемы развития бизнеса, дает четкие и структурированные ответы, концентрируется на главном.

(-) -- кандидат затрудняется четко ответить на вопрос. В этом случае нужно проявлять настойчивость и добиться от кандидата конкретики (выделить три-пять основных проблем бизнеса). Связи: «Целеустремленность, нацеленность на результат» (сильный кандидат обязательно должен затронуть тему результативности бизнеса).

?? А. Интервьюер: «Каким образом преодолеваются названные трудности? За счет чего при этом достигается успех?».

(+) -- кандидат демонстрирует хорошее знание бизнеса и способов обеспечения его эффективности.

(-) -- кандидат затрудняется давать конкретные ответы и приводить факты, уходит в общие рассуждения. В этом случае стоит проявлять настойчивость и добиваться конкретики. Связи: «Целеустремленность, нацеленность на результат» (кандидат должен демонстрировать понимание того, как действия влияют на результат).

?? R. Интервьюер: «Почему Вы считаете данный бизнес эффективным? Назовите, пожалуйста, пять основных критериев или показателей оценки эффективности этого бизнеса».

(+) -- кандидат дает четкий ответ.

(-) -- кандидат затрудняется ответить на поставленный вопрос. Связи: «Умение предвидеть (проактивное мышление)» (предложите кандидату оценить перспективы развития рассмотренного бизнеса, назвать резервы и нерешенные проблемы, сделать прогноз).

В процессе разбора ситуации и использования других приемов накапливается информация (плюсы или минусы) для оценки кандидата по рассматриваемой и другим компетенциям. Фиксировать эти данные целесообразно в форме свободного конспекта беседы, который в дальнейшем потребуется при подготовке структурированного заключения по компетенциям.

Список компетенций интервьюер использует в ходе собеседования для самоконтроля, чтобы не упустить ни одну из них. Как только получено достаточно информации для проведения оценки по какой-то компетенции, она отмечается в списке как изученная и работа продолжается по другим компетенциям.

Если в ходе беседы выясняется, что по одной или нескольким компетенциям кандидат явно не соответствует требованиям должности, то при отсутствии других целей собеседования работу с соискателем можно прекращать. Это является одним из способов экономии труда интервьюера при оценке кандидатов по компетенциям.

СОСТАВЛЕНИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРУКТУРИРОВАННЫХ ЗАКЛЮЧЕНИЙ О РЕКОМЕНДУЕМЫХ КАНДИДАТАХ

После завершения собеседования с кандидатом можно приступать к составлению структурированного заключения по компетенциям. В некоторых случаях полученная информация может быть дополнена проверкой отзывов о соискателе. Структурированное заключение представляет собой перечень компетенций, в котором даются количественные оценки соответствия кандидата требованиям должности по каждой из компетенций. Может быть рекомендована следующая шкала оценок:

?? 1 -- явное несоответствие кандидата требованиям должности (компетенция выражена настолько слабо, что недостаток не может быть компенсирован сильной выраженностью других компетенций или возможным для компании обучением);

?? 2 -- некоторое несоответствие требованиям должности, которое может быть компенсировано в процессе работы за счет высоких показателей по другим компетенциям;

?? 3 -- полное соответствие требованиям должности;

?? 4 -- качества кандидата по данной компетенции превосходят требования должности;

?? 5 -- особо высокие показатели по данной компетенции (на редкость сильный кандидат, «звезда»).

Если кандидат получает по какой-то компетенции оценку 1, то он, строго говоря, не должен рекомендоваться на должность. Исключением может быть ситуация, когда в результате длительного и правильно проводимого поиска не находятся кандидаты, соответствующие требованиям должности. В этом случае компания может пойти на корректировку последних, и соискатель, чья кандидатура была ранее отклонена, может оказаться соответствующим скорректированным требованиям должности. Оценка 5 теоретически возможна, но нам на практике ни разу не приходилось ее ставить. Если кандидат получил по ряду компетенций оценку 4, то может возникнуть резонное предположение, что соискатель «перерос» вакансию. В этом случае нужно особенно внимательно анализировать мотивы кандидата с тем, чтобы оценить, что сможет удерживать его в рассматриваемой должности достаточно долго и поддерживать его заинтересованность в работе.

У «правильного» кандидата большинство должны составлять оценки 3 (допустимо наличие оценок 2 или 4 по отдельным компетенциям).

Письменные комментарии обычно имеет смысл формулировать по тем компетенциям, оценки по которым отличаются от нормального значения, т.е. больше или меньше 3. Но интервьюер-оценщик обязан давать устные комментарии по любой из компетенций. В частности, он должен быть готов объяснить, как была выставлена та или иная оценка. При этом объяснения типа «мне так кажется» или «он так говорит» не должны рассматриваться как достаточное основание для оценок по компетенциям.

Структурированное заключение по компетенциям четко представляет результаты оценки кандидата, его самые сильные и более слабые качества. Такая информация помогает оптимизировать собеседование, проводимое с соискателем в компании, сконцентрировать внимание на отклонениях. На собеседовании в организации либо подтверждаются заключения интервьюера (наиболее частый вариант) либо корректируются. Корректировка оценок является для интервьюера обратной связью, помогающей прийти к единому с компанией видению кандидатов, подбираемых на конкретную вакансию.

Если компании необходимо сравнить финальных кандидатов для принятия решений, то структурированные заключения представляют информацию в компактном, удобном для анализа виде. Это еще одна из выгод, которую дает организации использование рассмотренной технологии оценки кандидатов по компетенциям.

ОСВОЕНИЕ ТЕХНОЛОГИИ ОЦЕНКИ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ

Оценка кандидатов по компетенциям является передовой и эффективной технологией подбора персонала, но пока она не получила широкого распространения. Прежде всего это можно объяснить тем, что в доступной профессиональной литературе не имеется развернутого описания данной методики.

При желании квалифицированный специалист по подбору персонала, используя приведенные выше рекомендации, может освоить эту технологию без внешней помощи, но при этом возникает риск того, что при первых самостоятельных опытах не все будет хорошо получаться, что может привести к разочарованию в методе. Тем более что учиться нужно, работая с конкретными людьми, подбирая кандидатов на реально имеющиеся в компаниях вакансии.

Этих рисков можно избежать, если осваивать технологию, сотрудничая с кадровым агентством, в котором заказ на подбор персонала выполняет специалист, имеющий успешный опыт оценки кандидатов по компетенциям. В ходе работы он не только осуществляет подбор нужного работника для компании, но и фактически передает свой опыт использования данной технологии (разработка списков компетенций, планирование и описание инструментов оценки, проведение собеседований, обоснование оценок и оформление заключений). Взаимодействующий с агентством сотрудник организации получает возможность непосредственно участвовать в проекте на всех этапах его реализации, т.е. проходит своего рода персональный тренинг.

В крупной бизнес-структуре, имеющей специалистов по подбору персонала в головной компании и дочерних фирмах (филиалах), возможно проведение специального группового тренинга по освоению рассмотренной технологии. Успешный опыт такого рода обучения имеется. Участники тренингов получают необходимые знания и основные навыки, в любом случае полезные для работы по подбору персонала. Но само по себе обучение специалистов компании не обеспечит переход к оценке по компетенциям и использованию в деятельности структурированных заключений, если это не будет определено соответствующими организационно-распорядительными документами и реальными требованиями руководства.