Тенденции развития стратегического менеджмента

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО НАУКЕ И ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Воронежский государственный технический университет

Кафедра экономики, производственного менеджмента и организации машиностроительного производства

Реферат

по дисциплине «Методы стратегического менеджмента»

Тема: «Тенденции развития стратегического менеджмента»

Выполнили:

Руководитель:

Воронеж 2009

Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Смена данных этапов происходила под влиянием изменений во внешней среде бизнеса. После того, как существующая парадигма корпоративного планирования переставала обеспечивать рост конкурентоспособности предприятий под влиянием накопленной суммы новых факторов внешней среды, ей на смену приходила следующая.

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в начале девяностых годов прошлого столетия. К этому времени большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Как и любая другая сфера научно-практической деятельности, стратегический менеджмент находится в состоянии непрерывного развития. Для того чтобы описать присущие ему на данный момент характерные черты и наметить перспективы развития в ближайшем будущем, необходимо определить те факторы внешней и внутренней среды, которые оказывают влияние на деятельность современного предприятия.

Основной чертой, характеризующей современное состояние конкурентной среды предприятия, является всевозрастающая конкуренция между предприятиями, действующими на рынке. Она определяется рядом факторов. С одной стороны, большинство традиционных, т.е. связанных с удовлетворением первоочередных потребностей, рынков достигло фазы насыщения и перестало расти. В результате существенно сократилась прибыльность компаний.

Вторым фактором обострения конкуренции на товарных рынках является развитие глобализационных процессов. На современном этапе международная экономическая интеграция достигла глобальных масштабов. Глобализация экономики представляет собой высшую форму экономической интеграции. Она выражается в организации и деятельности международных экономических объединений, а также в появлении и развитии в современном обществе международных экономических институтов и транснациональных компаний.

Если ранним ступеням международной экономической интеграции была присуща практически лишь одна форма ее реализации - международная торговля, то этап глобализации наряду с этим предполагает в планетарном масштабе перемещение рабочей силы, капитала, научно-технических знаний и информации.

Помимо положительных последствий глобализации, проявляемых в повышении доступности финансовых, трудовых, информационных ресурсов, развитии международного производственного сотрудничества, существует и отрицательные последствия, прямым образом оказывающие влияние на обострение конкуренции. Речь идет о вторжении на отечественные рынки иностранных конкурентов. Продукция ТНК обычно обладает более высокой конкурентоспособностью - как ценовой, так и неценовой. Возможность экономии на масштабе существенно снижает себестоимость продукции, а возможность обмена технологиями и производственными ноу-хау повышают качество. Также необходимо отметить бурный промышленный рост отдельных стран, например Китая. Либерализация внешнеэкономических отношений привела к появлению на отечественном рынке новых иностранных конкурентов, обладающих большим опытом и знаниями в области конкурентной борьбы.

С другой стороны, открылась масса новых коммерческих и технологических возможностей - волна технологических переворотов (в т.ч. в старых отраслях) в связи с очередным этапом НТР, возникновение множества новых отраслей, интернационализация и последующая глобализация ряда рынков, растущее разнообразие жизненных стилей и потребительских запросов, динамичное обновление последних и т.п. В результате стремящаяся к развитию фирма оказалась перед сложным выбором из большого числа альтернатив, которые с трудом и лишь частично поддавались оценке.

Появление высокотехнологичных товаров-заменителей, а также экономичных ресурсосберегающих технологий заставляет компании принимать решения, способные нивелировать создаваемую первыми сложную конкурентную ситуацию.

Среди других факторов, оказывающих влияние на отечественную конкурентную среду, присутствуют либерализация цен и сокращение платежеспособного спроса, практически полное отсутствие государственной поддержки промышленности. Большое значение для развития процессов конкуренции оказал переход к конвертируемости рубля. Однако наибольшие выгоды от беспрепятственной конвертируемости рубля получили в основном иностранные компании, благодаря ценовой конкуренции и относительно высокому качеству предлагаемых товаров и услуг.

Кроме того, серьезно усложнилось социально-политическое окружение фирмы: практически все аспекты ее деятельности подверглись законодательным и иным ограничениям; усилилась критика негативных последствий свободного предпринимательства; приобрели широкий размах движения в защиту прав потребителей и окружающей среды.

Подытоживая вышесказанное, можно привести классификацию условий функционирования предприятия, данную И. Ансоффом, с некоторыми дополнениями.

Производственно-рыночные факторы:

- стратегические неожиданности;

- потеря контроля над внешней средой;

- воздействие общества и политических сил на рыночное поведение фирмы;

- ограничения роста, ограниченность ресурсов;

- НТП;

- глобализация экономических отношений;

- информатизация общества.

Факторы внутрифирменной среды:

- изменения в характере труда;

- трансферт технологий;

- партисипативность в процессе принятия решений

В сумме все эти изменения означали, что внешняя среда фирмы стала на порядок сложнее, динамичнее и непредсказуемее. А последующий ход событий подтвердил, что высокая турбулентность окружения превратилась в постоянно действующий и критически важный для современного предприятия фактор.

Для того чтобы оставаться прибыльным, организации должны противостоять неопределенности обстановки, т.е. недостаточности информации о факторах среды для принятия обоснованных стратегических решений. Неопределенность обстановки повышает риск провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат и вероятностей рисков, связанных с альтернативными стратегическими направлениями. Естественной реакцией на отсутствие необходимого объема информации является ее получение. То есть было бы логичным предположить, что в условиях неопределенности доминирующей фазой процесса разработки стратегии является всесторонний, глубокий анализ.

Однако современные условия исключают в большинстве случаев возможность затяжной адаптации предприятия к стратегически важным изменениям окружения, которая была характерна для поведения фирм в первой половине минувшего столетия. Изучавший это поведение А. Чандлер показал, что типичная стратегическая реакция состояла в предельно возможном игнорировании изменений с последующими действиями по схеме “смена стратегии (которая происходила крайне медленно, методом проб и ошибок, и занимала порой до 15 лет) - постепенное (в течение 5-10 лет) осознание несоответствия между новой стратегией и старой организационной структурой и проведение реорганизации - постепенная (в сроки до 5 - 10 лет) адаптация системы управления к новым стратегии и структуре”.

Такая пассивная, строго последовательная и продолжительная адаптация была возможна только потому, что само внешнее окружение фирмы развивалось весьма постепенно и эволюционно, а стратегически значимые “разрывы” были редкостью.

Для нашего времени типична более высокая скорость изменений. Поэтому идеология систематического стратегического менеджмента постулирует активное, своевременное (в идеале с доступным опережением) и согласованное развитие как собственно стратегии, так и деловых способностей фирмы, а также специальное управление стратегическими преобразованиями в целях преодоления возможного сопротивления им (например, со стороны консервативной организационной культуры).

Именно поэтому основной, на взгляд автора данной работы, тенденцией развития стратегического менеджмента является переход от реактивной разработки стратегии к упреждающей. Время становится одним из важнейших ресурсов организации. Поэтому для современного стратегического менеджмента характерно уменьшение горизонта планирования. Долгосрочные стратегии, разработанные на 15-20 лет, могут рассматриваться только в качестве ориентиров, но вероятность их осуществления крайне мала, поскольку за данный отрезок времени ситуация на рынке может совершенно измениться. Горизонт стратегического планирования для различных компаний отличается и определяется спецификой бизнеса и размером компании.

Методика управления по слабым сигналам позволяет предприятию выиграть время для того, чтобы подготовиться к изменениям во внешней среде. Данная методика снимает противоречие между объемом информации и необходимым временем для ее получения. Вместо того, чтобы ожидать полной информации, фирме следует определить, какие последовательные шаги в планировании и на практике могут быть предприняты при разном развитии событий, создающих угрозы, и возможности.

На ранней стадии проявления потенциальной опасности, когда информация о возможной опасности ещё недостаточно определённа, ответные меры будут соответственно иметь общий характер и будут направлены на сохранение стратегической гибкости фирмы. По мере поступления конкретной информации будут конкретизироваться и ответные меры фирмы, конечной целью которых станет либо устранение опасности, либо использование создавшихся возможностей.

Заблаговременное наращивание запаса гибкости позволит устранить опасность на ранней стадии и сделать это организованно. Специалисты, занимающиеся управлением по слабым сигналам, должны внимательно анализировать все сферы общественной, экономической и политической жизни для того, чтобы выявить ранние сигналы возможной смены рыночных тенденций и появления новых технологий, которые могут существенно изменить рыночную ситуацию. В соответствии с выявленными сигналами фирма разрабатывает адекватные меры противодействия.

Новые условия формируют новый баланс между стратегической и оперативной работой фирмы (между стратегическими и текущими акциями).

Современная фирма ведет как бы “двойную жизнь”. С одной стороны, она должна выдерживать конкуренцию на уже занятых ею рынках и совершенствовать в этой связи свою текущую деятельность. В противном случае, а именно проиграв в текущей конкуренции и (возьмем предельный случай) обанкротившись, предприятие одновременно лишается и будущего.

С другой же стороны, коль скоро частые и радикальные изменения стали основным законом бизнеса, фирма должна столь же настойчиво и систематически изучать и строить свое будущее с тем, чтобы наименее болезненно переходить к нему.

Таким образом, необходим разумный баланс между настоящим и будущим: не защитив свой сегодняшний бизнес, фирма не имеет будущего; равным образом, не выделив должные ресурсы под будущее развитие, она может лишиться его. Вместе с тем это равновесие вовсе не гарантировано и не достигается автоматически: стратегическая и оперативная работа - это два противоположных типа организационного поведения (творческое, предпринимательское решение совершенно новых проблем - в первом случае, и, скорее, рутинная исполнительская деятельность - во втором), которые могут различаться до полной несовместимости и взаимного отторжения.

Нетрудно также представить себе управляющего, который настолько перегружен оперативными задачами и отягощен проблемами текущего выживания фирмы, что лишен возможности выполнять функции стратегического руководства. В этом случае нормальный баланс не состоялся из-за примитивного дефицита управленческих ресурсов. (К сожалению, противоречие разрешается обычно в пользу текущих решений как более злободневных, что в большинстве случаев недальновидно.)

В первой половине столетия фирма практически не сталкивалась с подобными проблемами: она действовала в “спокойной” стратегической обстановке и решала по преимуществу оперативные задачи. По этой же причине переход к стратегическому управлению встретил сопротивление и отторжение, поскольку отсутствовали адекватные предпринимательские ресурсы и предпринимательская организационная культура, специальные навыки и опыт, необходимая информационная база, должные ответственность и мотивация и пр.

Именно в указанном выше смысле современная фирма должна трансформироваться в организацию, способную совместить предпринимательскую, с одной стороны, и текущую конкурентную деятельность, с другой, и способную гарантировать равноправие стратегических и оперативных решений. Само достижение этого баланса становится актуальной задачей менеджмента.

В данной связи необходимо отметить тот факт, что задачи, связанные с выработкой и реализацией стратегии, в условиях неопределенности носят непредсказуемый характер. События, на которые необходимо реагировать, частично предсказуемы, однако выходят на поверхность и развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения.

Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, руководство предприятий может осуществлять управление путем ранжирования стратегических задач. Последовательность этапов управления путем ранжирования стратегических задач следующая:

1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней обстановке: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.

2. Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству фирмы как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей.

3. Высшее руководство вместе с плановой службой фирмы делит все задачи на четыре категории: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.

4. Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям фирмы, либо в случае необходимости быстро подключить различные подразделения специальным оперативным группам.

5. Принятие решений контролируется высшим руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

6. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.

Третьей тенденцией в развитии стратегического менеджмента является широкое применение стратегий диверсификации. Под диверсификацией производства понимается одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т. п. Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства.

Диверсификация делится на 2 типа -- связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная (латеральная) диверсификация -- новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Связанная диверсификация делится на вертикальную и горизонтальную. Вертикальная означает производство продуктов и услуг на предыдущей или следующей ступени производственного процесса (производственной цепочки, цепочки создания добавленной стоимости). То есть производитель готовой продукции начинает либо производить для неё комплектующие (назад по цепочке), либо выходит на рынок продукции или услуг ещё более высокой глубины переработки (вперед по цепочке). Горизонтальная -- производство продуктов на той же ступени производственной цепочки.

Стратегии диверсификации позволяют компании защититься от возможных негативных колебаний на рынке, снизить риск банкротства. В случае снижения спроса на одном рынке компания может перебросить ресурсы на уже освоенное производство продукции для другого рынка. Для оценки диверсифицированного портфеля производства применяется классическая матрица БКГ.

С выбором фирмой новых стратегических зон хозяйствования связано появление методики управления посредством выбора стратегических позиций. Ее сущность состоит в том, что в условиях внешней нестабильности возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех. Фирма выбирает ту стратегию, которая лучше всего отвечает ее целям. Но успех стратегии во внешней среде будет зависеть от ее внутренних организационных возможностей. Существует две группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие. Если уровень неопределенности будет изменяться, то будет изменяться и набор возможных стратегий. Таким образом, в стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии.

Следующей тенденцией развития стратегического менеджмента является расширяющаяся практика управления предприятиями, построенными на принципах цепи поставок. Система управления цепями поставок (Supply Chain Management) предназначена для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения на предприятии. Система SCM позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на логистику и закупки. В результате объединения нескольких предприятий, а следовательно их ресурсов, в цепь поставок возникает синергетический эффект, что усиливает конкурентные преимущества компаний.

Однако более значительный и разноплановый синергетический эффект возникает при создании стратегических альянсов.

Стратегический альянс - это деловые отношения между организациями, в рамках которых они разделяют риски, объединяют свои сильные стороны и интегрируют бизнес функции для достижения взаимной выгоды. Каждый из партнеров по альянсу является отдельным лицом, в отличие от слияния, при котором объединяются активы лиц. Настоящим преимуществом альянса является не его продолжительность, а получаемая каждым партнером выгода от него. Стратегия создания стратегических альянсов - это один из способов распространения деятельности на новые рынки, приобретения технического ноу-хау и улучшения конкурентной позиции.

«Альянсовая стратегия роста предполагает, что организации нужны новые сильные стороны, но ей не нужно полагаться на существующие сильные стороны руководства и сотрудников (внутренние), она не может или не хочет приобрести новую фирму (или осуществить слияние с ней), и она не считает, что какой-либо отдел или подразделение будет более ценным за пределами организации (выделение)» [1].

На фоне остающихся на прежнем уровне затрат и практической невозможности снижать цены высшие руководители поняли, что удовлетворенные клиенты - на вес золота. По мере того, как компании стремятся достичь запланированных показателей роста, они делают все возможное, что укрепить эти хрупкие связи. В условиях «диктатуры покупателя» разработчики стратегий должны не просто учитывать текущие и потенциальные потребности клиентов, но делать это максимально эффективно. Управление отношениями с клиентами (CRM) -- сложное искусство разработки стратегий продаж, основанных на информации, собранной от существующих и потенциальных клиентов - это инструмент стратегического менеджмента, предусматривающий сбор информации для лучшего понимания клиентов, для того, чтобы приобретать, удерживать и выращивать наиболее прибыльных из них.

В компании, строящейся не вокруг развития выпускаемых и продаваемых ею товаров и услуг, а вокруг развития отношений со своими клиентами, процесс стратегического планирования должен начинаться с определения своего специфического типа потребителя.

Для того, чтобы оценить эффективность маркетинговых стратегий, можно применять метод измерения уровня удовлетворенности клиентов (customer satisfaction meuserement), предусматривающий сбор информации от клиентов для того, чтобы измерить их удовлетворенность, выявить основные потребности. Сегментация клиентов (customer segmentation) подразумевает разделение рынка на группы клиентов, обладающих общими признаками, чтобы создать специальное предложение или маркетинговую программу. Также в рамках установления более тесного контакта между производителем и потребителем применяется персонифицированный маркетинг (one-to-one marketing) - организация обширного и систематического общения с индивидуальным клиентом, чтобы персонализировать диалог с ним и предоставить индивидуализированные продукты и услуги.

В условиях нарастающей информатизации общественной жизни компании начали обращать пристальное внимание на свои нематериальные активы. Управление знаниями (knowledge management) -- это методология, направленная на повышение уровня конкурентоспособности и защищенности компании за счет использования полного набора инструментов охраны и управления нематериальными активов компании [2]. В последнее время термин обучающаяся организация стал очень распространенным. Обучающаяся организация - это организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она гибко и адаптивно изменяется в ответ на новые знания и контекст ситуации. В ней люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в ней взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в ней люди постоянно учатся тому, как учиться вместе. Сотрудники, работающие в обучающихся организациях, называются интеллектуальными работниками. Такие работники отличаются:

- высоким уровнем мобильности и способностью работать виртуально;

- высоким уровнем образования и умственных способностей;

- полным набором навыков, необходимых для процесса трансформации знаний;

- уникальными индивидуальными навыками;

- пониманием собственного значения и ценности, способностью превращать эти свойства в материальную выгоду.

Такие работники вполне могут участвовать в формировании стратегии предприятия, что означает последнюю из рассмотренных нами в рамках данной работы тенденций развития стратегического менеджмента - участие всего персонала в выработке стратегии. Формируется так называемый «растворенный стратегический менеджмент». Его ценность заключается, прежде всего, в том, что сотрудники на нижних уровнях управления лучше осведомлены обо всех нюансах своего сегмента производственно-хозяйственной деятельности предприятия, о проблемах, ресурсном потенциале и возможностях непосредственно производства. Поэтому руководители современных предприятий должны учитывать такой ценный практический опыт при разработке стратегии, наиболее полно учитывающей особенности внутренней среды предприятия.

В качестве примера можно привести компанию Intel, занимавшуюся на начальном этапе своей деятельности производством плат памяти, а сегодня превратившуюся в одного из крупнейших производителей микропроцессоров. Инициатива такого резкого поворота исходила именно от руководителей низшего уровня управления.

Рассмотренные тенденции развития стратегического управления и соответствующие им инструменты адекватно отражают текущую ситуацию во внешней среде и при грамотном их использовании могут помочь предприятиям победы в конкурентной борьбе.

Однако, согласно ежегодному опросу директоров крупнейших компаний США, проводимому агентством Bain & Company, наиболее популярными инструментами стратегического управления являются классические: миссия и видение, используемые 85% респондентов, и бенч-маркинг, используемый 76% опрошенных. Интересен тот факт, что 11% опрошенных ответили, что не используют стратегическое планирование в своей деятельности [3].

В заключении можно привести основные «правила» успешного предприятия 21 века:

1) Не так страшно потерять производство продукта, чем, сохранив его, потерять клиента.

2) Усилия компании по созданию конкурентных преимуществ могут стоить ей жизни. Кооперация же с конкурентами может стать основой создания уникальной стоимости.

3) Лучше купить добрые отношения с будущим клиентом, чем продав ему свой товар один раз, потерять его навсегда.

4) Клиент должен принимать самое активное участие в определении той стоимости, которая имеет для него особую ценность.

5) Первичен бизнес, организация -- вторична. Организация -- это лишь элемент бизнес-системы [4].

Таким образом, при разработке стратегии предприятия на современном этапе развития социально-экономической обстановки руководителям необходимо иметь в виду все перечисленные тенденции развития стратегического менеджмента.

Подходы к процессу разработки и реализации стратегия предприятия могут быть различными. Условно все эти подходы классифицируют исходя из их принадлежности к той или иной школе стратегического менеджмента.

Минцберг в своей работе [7] выделяет одиннадцать школ стратегий. Одни из них на сегодняшний момент почти утратили актуальность, другие напротив.

Школа дизайна, представители которой утверждают, что стратегия должна быть единственной и лучшей в своем роде, практически не рассматривает появление новых неожиданных стратегий, что в условиях высокой подвижности внешней среды может привести к отрицательным результатам. Также в рамках данной процессы формулирования и осуществления стратегии четко разграничиваются, что приводит к временному лагу, поскольку условия, под которые разрабатывалась данная стратегия, к моменту начала ее осуществления могут измениться таким образом, что данная стратегия будет станет совершенно непригодной для использования.

Подходы школы планирования также ориентированы на использование в стабильной внешней среде. Ключевым понятием здесь является стратегическое планирование. Ее представители полагают, что разработку и выбор стратегии можно свести к количественному анализу, строго формализовать. Автор данной работы не отрицает значения стратегического планирования, однако предлагает рассматривать стратегическое планирование в качестве вспомогательного инструмента разработки стратегии, но не в качестве основного методологического подхода к данной проблеме.

В то же время, в рамках школы планирования был разработан достаточно популярный на сегодняшний день метод сценарного планирования, позволяющий оценить перспективы развития бизнес-среды в будущем. Данный метод в сочетании с принципами управления по слабым сигналам представляется достаточно эффективным.

Классической школой, оказывающей по сей день значительное влияние на руководителей предприятий, является школа позиционирования, связанная с выбором одной из трех базовых моделей конкуренции. Ясно, что ни одна из данных моделей не применяется на предприятии в чистом виде, поскольку они являются концептуальными моделями, однако баланс при выборе стратегии в любом случае будет ближе к одному из трех отмеченных Портером полюсов (лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование). Еще одним эффективным инструментом, разработанным в рамках школы позиционирования, является модель пяти сил конкуренции, позволяющая оценить уровень конкурентной привлекательности того или иного рынка. В условиях, когда внешняя среда оказывает значительное влияние на разработку стратегии предприятия, данная модель может предоставить ценную информацию.

Одним из доминирующих на сегодня подходов к разработке стратегии является подход, озвученный представителями школы предпринимательства. Данная стратегия предусматривает значительную гибкость, тяготеет к поиску и постоянному развитию. Для стратегического предвидения характерна гибкость, а предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной, и неожиданно возникающей - предначертанной с точки зрения целостной концепции и развивающейся, поскольку детали определяются «по ходу»! Минцберг отмечает, что процесс формирования стратегии можно назвать полусознательным, он базируется на жизненном опыте и интуиции разработчика. А ведь именно так, по мнению автора данной работы, и формируются стратегии большинства отечественных предприятий. Такой подход является довольно рискованным, однако зачастую дает хорошие результаты. Следует оговориться, что школа предпринимательства ориентирована, в основном, на малые предприятия, где роль директора намного более весома, чем в средних и крупных предприятиях.

Все рассмотренные выше школы объединяет одно обстоятельство - стратегия рождается в головах одного или небольшой группы высших руководителей и аналитиков. Школа обучения утверждает, что стратегии могут возникать в самых неожиданных местах, на самых нижних уровнях управления. Роль руководителя заключается в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии.

Сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации, часто в совокупности с необходимостью постоянно обновлять необходимые для выработки стратегии знания, препятствует осуществлению взвешенного контроля, выработка стратегии должна прежде всего обрести форму процесса обучения - по крайней мере, в тот период времени, когда формулирование и внедрение становятся неразделимыми.

Таким образом, школа обучения представляется одной из наиболее перспективных школ стратегии в сегодняшних условиях.

Теория создания альянсов, нашедших себе широкое применение в деятельности компаний, зародилась в рамках школы власти. Одно из исходных положений школы власти формулируется следующим образом: «Макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода структурах и альянсах.» Поэтому школу власти также можно рассматривать как перспективное направление формирование корпоративной стратегии.

Школа внешней среды, как это следует из названия, в качестве главного элемента процесса создания стратегии рассматривает внешнее окружение. Организация должна адекватно реагировать на изменений во внешней среде, иначе ей придется прекратить свое существование. Взгляды школы внешней среды, возможно, следует признать наиболее перспективными. Однако им присущ важный недостаток. Руководство предприятия рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, чья задача - идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации. Хотя с нашей точки зрения, руководство должно не просто адаптироваться к изменениям во внешней среде, но активно по мере возможности изменять саму внешнюю среду.

Следует признать, что не существует идеального подхода к выработке и реализации стратегии предприятия. Руководитель должен синтезировать все лучшие и наиболее подходящие для текущей ситуации научно-методические разработки, а также свой опыт и опыт подчиненных. Только в этом случае разработанная стратегия может увенчаться успехом.

Список литературы:

1. Иванов Ю. Слияния, поглощения и разделения компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. - М. 2001.

2. Ефремов С. В. Стратегия бизнеса: стратегические императивы 21-го века / www.cfin.ru/press/management/2001-6/index.shtml

3. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: «Экономика», 1989

4. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 332 с.

5. Минцберг Г. Школы стратегий.