Стратегический менеджмент

Содержание

Введение

1. Стратегия: сущность, элементы, типы

2. Мотивационная модель

3. Жизненный цикл товара

4. Конкурентоспособность российского автомобилестроения

5. Принципы управления качеством продукции

6. Количественно оценить стратегию по изменению жизненного цикла

7. Объекты и цели бизнес - планирования

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Качество продукции - совокупность свойств обуславливающих возможность удовлетворять определенным требованиям в соответствии со служебным соответствием.

В современных условиях перехода к рыночной экономике среди множества проблем, связанных с обеспечением, как выживания, так и последующего нормального развития предприятий и организаций, главной и решающей является проблема обеспечения качества продукции. В ближайшие годы в лучшем положении окажутся те предприятия, которые смогут обеспечить не только наивысшую производительность труда, но и высокое качество, новизну и конкурентоспособность выпускаемой продукции.

Нигде в мире качество товара не достигается за чужой счёт - оно достигается упорным трудом всех, кто причастен к созданию данного товара. Нынешние обстоятельства небезнадёжны: спрос на автомобили у нас пока не удовлетворён; продукция автомобилестроительной отрасли престижна, ведь она - зеркало отражающее уровень индустриальной и культурной развитости государства; производители автомобилей защищены от давления импорта на внутреннем рынке; созданы довольно благоприятные условия для экспорта автомобилей.

Объектом исследования данной курсовой работы является система совершенствования производства легковых автомобилей, а предметом исследования является система качества данного производства.

Целью данной курсовой является совершенствование системы качества производства автомобилей.



1. Стратегия: сущность, элементы, типы

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

Слово "стратегия" означает "искусство развертывания войск в бою" или «искусство генерала» и представляет собой оптимальный путь к цели. За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия в широком смысле -- это образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно - коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия.

«Стратегия -- это генеральная программа действии, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».

Стратегия должна:

- синтезировать в себе технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления;

- интегрировать различные стороны управляемого объекта, например, для организации - миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.

- ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпоративных и личных интересов;

- воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники, управления и других наук;

- быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени;

- концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива. В разработке стратегии должны принимать участие все творческие работники организации (системы), а ответственность за конечные стратегические результаты должен нести первый руководитель, за промежуточные результаты - соответствующие руководители и ответственные исполнители;

- быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества.

Кроме этого, стратегия должна стать «"нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию». В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Какие же выделяют типы стратегий? Вообще, авторы выделяют от 3 до 4 типов стратегий, но общепринято выделять 3 типа стратегии. Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений (рис. 1):

1) корпоративный,

2) деловой,

3) функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия -- это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

* распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

* решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска, и получения эффекта синергии;

* изменение структуры корпорации;

* решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

* единую стратегическую ориентацию подразделений. Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно.

2. Мотивационная модель

Совокупность информационных потоков, средств обработки, передачи и хранения данных, а также сотрудников управленческого аппарата, выполняющих операции по переработке данных, составляет информационную систему управления объектом.

Для более наглядного объяснения управления, изобразим схематично процесс принятия управленческого решения.

Разработка управленческого решения для повышения качества продукции с целью достижения конкурентного преимущества.

1 - определение цели;

2 - выбор параметров для оценки выбранной цели (качество продукции, работоспособность, прибыль);

3 - выбор критериев для оценки выбранных параметров;

4 - разработка управленческого решения;

5 - технологический процесс;

6 - научно - техническая информация (телевидение, интернет, газеты)

7 - возмущающее воздействие окружающей среды (люди, оборудование, условие труда);

8 - результирующие показатели деятельности (полеченный результат);

9 - канал обратной связи, по которому идет информация о результатах, полученных при реализации процесса (что продали? Сколько?);

10 - сравнение результирующего действия с установленными параметрами и критериями (для определения корректирующего воздействия на систему управления, систему критериев, систему параметров и целей).

В системах управления, которые функционируют на предприятиях или проходят апробацию, обязательным компонентам предшествует соответствующая этой системе модель мотивации, которая призвана обеспечить эффективность функционирования этой системы в целом.

Модель мотивации представляет собой в целостном виде набор принципов и факторов, тесно взаимосвязанных между собой, создающих предпосылки для побуждения работников предприятия (фирмы) к высокопроизводительной трудовой деятельности отдельного работника и предприятия в целом. В процессе эффективной трудовой деятельности, при правильно разработанной мотивационной модели, работник не только самореализует свои внутренние побуждения, но и удовлетворяет полностью или частично свои потребности (первичные, вторичные, ближней, дальней мотивации).

Изучение моделей мотивации не позволяет с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Результаты изучения человека и его поведения в процессе труда дают некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

Мотивационная модель зависимости цели и достигнутого результата

1 - это четко поставленная цель предприятия, которой он стремится достичь;

2 - качественные материалы для производства продукции, комплектующие и информация;

3 - разнообразное умение и навыки у высококвалифицированных специалистов прошедших обучение в ведущих странах.

Эффективность применения конкретной модели мотивации и управления персоналом, развитие новых форм организации их труда, планирование социальной карьеры, оценка деятельности, подбор и расстановка кадров во многом зависят и будут зависеть от специалистов кадровой службы предприятия, которые на протяжении длительного времени выполняли функции статистов в приеме и увольнении работников, отрабатывая свой должностной оклад и необходимое рабочее время, выполняя заявки структурных подразделений.

В общем случае мотивация - понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие "мотивация" входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. С помощью мотивации можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек.

Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.

Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

3. Жизненный цикл товара

Рассматривая конкурентоспособность российской автомобильной промышленности, целесообразно использовать концепцию М. Портера, предназначенную для анализа детерминантов конкурентного преимущества страны. Эта концепция включает в себя главные элементы:

1. условия спроса;

2. параметры факторов производства;

3. родственные и поддерживающие отрасли;

4. стратегия фирм, их структура и соперничество.

1. Условия спроса. Автомобильной промышленности свойственна большая экономия на масштабах производства. Для производства одной модели автомобиля требуются огромные затраты на оборудование и другие производственные нужды, причём для производства последующих моделей существующее оборудование зачастую не применимо. НИОКР, продажа и сервисное обслуживание также требуют огромных затрат. Поэтому минимальный объём производства автомобилестроительных компаний должен составлять около двух миллионов автомобилей в год.

Таким образом, требуется ёмкий национальный рынок: российский рынок может считаться таковым. В 1998 г. в России продано примерно 1640 тыс. автомобилей, в 1999 г. по приблизительным оценкам, - 1700 тыс. Иномарки сегодня уже составляют значительную долю российского рынка: с 1993 по 1998 г. ввезено 2426 автомобилей. Российский автомобильный рынок обладает высоким потенциалом роста. На каждую тысячу жителей России приходится 110 автомобилей, в то время как, например в Польше - 180 машин на тысячу жителей.

В последние годы в РФ имел место значительный, хотя подорванный в значительной степени кризисом рост доходов населения, что позволяет рассчитывать на увеличение парка автомобилей. Спрос на легковые автомобили, грузовики и автобусы может увеличиться и в результате перехода к экономическому росту, первые признаки которого уже наблюдаются.

Однако низкая требовательность российских покупателей к качеству и эксплуатационным характеристикам автомобилей и соответственно отсутствие стимулов для усовершенствования и модернизации выпускаемой продукции может отрицательно повлиять на конкурентоспособность российской автомобильной промышленности.

2. Параметры факторов производства. Наиболее важными факторами производства являются ресурсы (для автомобильного производства это - сталь, алюминий, каучук и т.д.), рабочая сила, денежные средства, технологии, а также методы производства. Россия обладает богатыми природными ресурсами и квалифицированной рабочей силой. Однако наличие положительных факторов производства ещё не гарантирует успешного развития той или иной отрасли, решающее значение имеет правильное их соединение.

Тот факт, что развитие российской автомобильной промышленности нельзя назвать успешным, свидетельствует о том, что кроме ресурсов, ей ещё необходимы капиталовложения в развитие новых технологий и эффективные методы управления.

В СССР автомобильная отрасль включала несколько крупных заводов, производивших разнообразные модели - от компактных автомобилей до тяжелых грузовиков. Автомобильная промышленность развивалась как неотъемлемая часть советской экономики, когда каждое предприятие производило транспортные средства для того, чтобы заполнить определенный плановый сектор. Фактически советские заводы не были независимыми производителями, но представляли различные подразделения крупнейшей монополии - советской автомобильной промышленности.

3. Родственные и поддерживающие отрасли. Автомобиль представляет собой сложное изделие, состоящее приблизительно из 20 тысяч компонентов, поэтому для создания конкурентоспособной продукции в автомобилестроении очень важны качество комплектующих и отлаженная работа огромной структуры поставщиков. Для автомобильной промышленности не характерна стандартизация продукции. Для выпуска каждой модели нужна своя сеть поставщиков, выпускающих комплектующие именно для этой модели и участвующих в проектировании продукции, благодаря чему издержки производства становятся предсказуемыми уже на этом этапе.

Развитие конкурентоспособной автомобильной промышленности требует наличия развитых поддерживающих отраслей. В качестве сопутствующей отрасли особое значение приобретает электронная промышленность. Если в 1992 г. автомобили содержали полупроводниковые элементы в среднем на 50 долларов, то в 1999 г. - уже на 200 долларов.

В России имеется большой потенциал для развития конкурентоспособных поддерживающих отраслей автомобильной промышленности. Тем не менее, сейчас эти отрасли российской экономики трудно назвать конкурентоспособными на мировом рынке.

Кроме того, необходимо наличие развитой банковской системы, надежных банков, предоставляющих потребителю со стабильным заработком кредиты для приобретения автомобилей. В Польше после остановки инфляции продажи автомобилей в кредит возросли в несколько раз. В Германии в кредит продается около Ѕ машин, в Великобритании - почти 1/3.

4. Стратегия фирм, их структура и соперничество. Хотя в настоящее время производственные показатели российского автопрома не дотягивают до уровня 1990 г., производство легковых автомобилей в1999 г. после спада вызванного финансовым кризисом, снова начало расти.

Лидирующее положение по объему производства товарной продукции среди предприятий автомобилестроения (в целом по отрасли, включая детали и комплектующие) занимает крупнейший в России производитель легковых автомобилей малого класса АО «АвтоВаз», на долю которого приходится около 50% всей производственной продукции. Второе место уверенно держит производитель легковых автомобилей среднего класса, малотоннажных грузовиков и автобусов АО «ГАЗ» около 18%.

Что касается конкуренции между компаниями, то в советской экономике у заводов не было ни каких стимулов для производства разнообразных моделей, конкурирующих на рынке с подобными изделиями других заводов.

Рынок был поделен заводами, действующими как единственные поставщики специфической продукции. Доля иностранных автомобилей была незначительной.

После начала экономических реформ ситуация кардинальным образом изменилась. Конкуренция со стороны импортных автомобилей, а также автомобилей, автомобилей собранных из иностранных комплектующих на территории России и стран СНГ, заставляет руководство российских предприятий задуматься о повышении качества, технологической модернизации, а также об улучшении системы сбыта производимой продукции.

Важным конкурентным преимуществом российских автомобильных предприятий является разветвленная торговая и сервисная сеть по всей территории России и в странах СНГ. А отсутствие такой сети у иностранных производителей снижает их конкурентоспособность на российском рынке.

Решающим фактором для создания в России конкурентоспособного автомобилестроения является реальное желание российских производителей поднять уровень качества своей продукции, их стремление к инновациям. Как положительный пример такого стремления можно упомянуть выпуск «ГАЗом» автомобилей «Газель». Производство этой модели соответствовало потребностям рынка и поэтому обеспечило значительный коммерческий успех, что в конечном итоге позволило решить многие проблемы. Другой пример - своевременная реструктуризация «АвтоВАЗа» и выпуск «Лады» десятой модели, позволявшие повысить эффективность российского автогиганта. Без стремления к эффективности и инновациям своих производителей никакие иностранные инвестиции не в состоянии изменить положение дел в автомобильной промышленности России.



4. Конкурентоспособность российского автомобилестроения

Автомобильные заводы России в настоящее время находятся в тяжёлом финансовом положении. В условиях работы на выживание качество отходит на задний план. У предприятий нет свободы выбора материалов и комплектующих, они берут то, что им поставляют. Внедрение современных систем управления качеством на отечественных автозаводах весьма проблематично. Поэтому им придётся поднимать уровень качества продукции, приняв на вооружение международные системы управления.

В рыночных условиях хозяйствования благополучие предприятий всецело зависит от конкурентоспособности их продукции. Конкурентоспособность товара - это превосходство его в определённом сегменте рынка по качественным и ценовым показателям товаров - аналогов. Согласно МС ИСО 8402, качество - это «совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности», т.е. товар по совокупности свойств должен соответствовать всем требованиям потребителя. Удовлетворяя требования покупателей, производитель обеспечивает своё благополучие. В конкурентной экономике следствием плохого качества становится разорение предприятия.

Именно низкое качество выпускаемой продукции - самое больное место отечественных производителей автомобилей. В 70 - е годы на автозаводах была внедрена КС УКП, но качество отечественных автомобилей оставалось ниже всякой критики. Можно утверждать, что и ныне принятая система качества не в состоянии обеспечить качество продукции. Причины этого - в отсутствии стратегических целей, всеобщего управления качеством на предприятиях, конкуренции на внутреннем рынке, а также заинтересованности персонала; в чисто директивных подходах к обеспечению высокого качества продукции; пренебрежение маркетинговой концепцией жизнедеятельности предприятия; в износе основных фондов, низком технологическом уровне и ограниченности при этом у автозаводов инвестиционных возможностей; отождествлении качества преимущественно с изготовлением; предпочтительности количественных показателей перед качественными при планировании и оценке результатов деятельности предприятия; низком уровне культуры и исполнительской дисциплины персонала; разнополюсности интересов автозаводов и их поставщиков; дешевизне богатых природных ресурсов. Кроме перечисленных факторов на качество продукции отрицательно влияют не ритмичный выпуск продукции; запуск в серийное производство конструкторско- и технологически недоработанных изделий; внедрение технико-экономически необоснованных конструкторско-технологических решений; разрозненность функций изготовления и контроля качества; недостаточная автоматизация; слабое метрологическое обеспечение процессов контроля качества; низкая техническая оснащенность служб качества; отсутствие системы устранения причин брака; слабое материальное стимулирование за качество продукции; разобщённость подразделений предприятия при наличии тесной технологической общности; недостаточное внимание подготовке и повышению квалификации персонала.

Сложность получения высококачественного автомобиля можно представить, если учесть, что современный автомобиль состоит из 20 - 25 тысяч деталей, 50 - 70% которых поставляется другими производителями. Низкое качество даже одного комплектования комплектующих уже отрицательно сказывается на качестве конечного продукта - автомобиля.

В настоящее время в автомобилестроении России приемлемым считается брак до 1% в общем объёме поставок, тогда как в мире допускается 50 дефектных изделий на миллион штук (0,005%). Если учесть, что у КамАЗа более 300 смежников, которые поставляют около 2600 наименований комплектующих, можно представить, сколько бракованных агрегатов может попасть в конечную продукцию автозавода. Масштабные исследования показывают, что 30 - 40% потребителей ставят отечественным автомобилям оценку «хорошо» и лишь 2 - 5% - «очень хорошо», среди иномарок такую оценку получают 18 - 25%. Не приходится удивляться тому, что в 1992 г. доля иномарок в парке легковых автомобилей России составляла менее 2%, то в 2000 г. - уже 22% (4,34 млн. шт.), т.е. за восемь лет парк иномарок вырос более чем в 11 раз. И такой бурный рост импорта происходит при 30%-ной импортной пошлине и неблагоприятном соотношении курса доллара к рублю. Предоставление льгот импортёрам приводит к массовому завозу в страну иномарок и, прежде всего подержанных. В Калининградской, Сахалинской областях, в Приморском крае доля иномарок в парке уже превышает уже 70%. Потребители предпочитают подержанные автомобили зарубежных производителей новым отечественным.

Причин здесь одна - низкое качество отечественных автомобилей.

Во многих странах автомобилестроение является стратегическим сектором экономики, представляющим наряду со смежными и вспомогательными отраслями значительную часть национальной промышленности, обеспечивающим занятость населения и реализующим технологические возможности страны. В Германии, например, продукция автомобильной промышленности, составляет около 13,5% общего объёма промышленного производства, а в Канаде на автомобили и их комплектующие приходится 30% экспорта страны.

В России доля автомобильной промышленности в ВВП невелика - всего 2% по сравнению с 10% в развитых странах. В мировом производстве автомобилей РФ также занимает пока весьма скромное место, её доля в мировом производстве автомобилей достигает всего 206%. Весь объём производства легковых автомобилей в РФ - лишь чуть более 15% выпуска одного только лидера мирового автомобилестроения - компании «General Motors».

Функционирование автомобильной промышленности - индикатор способности страны обеспечивать экономический рост и развивать конкурентоспособную рыночную экономику. К сожалению, пока в России эта отрасль задыхается под грузом накопившихся проблем, и прежде всего речь здесь идёт о низкой конкурентоспособности российских автомобилей, что является следствием долгой закрытости данного сектора экономики от импорта продукции крупнейших мировых компаний.

В силу острой нехватки финансовых средств для России большое значение имеют капиталовложения как внутренние, так и зарубежные, необходимые, в частности для модернизации производства, снижения издержек, перехода от трудоёмкого к капиталоёмкому производству, для диверсификации ассортимента выпускаемых изделий, внедрения новых технологий и т. д. С другой стороны, в условиях глобализации мировой экономики и ужесточения конкуренции многие фирмы стремятся проникать (например, в форме прямых инвестиций) на иностранные рынки, в частности, на рынки развивающихся стран и стран с переходной экономикой, в том числе и России.

5. Принципы управления качеством продукции

Миссия нашего предприятия: «Качественный автомобиль - каждому жителю России!»

При достижении миссии предприятие будет придерживаться следующих принципов:

1. Ориентация организации на заказчика.

Деятельность любой организации зависит от ее заказчиков. Поэтому организации должны понимать текущие и будущие нужды заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Ожидания потребителей связаны не только с качеством продукции, но и с ценой, режимом и условиями поставки, условиями обслуживания при использовании продукции и пр.

2. Ведущая роль руководства.

Руководители устанавливают единство цели, направления и внутреннюю среду организации. Они создают обстановку, в которой сотрудники целиком и полностью могут быть вовлечены в достижение целей организации. Одним из способов реализации данного принципа является определение руководством организации долгосрочной политики и миссии по вопросам качества и трансформация этой политики в измеряемые цели и задачи, в том числе и для производственных и функциональных подразделений. 3. Вовлечение сотрудников.

Сотрудники представляют наиболее существенную и ценную часть организации, и наилучшее использование их возможностей может принести организации максимальную выгоду.

4. Процессный подход.

Любая работа, получающая входные воздействия и преобразующая их в выходные результаты, может рассматриваться как процесс. Чтобы функционировать эффективно, организации должны выявлять взаимосвязанные процессы в своей деятельности и управлять ими. Часто выход одного процесса непосредственно формирует вход другого. При этом каждый процесс рассматривается как система с вытекающими из этого последствиями:

ь входы и результаты процесса четко определяются и измеряются;

ь определяются потребители каждого процесса, идентифицируются их требования, изучается их удовлетворенность результатами процесса;

ь устанавливается взаимодействие данного процесса с остальными процессами организации;

ь устанавливаются полномочия, права и ответственность за управление процессом;

ь при проектировании процесса определяется его ресурсное обеспечение.

Состав процессов, соответствующих конкретным функциям, устанавливается на основе организационной структуры. Состав специальных функций, являющихся частями конкретных функций, устанавливается логическим анализом деятельности непосредственных исполнителей. Сформулированный таким образом основной перечень процессов документируется. При документировании устанавливаются владельцы процессов из числа специалистов высокой квалификации, досконально знающих свои процессы и пользующихся авторитетом у сотрудников, то есть при назначении владельцев процессов реализуется принцип менеджмента качества. Далее производится ранжирование процессов, соответствующих конкретным функциям по степени их влияния на достижение целей организации. Такое ранжирование производится на фоне двух групп, первая из которых объединяет процессы внешних (главных и второстепенных), а вторая - внутренних (основных и вспомогательных) производственных функций организации. На множестве процессов выделяются те, которые могут принести прибыль или другую выгоду, то есть бизнес-процессы. Это позволяет обоснованно подойти к распределению ресурсов при управлении деятельностью организации. Для эффективного управления каждый владелец процесса должен чётко определять входы и выходы процесса. Вступая во взаимодействия с другими процессами, владелец процесса одновременно является поставщиком и потребителем материальной и информационной продукции. В информационном плане как потребитель он формирует свои требования к продукции, а как поставщик оценивает требования своего потребителя и документирует свою деятельность так, чтобы эти требования были удовлетворены. Задача состоит в том, чтобы в документации системы менеджмента качества риск проявления несоответствий в продукции был сведён минимуму.

5. Системный подход к управлению

Выявление, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение заданных целей, способствует повышению результативности и эффективности организации. Принцип системного подхода тесно связан с предыдущим принципом и с представлением о системе качества как о совокупности взаимосвязанных процессов. Системный подход предполагает также постоянное улучшение системы через измерение и оценку.

6. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение должно быть неизменной целью организации.

ь успешное функционирование организации может быть результатом внедрения системы менеджмента качества, которая разработана с учетом принципа постоянного улучшения;

ь система менеджмента качества может обеспечить основу для постоянного улучшения и удовлетворения потребителей;

ь статистические методы могут применяться для определения изменчивости (вариабельности) процессов и их результатов, что является основой для постоянного улучшения системы менеджмента качества. Наиболее важными положениями по постоянному улучшению являются следующие:

ь высшее руководство организации должно продемонстрировать свою приверженность к разработке и улучшению системы менеджмента качества, а также обеспечить, чтобы политика в области качества включала приверженность к выполнению требований и постоянному улучшению;

ь высшее руководство должно обеспечить планирование качества, которое включало бы постоянное улучшение;

ь результаты анализа функционирования системы менеджмента качества должны включать действия, относящиеся к улучшению системы и ее процессов;

ь для внедрения и улучшения процессов системы менеджмента качества организация должна быть своевременно обеспечена необходимыми ресурсами;

ь организация должна определить, спланировать и внедрить действия по измерению и контролю, необходимые для обеспечения соответствия и достижения улучшений; это включает определение потребности в использовании применяемых методов.

ь в организации должны определяться и анализироваться соответствующие данные по определению эффективности функционирования системы менеджмента качества и выявлению возможности улучшений;

ь организация должна способствовать постоянному улучшению путем внедрения политики в области качества, результатов аудитов качества, анализа данных, корректирующих и предотвращающих действий и анализа со стороны руководства;

7. Подход к принятию решения, основанный на фактах.

Эффективность решения всегда основывается на логическом и интуитивном анализе данных и информации. Данный принцип чаще всего является альтернативой применяемого на практике способа принятия решений на основе интуиции, чутья, конъюнктуры, прошлого опыта, предположений и др. Решения будут наиболее эффективными, если они основываются на анализе реальных данных и информации. Реализация принципа требует прежде всего измерений и сбора достоверных и точных данных, относящихся к поставленной задаче. И сбор данных, и последующий их анализ предполагают владение знаниями и применением специальных методов. В частности, необходимо понимание, знание и применение соответствующих статистических методов.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Если отношения между поставщиками формируются на взаимовыгодной основе, они способствую расширению возможностей обеих организаций.

6. Количественно оценить стратегию по изменению жизненного цикла

Рассмотрим 2 стратегии, которые смогли бы повысить прибыль на предприятии:

1) Организация сборочного производства зарубежных моделей на базе создания совместного предприятия;

2) Повышение квалификации персонала (обучение и стажировка в ведущих странах, где более высокий уровень подготовки персонала, и большой опыт производства автомобилей).

Реализация стратегии "1" предполагает наличие у фирмы широких стратегических возможностей во-первых, для привлечения значительных кредитных ресурсов к реализации данного проекта, во-вторых, для привлечения иностранных партнеров к участию в проекте.

Практические предпосылки реализации стратегии "2" могут быть выявлены с помощью построения матрицы конкурентных преимуществ. В ходе данной деятельности предприятия ее работники приобрели уникальную квалификацию в сфере определенных технологических операций в ведущих странах мира, где уровень данного производства на много выше, чем в России, подкрепленную соответствующим “ноу-хау” и наличием необходимой технологической базы. Тогда при использовании данной стратегии, включающий данную операцию в качестве основной предприятие будет иметь конкурентные преимущества, основанные на использовании современных “ноу-хау”. Таким образом, одной из основных задач анализа в ходе формулирования стратегии предприятия является анализ существующей или возможной будущей технологии с точки зрения того, сможет ли она обеспечить фирме конкурентные преимущества.

Для выработки правильной стратегии направленной на повышение эффективности продукции, повышения её качества, является определение жизненного цикла, на котором исходит данная продукция.

Если это не определить или не правильно определить, то можно вложить большие средства, получая при этом минимальную отдачу, что может привести к полному краху предприятия.

При совершенствовании какой-либо продукции обычно анализируется несколько стратегий связанных с различными технологиями при этом очень важно количественно оценить эти стратегии и выбрать наиболее эффективную из них.

Для реализации стратегии "1" и "2" необходимо произвести количественную оценку жизненного цикла, который можно определить NPV:

NPV = ;

Для оценки стратегии под NPV понимается чистая текущая стоимость на которую увеличивается ценность предприятия при внедрении новой технологии или инновации.

E_i - экономический эффект, который получается в i год (интервал времени);

где n - количество интервалов времени, в течении которого мы будем получать эффект от реализации нововведения (инноваций), под n - понимается срок службы до капитального ремонта или экономической целесообразности эксплуатации;

К - коэффициент дисконтирования (ставка банковского %) 15%=0,15;

I_o - капитальные средства первоначально вложенные в разработку новых технологий.

Данные по затратам и реализации стратегий внесены в таблицы.

Первая стратегия "1"

Период времени (год)	Кол-во проданных авто (шт.)	Выручка от продаж (руб.)	NPV (руб.)	Чистая прибыль (руб.)
2008	100	8000000	6956522	- 3043478
2009	150	12000000	9073724	6030246
2010	200	16000000	10520260	16550506
2011	300	24000000	13722078	30272584
2012	350	28000000	13920949	44193533
2013	350	28000000	12105173	56298706

Вторая стратегия "2"

Период времени (год)	Кол-во человек	Выручка от реализации стратегии	NPV (руб.)	Чистая прибыль (руб.)
2008	200	10000 000	8695652	- 1304348
2009	250	12500 000	9451796	9147448
2010	300	15000 000	9862743	19010191
2011	350	17500 000	10005682	29015873
2012	400	20000 000	9943535	38059408
2013	400	20000 000	8646552	46705960

Рассчитав предполагаемую прибыль от реализации стратегий, построим график.

7. Объекты и цели бизнес - планирования

Бизнес-планы разрабатываются на инновационном объекте или процессы, связанные с разработкой и поставкой на рынок новых товаров и услуг, реконструкцией предприятия и расширением технологии и организации производства, повышения качества товаров, проектированием или созданием нового предприятия или его подразделений. В этих планах обосновывается определенная социально - экономическая цель: рост прибыли, увеличение доли рынка, удовлетворение требований покупателей, ускорение оборота продукции, создание новых рабочих мест и т.д. Бизнес - план характеризуется как деловой план.

Бизнес - план разрабатывается с целью обоснования экономической целесообразности направления развития предприятия - стратегии, концепции, проектов, расчета ожидаемых финансовых результатов деятельности, в том числе объемов продаж, прибыли, доходов предприятия, определения источника финансирования реализации выбранной стратегии. Наиболее активно бизнес - план используется при поиске инвесторов. Ежегодно выделяются государственные инвестиции на финансирование высокоэффективных инвестиционных проектов на конкурсных началах.

Производство легковых автомобилей - специфический и очень сложный процесс. Сложный -- из-за большой конкуренции на рынке продаж, постоянное внедрение новых технологий, которые могут производителя сделать очень состоятельным или, наоборот, разорить его при допущении малейшей ошибки. Конечно при подборе высококвалифицированного персонала, при наличии достаточных средств на совершенствование технологий производства, при наличии хороших деловых связей с иностранными организациями, работающими в данной отрасли можно получать достаточно большой доход от реализации выпускаемой продукции.

Основой производство автомобилей, от которой зависит успех или разорение предприятия, является прогнозирование спроса. На автомобильном рынке достаточно высокая конкуренция, поэтому нужно быть достаточно «шустрым» чтобы суметь получить большую прибыль от производства автомобилей, для покупателя создать программы, при которых они смогли бы покупать машины при наличии небольшого стартового капитала. Оптимальный объем производства важен для владельца предприятия еще и потому, что в таком случае экономятся средства, расходуемые на транспортировку запасных частей из стан, которые занимаются подобным производством, таможню и т. д. Менеджер по производству, как и маркетолог предприятия, должен тщательно изучать новые тенденции в мире, посещая выставки известных мировых производителей, внимательно отслеживая новые тенденции и технологии производства. При реализации правильно просчитанной стратегии и создании бизнес - плана её реализации, предприятие может стремительно и стабильно «расти вверх» достигая больших производственных и финансовых успехов, а также сможет по прошествии определенного периода времени выйти на ведущие мировые рынки и составить им конкуренцию.

Список используемой литературы

1. Гличев А.В., Круглов М.И. Управление качеством продукции. М: «Экономика» 2000;

2. Гличев А.В. Современные методы управления качеством» М: ЮНИТИ, 1999;

3. Ильенкова С.Д., Мхитарян В.С. Управление качеством: Учебник для вузов / М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998;

4. Качество продукции - основа выживания. Фасхиев Х.А. // Журнал «Автомобильная промышленность №2» февраль 2001;

5. Швандар В.А., Панов В.П. Стандартизация и управление качеством продукции: Учебник для вузов/ М.: ЮНИТИ - ДАНА, 1999;

6. Оценка поставщиков. Демин В.В. // Журнал «Стандарты и качество №4» апрель 2000;

7. Сертификация автомобильной техники. Зорин В.П. // Журнал «Стандарты и качество №8» август 2000.