Мотивация и стимулирование труда

Каждая уважающая себя компания формирует мотивационные программы, которые иногда вырастают в системы мотивации персонала. Корпоративные мотивационные программы, как правило, базируются на традиционном подходе к мотивации персонала и состоят из четырех общих компонентов: экономического, социального, интеллектуального и духовного.

Большинство экономистов, выделяют два основных вида мотивации - материальную и нематериальную. Материальная мотивация осуществляется путем оплаты сотрудникам их труда. Рассмотрим основные виды и способы оплаты труда.

При повременной оплате мерой труда является отработанное время, а заработок начисляется в соответствии с тарифной ставкой работника или окладом за фактически отработанное время.

При сдельной оплате мерой труда является выработанная работником продукция или достигнутый им экономический результат (например, объем продаж у менеджеров по продажам) и заработок зависит от количества и качества произведенной рабочим продукции, так как при данной системе заработная плата начисляется за каждую единицу продукции исходя из установленной сдельной расценки.

Наибольшее распространение в современных условиях получили простая повременная и повременно-премиальная системы заработной платы.

В случае простой повременной системы оплаты труда заработок, например, у рабочего определяется тарифной ставкой присвоенного ему разряда и количеством отработанного времени. Если для рабочего - повременщика установлен твердый месячный оклад, то ему надо отработать полное количество часов по графику выходов в месяц. Если рабочий отработал неполный месяц, то заработная плата начисляется исходя из среднечасового или среднедневного оклада и фактически отработанного времени. При данной системе рабочий получает тарифную заработную плату при 100%-ном выполнении индивидуального задания. При неполном выполнении задания оплата пропорционально уменьшается, но при этом она не может быть ниже установленной минимальной заработной платы.

В соответствии с повременно-премиальной системой, рабочий сверх оплаты в соответствии с отработанным временем и тарифными ставками получает премию за обеспечение определенных количественных и качественных показателей. Эти показатели премирования должны точно учитываться и отражать особенности работы тех или иных рабочих. По каждому показателю в отдельности устанавливается размер премии в зависимости от его значения. Основные рабочие-повременщики премируются за выполнение производственных заданий и обеспечение качества выпускаемой продукции и работ.

Различают прямую индивидуальную, косвенно-сдельную, сдельно-прогрессивную, аккордно-сдельную и сдельно-премиальную системы оплаты.

При прямой индивидуальной системе заработок сотрудника непосредственно зависит от его выработки. В случае косвенно-сдельной системы заработная плата, например, у рабочего находится в прямой зависимости от выработки тех рабочих, которых он обслуживает. При сдельно-прогрессивной системе выработка рабочего в пределах установленной нормы оплачивается по действующим на данной работе прямым сдельным расценкам, а вся дополнительная выработка, полученная сверх этой нормы, - по повышенным расценкам.

Размер оплаты труда при аккордно-сдельной системе устанавливается за весь объем работы. Расчет с сотрудниками производится после выполнения всех работ. Если выполнение аккордного задания требует длительного времени (например, в судостроении), то выплачивается аванс за текущий месяц с учетом выполненного объема работ. Эта система является, как правило, бригадной формой оплаты труда.

При использовании сдельно-премиальной системы предусматривается выплата сотруднику в дополнение к сдельному заработку, начисленному по расценкам, премии за достижение установленных индивидуальных или коллективных (количественных или качественных) показателей. В качестве показателей премирования рабочих используются:

рост производительности труда;

улучшение качества продукции, работ;

освоение новой техники и технологии;

снижение материальных затрат и т.д.

По принципам и процедуре осуществления организации заработной платы ведущие в промышленном отношении страны можно условно разбить на три группы: США, Япония и страны Западной Европы Трушина Н.К. Организация оплаты труда за рубежом. Екатеринбург: Изд-во СИНХа, 2002. С. 4.. США и Япония обладают большой спецификой в этой области. Третья группа стран является переходной, и в «западноевропейском» типе этапов организации заработной платы можно встретить элементы как «американского», так и «японского» типов тарифных и надтарифных условий оплаты стоимости рабочей силы.

«Американский» тип организации заработной платы базируется на оценке содержания работы и требований к исполнителю для ее выполнения. Отсюда повсеместное использование оценки работ и их описание, выявление места каждой работы в организационной структуре, разработка тарифных систем и схем должностных окладов, их корректировка и регулирование с учетом результатов труда, изменений экономических и производственных условий.

Организация заработной платы «японского» типа строится па базе анкетных данных работника, т.е. исходя из возраста, пола, образовательного уровня, стажа работы и формы найма рабочей силы. Специфика разработки тарифной системы постоянных работников в Японии во многом предопределяется традиционной системой пожизненного найма. Доминирующую роль здесь играют графические методы (методы «профиля зрелости работника», «кривые должностных карьер», «кривые индивидуальной заработной платы» и др.). Эти методы используются при организации заработной платы в Японии в отношении всех категорий лиц наемного труда. В этом случае за точку отсчета берется не год окончания вуза, а год поступления на работу. Суть графических методов организации заработной платы заключается в выявлении определенной зависимости уровня заработной платы от стажа работы. Считается, что по мере увеличения возраста и стажа работника повышается эффективность его труда, что должно компенсироваться увеличением получаемой им заработной платы. Выявляется такая зависимость с помощью графика, где на оси абсцисс устанавливается стаж работы с разбивкой через 3-5 лет, а на оси ординат - размеры окладов. На основе долголетнего опыта использования процедур определяются устоявшиеся тенденции взаимосвязи двух показателей, которыми руководствуются предприниматели при определении величины заработной платы в отношении каждого работника на основе его «производственной зрелости».

Организация заработной платы стран Западной Европы в большинстве фирм и предприятий разрабатывается, исходя из деления наемных работников на несколько квалификационных групп по времени их профессиональной подготовки.

Три типа организации заработной платы в развитых странах не только сосуществуют, но и взаимопроникают друг в друга.

Исходной формой в развитых странах была повременная заработная плата, при которой размер заработка определяется в соответствии с отработанным временем. Эта форма преобладала на начальных этапах развития капитализма и своим истоком имела поденщину. При такой форме необходим был жесткий контроль за ритмом труда со стороны предпринимателя, и стремление получить больше прибыли было связано с удлинением продолжительности рабочего дня.

С переходом к машинному производству произошло закрепление рабочего за конкретным рабочим местом, и появилась возможность измерять количество его труда объемом производимой продукции. На этой основе совершился переход к поштучной или сдельной форме оплаты труда по расценкам за единицу созданной продукции. Теперь необходимость в контроле за напряженностью труда рабочего отпала. В стремлении заработать больше он сам повышает интенсивность труда. Контроль сдвигается в сторону качества производимой продукции. В начале ХХ столетия в промышленности развитых стран сдельная форма оплаты труда становится господствующей. С развитием конвейерного, а затем и полуавтоматизированного производства ритм труда задается системой действующих машин. В этих условиях сдельная заработная плата отрицается самой технологией производства. Резервы роста эффективности производства путем упорядочения трудовых операций отдельного рабочего и лучшей организации рабочего места оказались на грани исчерпания. Применение сдельной оплаты потеряло всякий смысл, произошел возврат к повременной форме.

В современной экономике развитых государств в чистом виде повременная форма применяется лишь на отдельных видах работ, преимущественно в сфере услуг и мелкотоварном секторе. Существует множество систем, как правило, учитывающих количество и качество выполняемых рабочим операций. Ставки и оклады сочетаются с различного рода премиальными за высокое качество продукции, экономное расходование материалов, с участием рабочих в распределении прибылей по итогам работы года.

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты в развитых странах используется система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности.

Существует множество типов гибких схем оплаты труда. Приведем основные из них.

Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний США их использует только Walt Disney Co.)

Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, например, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, частично зависит от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников.

Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии «звездам» компании.

Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

Акции и опционы на их покупку. Совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Опционная программа - это способ поощрения (мотивации) работников, как правило, топ-менеджеров, путем предоставления им права купить акции компании на определенных условиях. Программа включает несколько этапов. Предоставление опциона - это право на выкуп акций по цене, зафиксированной на момент предоставления. «Созревание» опциона - период, когда сотрудник не может исполнить право на опцион, т.е. выкупить акции. По истечении этого времени сотрудник может оплатить акции, а позднее - на собственное усмотрение - их продать. Отметим, что данные формы мотивации применяются уже и в нашей стране. Так, например, из 24 тыс. сотрудников телекоммуникационной компании МТС в 85 регионах России право на опционы имеют 200 человек Дагаева А. Зарплаты недостаточно. // Ведомости. 20.04.06..

Система материальной мотивации на подавляющем большинстве российских предприятий графически отражена на рис. 4:

Рис. 4 Схема материального стимулирования на предприятиях РФ Хлебников Д.Б. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №1.

Согласно принятым системам материальной мотивации на отечественных предприятиях работник получает:

Базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;

Премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;

Премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);

Премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми методами мотивации подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

Применение нематериальной мотивации связано с различными факторами. Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается - работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они «лучше знают и несут ответственность». Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

Нематериальная мотивация персонала в организации проводится различными методами. Существует много способов классификации методов нематериальной мотивации. Наиболее полной, на взгляд автора, является классификация Е. Куприянова, который выделяет следующие их группы Куприянов Е., Дряхлов М. Система мотивации персонала в Западной Европе и в США. // www.iteam.ru:

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых).

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

К этой же категории относятся также оплата мобильной связи, автомобиль для служебных поездок, обеды, абонементы в спортклуб, парковка при офисе. Однако здесь надо отметить, что эти меры часто не достигают желаемого результата. Гораздо более эффективным является оплат части стоимости той или иной услуги самим сотрудником Дагаева А. Право на выбор стоит денег. // Ведомости. 18.08.05..

В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, это - различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией.

В-четвёртых - «вознаграждения-признательности». Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются стимулировать работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

В России данный вид нематериального стимулирования также возрожден и успешно развивается. Особенно хорошо они зарекомендовали себя в гостиничном бизнесе, розничной торговле, производственных корпорациях. Например, в 2005 году на Челябинском трубопрокатном заводе была возрождена Доска почета. Для реализации проекта были приглашены профессиональные фотографы, стилист и визажист. В итоге получилась коллекция огромных художественных фотографий. Из многотысячного коллектива компании был отобран 41 человек. Критерий отбора: неформальные лидеры, т.е. «люди, которые могут вдохновить, повести за собой, передать коллегам или подчиненным накопленный опыт» Маслов Г., Дагаева А. Лучших к стенке. На кого работает доска почета. // Ведомости. 26.01.06..

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

В России данный вид нематериального стимулирования активно развивается. В качестве примера приведем компанию «М-Видео» является одним из лидеров на рынке продаж бытовой техники, компьютеров и комплектующих к ним. В результате 10-летней деятельности компания построила крупную розничную сеть супермаркетов в Москве и регионах России, состоящую на сегодняшний день из 30 магазинов средней площадью 1000 кв. м. Количество персонала в сети достигло 3000 человек. Обслуживание покупателей магазинов построено по принципу индивидуального консультирования, поэтому к персоналу, работающему с клиентами, предъявляются достаточно высокие требования, как по знанию товара, так и по технике активных продаж.

Являясь лидером на рынке в своем сегменте, компания не может обеспечить сеть «готовым» персоналом, обладающим всем набором необходимых навыков и знаний для работы в магазинах. В связи с этим при подборе торгового персонала преобладает политика найма «на вырост». На работу принимаются молодые люди, способные пройти необходимое обучение и после подтверждения квалификации на аттестации приступить к работе.

Чтобы продавцы были заинтересованы в профессиональном и карьерном росте, руководство использует систему пяти разрядов. Первый разряд присваивается сотруднику после успешной аттестации по итогам испытательного срока.

Система мотивации продавцов основана на разрядах. Соответственно, чем выше разряд, тем выше постоянная часть заработной платы. Например, разница в зарплате между «нулевым» разрядом (в период профессиональной подготовки) и первым разрядом составляет 20%. Каждый следующий разряд присваивается с периодичностью один раз в год по результатам плановой аттестации персонала. Разница в зарплате (окладной части) между разрядами составляет также 20% Скирманов В. Разряд, еще разряд. // Бизнес. 18.02.2006..

Для создания условий для эффективной мотивации данного вида необходимо построение системы управления карьерным процессом.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

Аудиторско-консалтинговая компания Deloitte летом 2005 г. провела исследование «Как стать магнитом для талантов», в котором приняли участие руководители 1400 компаний из 60 стран, в том числе из России. На вопрос о том, что они считают наиболее важным в работе с персоналом, 40% опрошенных на первое место поставили умение работодателя учитывать баланс между работой и частной жизнью, и, в том числе, решать бытовые проблемы сотрудников Горелова Е. Удобства в офисе. // Ведомости. 15.02.2005..

К нестандартным способам нематериальной мотивации относится, например, мотивация с помощью финансовой ответственности сотрудников Пестрецова О. Финансовая ответственность внутри предприятия как метод мотивации персонала. // Карьера. 2007. №6.. Но для применения данной формы мотивации необходимы следующие условия:

финансовая ответственность предполагает определенный уровень «взрослости» компании. Речь идет не о возрасте, а о зрелости менеджмента;

финансовая ответственность потенциально учитывает стремление к финансовой независимости.

построение системы мотивации путем создания дополнительных центров финансовой ответственности предполагает прохождение определенных этапов роста. Движение на опережение не позволит получить весь комплекс преимуществ такой системы. Как правило, началом является правильное воспитание - формирование альтернативно-стоимостного мышления у персонала. Вторым шагом может стать внедрение процедуры бюджетирования. Это позволит четко определить места возникновения затрат, центр финансового учета и центр финансовой ответственности.

Центры финансовой ответственности должны удовлетворять ряду характерных критериев:

региональная и (или) продуктовая и (или) сегментная изолированность хозяйственной деятельности структурных подразделений (филиал, выпускающий цех, магазин);

солидные объемы производства (более 1 млн. руб., более 1000 шт. изделий и т.д.);

возможность нести полную ответственность за доходы, расходы и затраты, за денежные потоки от реализации своей продукции и от оказания услуг;

способность или готовность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке (обеспечивать движение своей продукции или услуг к конечному потребителю).

Последний критерий является ключевым, три первых - создающими условия. Выделение центров финансовой ответственности позволяет направить усилия владельцев и менеджмента предприятия на достижение единой цели.

В заключение отметим, что мотивация бывает не только положительной, но и отрицательной. Под отрицательной мотивацией обычно понимают все, что связано с материальными и моральными наказаниями. Роль положительной мотивации заключается в том, чтобы стимулировать достижения и инициативу. А у отрицательной есть своя, более узкая, но не менее важная задача - повышение исполнительской дисциплины. Страх, состояние дискомфорта не способны стимулировать творческую работу, зато именно эти чувства мотивируют людей чего-то не делать: не опаздывать, не совершать ошибок, не выходить за рамки дозволенного.

Как показывают результаты исследования, проведенного недавно Национальным союзом кадровиков по заказу «Секрета фирмы», отрицательная мотивация пользуется большим успехом у российских работодателей. 15% опрошенных считают, что без наказаний невозможно управлять людьми, особенно в России, а 6% и вовсе полагают, что это лучший способ мотивации. Впрочем, 79% оказались более сдержанными: они ответили, что наказания полезны, но в небольших дозах, а также в исключительных случаях и в отношении отдельных сотрудников Фуколова Ю. Лисицин Д. Штрафной угар. // Секрет фирмы. 21.04.2006.. Подавляющее большинство, 88% компаний, наказывают сотрудников систематически или время от времени. 74% используют штрафы, по 30% прибегают к публичному порицанию и моральному давлению, выговоры и воспитательные беседы предпочитают 19% компаний, а 17% практикуют немедленное увольнение нарушителя.

Вопрос о применении положительной или отрицательной мотивации является дискуссионным. Многие теоретики управления персоналом рассуждают о том, что людей надо стимулировать позитивными методами, доверять им, тогда как постоянное давление со стороны работодателя неэффективно. Нобелевский лауреат по экономике Кеннет Эрроу считает, что «доверие - это товар, и у него есть реальная экономическая и практическая ценность: он повышает эффективность системы в целом». Американский социолог Фрэнсис Фукуяма также говорит, что недоверие налагает на экономическую деятельность что-то вроде дополнительной пошлины: «Люди, не доверяющие друг другу, могут сотрудничать лишь в рамках системы формальных правил и регламентаций. Весь этот аппарат приводит к росту того, что экономисты называют операционными издержками».

В глобальном плане с этим мнением никто не спорит. Однако на практике ситуация с наказаниями далеко не так однозначна. Роль положительной мотивации заключается в том, чтобы стимулировать достижения и инициативу. А у отрицательной есть своя, более узкая, но не менее важная задача - повышение исполнительской дисциплины. Страх, состояние дискомфорта не способны стимулировать творческую работу, зато именно эти чувства мотивируют людей чего-то не делать: не опаздывать, не совершать ошибок, не выходить за рамки дозволенного. Помимо дисциплины, отрицательная мотивация способна повлиять и на интенсивность труда. Американский психолог и исследователь Фредерик Герцберг придумал оригинальный прием под названием KITA, который расшифровывается как a kick in the ass («пинок под зад»). Самый простой способ заставить человека трудиться - дать ему КIТА, потому что улучшение условий труда (изменение гигиенических условий, повышение жалованья, введение дополнительных льгот) не дает длительного эффекта.

Однако даже успешные примеры применения системы наказаний обнаруживают несколько серьезных проблем. С одной стороны, можно добиться очень высокого уровня исполнительской дисциплины, но когда контроль по каким-то причинам ослабевает, появляются сплоченные группы людей, которые начинают бездельничать. Кроме того, последовательное и тотальное применение системы негативной мотивации приводит к тому, что в компаниях выживают люди только одного типа - дисциплинированные, исполнительные и согласные с тем, что их наказывают. А инициативные и творческие сотрудники быстро уходят.

Поэтому, как бы верно ни была выстроена система контроля и наказаний, она не может существовать сама по себе. Без альянса с положительной мотивацией она просто не будет работать.

Заключение

Для достижения организацией поставленных целей необходимо, чтобы каждый работник выполнял свою работу и получал определенный результат. Экономические отношения организации с работником, обмен результатов работы на зарплату приводит к выполнению регламентированной работы, но в случае с работой, требующей большого личного вклада, не дают желаемого результата. Поскольку у работника, в этом случае, нет прямой заинтересованности в результатах работы, то его усилия сосредоточены на получении вознаграждения. Рационализм отношений, складывающийся при обмене результата выполненной работы на зарплату, означает противопоставление интересов работника интересам организации.

Попытки стимулировать необходимое поведение работника, для лучшего выполнения работы, на сегодняшний день является наиболее распространенным явлением в управленческой практике. Выплачиваемая работнику зарплата является подкрепляющим стимулом и направлена на формирование поведения, приводящего к достижению желаемого. В данном случае от работника зависит получение результата в процессе выполнения работы, и только наличие личной заинтересованности работника в высоких результатах позволяет сделать их реальными и достичь поставленных организацией целей. Для того чтобы работник лучше выполнял свою работу, старался получить максимально возможный результат, необходимо наличие у него мотивации, непосредственно связанной с работой. Мотивированный работник лучше использует свои способности, новые возможности и технические средства, что приводит к получению желаемого результата и более эффективной работы всей организации.

Мотивация ? важнейшая составляющая организации современного предпринимательства, одна из функций и методов управления. Мотивацию можно определить как процесс, направленный на побуждение индивида к деятельности, результатом которой является достижение личной, коллективной (в том числе в рамках предприятия) или общественной цели.

Выделяют материальные и нематериальные способы мотивации. В развитой рыночной экономике материальное вознаграждение за работу соответствует законам и условиям рынка. Оно ставится в зависимость от степени достижения коммерческих результатов деятельности предприятия. Так, современные системы заработной платы учитывают большое количество факторов, которые вытекают из неценовой конкуренции. Широко распространены премиальные системы, предусматривающие особое вознаграждение за высокое качество продукции, экономию материалов и улучшение других конечных результатов производства. В различных вариантах используется повременно-премиальная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, многофакторная, аккордная и другие разновидности заработной платы.

Среди нематериальных видов мотивации выделяют следующие основные группы:

льготы, связанные с графиком работы;

материальные нефинансовые вознаграждения;

общефирменные мероприятия;

«вознаграждения-признательности»;

вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника.

Во всех существующих системах мотивации персонала должно быть установлено правильное соотношение между вознаграждением и результатом. Человек находит полное удовлетворение через вознаграждение за достигнутые результаты. Конечным мерилом того, насколько ценно вознаграждение, служит показатель удовлетворенности.

Список литературы

1. Базаров Т. Управление персоналом. Учебник для Вузов. М.: ЮНИТИ, 2000.

2. Горелова Е. Удобства в офисе. // Ведомости. 15.02.2005.

3. Дагаева А. Право на выбор стоит денег. // Ведомости. 18.08.05.

4. Дагаева А. Зарплаты недостаточно. // Ведомости. 20.04.06.

5. Кибанов А. Управление персоналом. Регламентация труда. М., 2007.

6. Кокорев В.П., Далян Я. Концепция совершенствования систем мотивации работников управленческого труда на предприятиях России. - М.: Экономика, 2000.

7. Куприянов Е., Дряхлов М. Система мотивации персонала в Западной Европе и в США. // www.iteam.ru

8. Маслов Г., Дагаева А. Лучших к стенке. На кого работает доска почета. // Ведомости. 26.01.06.

9. Пестрецова О. Финансовая ответственность внутри предприятия как метод мотивации персонала. // Карьера. 2007. №6.

10. Раицкий К.А. Экономика предприятия. М., 2006.

11. Скирманов В. Разряд, еще разряд. // Бизнес. 18.02.2006.

12. Трушина Н.К. Организация оплаты труда за рубежом. Екатеринбург: Изд-во СИНХа, 2002.

13. Фуколова Ю. Лисицин Д. Штрафной угар. // Секрет фирмы. 21.04.2006.

14. Харламова Л.П. Экономическая мотивация инструмент эффективного хозяйствования. // Менеджмент. 2005. №8.

15. Хлебников Д.Б. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №1.

16. Чистяков М.В. Управление эффективностью трудовых процессов. - Тверь: Изд-во Тверского госуниверситета, 2003.