РЕФЕРАТ

по курсу

«Основы экономики»

по теме:

«Адаптация к деловой среде»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Методы изучения внешней (деловой) среды организации

2. Стратегии организации в отношениях с внешней (деловой) средой

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

Если попытаться начать обзор с ранних этапов развития человеческого общества, то можно увидеть, что непредсказуемость внешней (деловой) среды организации существовала всегда, но одно дело, когда изменялась природная среда, другое - когда это была социальная среда и совершенно третье, когда превалирующим стало влияние производственно-экономической среды.

Довольно долго внешняя среда некой хозяйствующей единицы, которую очень условно можно называть прототипом организации, была относительно стабильной и мало изменяющейся. Наиболее значимое влияние оказывали природные изменения. Однако, к концу XIX столетия, внешняя среда, уже не хозяйства, а некоторой структуры, очень приближенной к современному понятию организации, становится все более сложной. И природная компонента несколько теряет свою важность, так как главенствующую роль занимают общественно-политические и социальные факторы.

Начало XX века ознаменовалось значительным прогрессом в научно технической среде, который позволил значительно повысить производительность труда, специализация труда достигла своих пределов и тем важнее стала кооперация. Однако, все эти, казалось бы, положительные процессы привели к тому, что в 1929-1933 гг. мир был потрясен Великой депрессией. Это был жестокий урок всем - корпорациям, организациям и фирмам, а также государствам и простым людям, так как до этого момента в виду господства рынка продавца, никто из хозяйствующих субъектов не учитывал в своей деятельности факторы производственно-экономической среды и в первую очередь нужды потребителей. В результате случился кризис перепроизводства. Это означало, что предложение товаров и услуг было больше чем платежеспособный спрос потребителей. И для компаний затраты на физическое уничтожение товаров оказались более привлекательными, чем затраты на его реализацию по цене равной себестоимости или даже ниже.

Произошло переосмысление позиций многими фирмами. Постепенно пришло понимание, что для того чтобы выжить на рынке и сохранить свой бизнес, нужно предлагать потребителям не тот товар, который они могут и умеют производить, а тот, который нужен потребителю. Постепенно центральной проблемой деятельности организации стали не только или не столько экономические интересы ее собственников и сотрудников, сколько нужды, потребности и желания ее клиентов, потребителей ее продукции. Организациям (фирмам, компаниям) приходилось выживать в конкурентной борьбе за потребителя. И здесь на первый план стали выходить способности быстро реагировать на изменения в окружающей среде, а также умения находить еще не занятые рыночные ниши, способности увидеть еще не удовлетворенные или только появляющиеся желания у потребителя и предложить рынку нечто новое, уникальное, а самое главное востребованное, быстрее, чем это сделают конкуренты. Постепенно рынок продавца стал превращаться в рынок потребителя. Из всего выше сказанного, можно сделать вывод, что к середине XX века произошли радикальные изменения как в самой организации (изменился подход к бизнесу, стала изменяться внутренняя структура), так и в среде, которая ее окружает. Появилось множество факторов внешней среды, которые оказывали и оказывают значительное влияние на организацию, но самым главным или определяющим оказался сам потребитель, так как именно «эта важная персона» с ее желаниями, потребностями и нуждами, стала центральной фигурой бизнеса. Глобальные перемены наступили для организаций в середине XX века с началом научно-технической революции. И в первую очередь в области электронно-вычислительной техники, связи и коммуникаций, техники и технологии. На сегодняшний день все больше и больше организаций сталкиваются с динамикой и изменениями во внешней среде, которые требуют от организации гибкости в ее деятельности.

1. Методы изучения внешней (деловой) среды организации

Изучение внешней среды организации должно с необходимостью включать в себя по меньшей мере три основных составляющих Фролов С.С. Внутренняя структура организаций. - М., 2005. С. 57..

1. Изучение структуры внешней среды. Внешняя среда крайне неоднородна и сложна по своему составу, ее структурные единицы по-разному ориентированы в отношении конкретной организации и обладают различными характеристиками. Последние определяют потенциальные возможности отдельных составляющих внешней среды, что позволяет классифицировать различные структурные единицы внешней среды в зависимости от степени их значимости для данной организации.

2. Выделение системы связей с внешней средой и системы связей внутри внешней среды. Для нормального функционирования организация должна создавать, развивать и обеспечивать систему коммуникаций с внешней средой. При этом важно учитывать все виды связей с внешним окружением: властные связи, информационные, контролирующие, культурные и т.д.

3. Оценка и определение приоритетных структурных единиц и наиболее важных связей во внешней среде. Эта составляющая изучения внешней среды позволяет вырабатывать достаточно обоснованные стратегии действий в отношении ее рыночных и институциональных компонентов. Оценка компонентов внешней среды должна основываться на выделении средств (т.е. тех компонентов, которые организация может использовать для достижения собственных целей) и условий (компонентов внешней среды, которые организация не может использовать для достижения целей). Ранжируя окружающие организацию другие организации, социальные движения, государственные учреждения, социальные институты и отдельных влиятельных лиц, руководство организации сможет ориентироваться в постоянно изменяющихся ситуациях, возникающих во внешнем окружении, находить оптимальные пути при достижении организационных целей.

В современной научной литературе, посвященной изучению организаций, наиболее распространена концепция четырех уровней. Согласно этой концепции, во внешней среде любой организации целесообразно выделять четыре уровня, каждый из которых имеет свои особенности воздействия на деятельность организации.

Рассмотрим последовательно особенности уровней внешнего окружения Фролов С.С. Внутренняя структура организаций. - М., 2005. С. 65.

.

1. Ближний уровень организации

Включает в себя те компоненты внешней среды, которые оказывают наибольшее воздействие на деятельность организации и частично входят в структурные единицы организации и напрямую участвуют в протекающих в ней процессах. Это прежде всего владельцы собственности в организации, ее акционеры, члены попечительского совета, инвесторы и т.д. Эти структурные единицы могут как находиться в непосредственном окружении, так и входить в организацию в качестве ее членов, что в значительной степени усложняет анализ взаимозависимости и влияния этих единиц на организацию. Очень часто через ближний уровень организация осуществляет связь со структурными единицами других уровней внешней среды.

2. Рыночный уровень, структурные единицы которого непосредственно участвуют в обмене ресурсами с внешним окружением.

В основном именно на этом уровне обеспечивается баланс организации с внешней средой. В качестве составляющих рыночного уровня выступают:

· банки, с которыми организация связана напрямую или которые принимают косвенное участие в ее деятельности, обеспечивая финансовую стабильность;

· партнеры ? те структурные единицы внешней среды, которые связаны с организацией отношениями сотрудничества на основе взаимовыгодного обмена;

· поставщики ? та часть партнеров, которая обеспечивает эффективный вход системы путем бесперебойной и своевременной доставки ресурсов (материальных, финансовых, информационных, человеческих), эта часть внешнего окружения требует постоянно изменяемой особой политики;

· заказчики ? организации и отдельные лица, обеспечивающие баланс на выходе организации посредством передачи им готового продукта для дальнейшей продажи или потребления: крупнооптовые, мелкооптовые и единичные;

· вспомогательные части рыночной среды, к которым прежде всего можно отнести аналитические центры для получения необходимой информации, юридические консультации, рекламные агентства, PR-агентства, консультационные фирмы, учебные центры и др.;

· конкуренты ? организации и частные лица, связанные с данной организацией отношениями соперничества;

· потребители ? организации и частные лица, которых можно рассматривать как конечный пункт доставки продукта организации. Среди основных компонентов рыночной среды потребители занимают самое важное место, поскольку баланс организации непосредственно зависит от того, примут или не примут потребители продукт организации. При неприятии продукта потребителями не будет решена проблема адаптации организации, так как в этом случае продукт начинает отторгаться заказчиками, появляется недоверие партнеров, нарастает негативная реакция конкурентов и, наконец, возникает недовольство ближайшего окружения ? собственников и акционеров.

3. Институциональный уровень.

Включает в себя те структурные единицы внешней среды, которые могут оказывать воздействие на различные компоненты организации нерыночными методами: прямое принуждение, контроль, давление, нерыночную поддержку (например, через создание имиджа) и др. Составляющие институционального уровня организации весьма разнообразны. В принципе любая общественная или государственная организация, социальный институт или социальное движение могут оказывать прямое или косвенное влияние на деятельность организации, но перечисленные ниже части институционального внешнего окружения оказывают наиболее значительное воздействие на деятельность организации:

· контролирующие структуры, к которым относятся налоговые службы, суды, в том числе арбитражные, государственные комиссии и комитеты контроля, учреждения Министерства внутренних дел;

· властные структуры, к которым относятся правительственные и муниципальные учреждения, реализующие исполнительные функции; они влияют на деятельность организации через конкретные властные решения, что может привести, в частности, к ликвидации организации и роспуску организационных структур;

· законодательные государственные и местные учреждения (в России Государственная Дума, местные законодательные собрания и пр.), которые, изменяя законодательство, могут блокировать некоторые действия организации или, наоборот, придать им максимальную эффективность;

· охранные организации, которые включают в себя государственные и частные службы охраны учреждений и отдельных лиц;

· общественные движения: за равноправие женщин, в защиту окружающей среды, ветеранов, реформаторские движения и т.д., которые, формируя группы давления во властных и законодательных органах, могут оказывать косвенное влияние на организацию;

· средства массовой информации, которые своей деятельностью могут повлиять на все элементы внешней среды и прямо воздействовать на организацию путем создания (или разрушения) ее имиджа или паблисити (известности), содействуя рекламе продукта организации;

· общественность ? совокупность самых широких слоев общества, которые через общественное мнение могут повлиять на деятельность организации и принятие продукта организации внешней средой.

4. Общий, или фоновый, уровень, который включает в себя:

· технические достижения, принятые и освоенные в данном обществе, и возможности их реализации в конкретной организации;

· уровень накопленных знаний, выраженных в научных работах и публикациях, использованных в конкретных методиках;

· образовательный уровень, сказывающийся на деятельности организации при подборе, расстановке и функционировании персонала;

· степень развития социальных ценностей, символизирующая порядок в обществе и степень принятия культурных образцов;

· уровень доминирующей культуры всего общества;

· совокупность установок общественности в отношении потребления продуктов и возможности этого потребления;

· степень восприятия законов и контроля со стороны государственных органов;

· развитие коммуникаций в обществе.

Все уровни внешней среды связаны между собой системой формальных и неформальных коммуникаций: постоянных, с помощью которых осуществляется бесперебойный обмен ресурсами между организацией и внешней средой, и спорадических кратковременных. В этом плане основная задача организации ? использовать связи с внешней средой для прямого и косвенного поддержания баланса организации с внешней средой на входе и выходе. Для решения этой задачи важно выбрать сферу изучения внешней среды, определить ее характеристики и на основе связей между отдельными сферами и объектами внешней среды сформировать стратегии взаимодействия с внешней средой.

Связи организации с внешней средой весьма трудно классифицировать, во-первых, ввиду их многофункциональности. Так, властная регламентирующая связь может одновременно быть информационной, частично формальной, частично неформальной. Это создает напряженность в организации и угрожает ее безопасности, поскольку множественность оттенков, наблюдаемых в отношении даже единичной связи организации, затрудняет оценку положения организации во внешней среде, принятие эффективных решений, обусловливает неопределенность в отношениях с другими организациями. Во-вторых, смысл и окраска связей с внешней средой могут быстро изменяться в силу не зависящих от организации причин. В частности, если финансирующая организацию структурная единица внешней среды подверглась воздействию со стороны государственных органов или конкурентов, это может привести к изменению отношений с данной структурной единицей по причинам, непонятным для руководителей организации, что также создает неопределенность во взаимоотношениях.

Несмотря на эти сложности, можно выделить основные типы связей организации с внешним окружением: властные (регламентирующие и контролирующие) связи; информационные (оповещательные) связи; финансовые связи; культурные связи (нормативные и ценностные образцы); системные связи (любые связи для поддержания устойчивости системы). Кроме того, связи могут сильно различаться по содержанию. Выделяют связи формальные и неформальные, явные и латентные, связующие и интегрирующие и т.д.

2. Стратегии организации в отношениях с внешней (деловой) средой

Организация сможет занять надлежащее место в обществе, выжить в соседстве с другими организациями, группами, социальными институтами, если она адаптируется к требованиям внешней среды. В связи с этим весьма важной задачей представляется разработка и осуществление стратегий организации в отношениях с различными компонентами внешней среды. По такому основанию, как обмен с внешней средой на входе и выходе организации, обычно выделяют два основных стратегических направления ? буферные стратегии и стратегии установления взаимосвязей, каждое из которых содержит набор стратегий Морочковская И.Н. Взаимосвязь внутренней среды предприятия с микро- и макро- средой. // Менеджмент. 2006. №2.

.

1. Буферные стратегии.

Любую организационную стратегию можно отнести к классу буферных, если организация стремится максимально изолировать себя от воздействий других организаций и институтов, сохранить свою самостоятельность, независимость и укрепить границы. Буферные стратегии могут иметь много форм и модификаций.

· Стратегия автономии от внешней среды.

Или стратегия создания запасов, когда организация, запасая сырье, накапливая информацию, аккумулируя другие ресурсы, становится независимой (на определенное время) от других организаций. В этом случае организация на какое-то время отталкивает от себя некоторых представителей рыночного окружения, например нежелательных партнеров, государственные организации и т.д. Понятно, что неудачно применяемая стратегия автономии грозит известной изоляцией организации от внешней среды, что в конечном счете может привести к негативным последствиям.

· Стратегия ужесточения контроля за входом и выходом организации.

Данная стратегия проявляется, прежде всего, в жесткости организации по отношению к внешней среде с целью обезопасить себя от внешнего воздействия. Сущность этой стратегии заключается в формализации и постоянных проверках положения при покупке ресурсов и сбыте продукта, проявлении жесткости в отношениях с партнерами, заказчиками и конкурентами (например, установление твердых и неизменных условий продажи или покупки ресурсов).

· Стратегия экспансии.

Здесь изоляция от внешней среды достигается путем расширения организации или завоевания большей доли рынка. В этом случае организация неизбежно вызывает сопротивление внешней среды (по крайней мере, пассивное) и очень редко ? потребность помогать и сотрудничать. В период активной экспансии организации на рынке всегда создается вакуум в некоторых частях рыночной среды, что позволяет отнести такую стратегию к классу буферных. Однако период активного экспансивного действия на рынок краток и после завершения может наступить период сотрудничества и налаживания социальных и экономических связей между организацией и различными структурными единицами внешней среды.

Буферные стратегии можно считать целесообразными, когда организация завоевывает авторитет и стремится упорядочить собственные ресурсы на входе и выходе системы, а также в периоды неустойчивого положения организаций или в периоды крупных конфликтов со структурными единицами внешней среды, когда организации очень важно сохранить относительную независимость от некоторых объектов внешнего окружения для достижения свободы в реализации собственных целей.

2. Стратегии установления взаимосвязей.

Этот набор стратегий по своей направленности противоположен буферным стратегиям. Основная цель организации при выборе и использовании стратегий установления взаимосвязей ? упорядочить обменные отношения организации, расширить границы деловых контактов, приобрести новые сферы влияния во внешней среде. Эти стратегии включают в себя взаимозависимость различных организаций, контроль каждого за каждым, прежде всего на основе доверия. Наиболее типичными стратегиями такого рода являются следующие.

· Стратегия заключения сделок.

Данная стратегия заключается в постоянном стремлении организации устанавливать новые связи с различными объектами внешнего окружения на основе эквивалентного взаимовыгодного обмена. Такая стратегия позволяет организации органично вписываться во внешнее окружение, успешно решать проблему адаптации к внешней среде для расширения производства и успешного баланса между входом и выходом системы. Вместе с тем реализация стратегии заключения сделок связана с рядом серьезных проблем таких, как создание и поддержание высокого положительного имиджа (без него сложно осуществлять доверительный обмен), формирование связей с надежными партнерами, которых весьма трудно оценить без глубокого социально-экономического исследования рынка.

· Стратегия взаимной диффузии.

Суть данной стратегии состоит во взаимопроникновении отдельных направлений деятельности нескольких (хотя бы двух) организаций. В частности, это может быть совместная реализация продукта, постоянная взаимопомощь при поиске и использовании необходимой информации, совместное проведение исследовательских работ, взаимная финансовая поддержка на условиях доверия и т.д. Данная стратегия также требует положительного имиджа и устойчивой системы связей с различными компонентами внешней среды.

· Стратегия сращивания и слияния.

Сводится к объединению отдельных организаций в союзы или в укрупненные организации для наиболее успешной деятельности в условиях рыночного или институционального окружения. В ходе реализации стратегий слияния могут возникать наиболее жизнеспособные и многопрофильные организации.

Применение рассмотренных стратегий во многом зависит от ситуации в рыночной и институциональной среде, возможностей организаций, специфики культуры организации и многих других факторов.

ХХI век по динамике изменений внешней среды организации является веком супер скоростей. Все чаще в литературе внешняя и внутренняя среда организации обозначается единым термином - «бизнес-среда», поскольку тонкая грань, которая отделяла одну среду от другой, в последние пять лет практически исчезла. Это обусловлено бурным развитием информационных технологий, услуг связи и мультимедийных услуг, которые позволяют существенно модифицировать рабочее место каждого сотрудника и организовать его практически в любой точке мира, что оказало значительное влияние на распределение и концентрацию производств по странам и регионам, дальнейшее совершенствование и оптимизацию транснациональных корпораций. Активное использование электронного документооборота, внедрение и использование ERP-систем позволило не только ускорить процессы по обмену информацией внутри организации, но и привело к тому, что классические организационные структуры постепенно вытесняются и на смену им приходят организации, имеющие плоские или сетевые организационные структуры. В этом случае организация оптимизирует бизнес-процессы за счет использования таких возможностей как выделение целой функции (например, учетной) на аутсорсинг, привлечение персонала (как правило, в рамках проектов) по схеме аутстаффинга.

Чем выше уровень развития информационных сервисов, тем актуальнее проблемы защиты информации и информационных сетей от несанкционированного доступа. Проблема хакерства наиболее чувствительная для финансовой сферы, но не теряет своей актуальности и для рядовых предпринимательских структур, так как у конкурентов всегда есть желание получить инсайдерскую информацию о состоянии дел организации, доступ к клиентским базам данных, парализовать работу организации.

В начале 90-х годов прошлого века Д. Нортон и Р. Каплан разработали концепцию стратегического управления Balanced Scorecard, или сбалансированную систему показателей. Структура Balanced Scorecard очень сильно напоминает современную структуру взаимодействия внешней среды и организации. Она была «обкатана» на десятках западных компаний, подтвердив свою жизнеспособность.

В соответствии с подходом Balanced Scorecard, стратегическое развитие предприятия рассматривается в четырех взаимосвязанных направлениях Целых А. Стратегическое управление в России. // Управление компанией. 2007. №1.

:

· финансы (показывает, насколько интересно акционерам инвестировать деньги в предприятие);

· взаимоотношения с клиентами (показывает, чем можно заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов);

· внутренние процессы (показывает, какие процессы играют наиболее важную роль при реализации конкурентного преимущества клиентам предприятия);

· инновации, развитие персонала и инфраструктуры (показывает, за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов возможно реализовать конкурентное преимущество).

Эти направления взаимосвязаны. Каждое из последующих направлений позволяет определить, за счет чего будет реализовано развитие предыдущего. Прослеживается своеобразная цепочка, причинно-следственная связь между достижением финансовых целей и привлечением необходимых для этого материальных и, что самое главное, нематериальных ресурсов.

На этапе формирования стратегии по направлению «Финансы» определяется стратегия развития предприятия. Будет ли компания придерживаться стратегии роста и/или повышения производительности ? определяется именно на этом уровне. Помимо этого определяются финансовые цели компании, которых мы хотим достичь в результате реализации выбранной стратегии для удовлетворения потребностей наших акционеров.

Следующий этап ? формирование стратегии по направлению «Клиенты». После определения стратегии развития необходимо понять, за счет продвижения каких товаров и на каких рынках это развитие будет реализовано. Формулируется продуктово-маркетинговая стратегия. Для каждого продукта определяется своя конкурентная стратегия, в соответствии с которой предприятие будет действовать, продвигая продукт на рынке.

Как и для предыдущего направления, здесь устанавливаются цели, которых необходимо достичь при реализации выбранных продуктовых и конкурентных стратегий.

При разработке стратегии по направлению «Внутренние процессы» учитывается тот факт, что на предыдущем этапе мы определили нашу конкурентную стратегию. В зависимости от этого необходимо сконцентрировать внимание на тех процессах, которые позволят нам реализовать эту стратегию. Так, для стратегии лидерства по издержкам необходимо обратить особое внимание на процессы, связанные с производством и логистикой. Сокращение производственного цикла, оптимизация поставок складских запасов ? часть основных факторов, влияющих на успех реализации данной стратегии. Для реализации стратегии лидерства по продукту важна скорость разработки и продвижения на рынок новых продуктов. Сокращение периода времени с момента зарождения идеи до начала массовых продаж -- основная задача при реализации указанной стратегии. Если говорить о стратегии близости к потребителю, то для ее успешной реализации, как можно догадаться, особенно важны именно процессы взаимодействия с потребителем и оказания ему дополнительных услуг. Инновации в данном случае также важны, но только в тех узких направлениях, которые определяются выбранным потребительским сегментом.

В результате можно говорить о глобальном разделении процессов компании на три группы. Каждая из этих групп отвечает за реализацию той или иной конкурентной стратегии.

Таким образом, современная организация, это не застывшая структура, а постоянно изменяющаяся, адаптирующаяся к динамичным условиям внешней среды, обучающаяся и способная к предвидению и прогнозированию, а также активно воздействующая на рынок социальная структура. Данная структура обладает своей внутренней динамикой, и ежечасно подвергаясь воздействию большого количества факторов деловой среды, вынуждена, для сохранения себя как некоторой сущности, проводить мероприятия по своей адаптации к происходящим изменениям, активно влиять на процесс изменений деловой среды через реализацию ценовой и ассортиментной политики, политики закупок, политики в области управления персоналом и управления финансов, инновационной политики и политики технического перевооружения, а также формировать положительное общественное мнение как относительно самой организации, так и относительно своей продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время внешняя среда организация представляет собой динамически развивающуюся сложную систему, которая очень тяжело поддается прогнозированию. Однако, организация не может существовать в изоляции от внешней среды, и рассматривать организацию как открытую систему без учета влияния факторов внешней среды не просто бессмысленно, но и губительно для понимания организации, поскольку адаптация организации к внешним условиям ? одно из главных условий выживания организации, от которого в конечном счете зависят и достижение целей, и интеграция, и латентность. В деятельности любой современной организации задействованы ее многочисленные связи и взаимозависимости: с вышестоящими организациями, с поставщиками, правоохранительными органами, с политическими и другими организациями и институтами, существующими в данном конкретном обществе.

Одна из характеристик организаций связана с тем, что в деятельность всех организаций ее члены включены лишь частично. Точно так же только немногие организации способны создавать собственные технологии. Здесь многое зависит от вида внешней среды, в частности от того, может ли организация получить со стороны механическое оборудование, информацию, программу, обученных работников. Ресурсы, приходящие извне, адаптируются в организации (например, работники повышают квалификацию).

Итак, можно с уверенностью сказать, что внешние условия существования организации не менее важны для нее, чем внутренние компоненты и ресурсы.

ЛИТЕРАТУРА

1. Классики менеджмента. Под. Ред. М.Уорнера. Пер. С анг. Под. Ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001.

2. Морочковская И.Н. Взаимосвязь внутренней среды предприятия с микро- и макро- средой. // Менеджмент. 2006. №2.

3. Нордстрем К.А., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. ? СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт Петербурге, 2002.

4. Фролов С.С. Внутренняя структура организаций. - М., 2005.

5. Целых А. Стратегическое управление в России. // Управление компанией. 2007. №1.