Оценка руководящих кадров организации

8

Введение

По мнению многих специалистов в области управления (21), оценка руководителей является, с одной стороны, "ахиллесовой пятой" профессионального роста руководящих кадров, а с другой важнейшим ключом к самому управлению. "Только знание того, насколько хорошо руководитель планирует, организует, комплектует штаты, руководит, лидирует и контролирует, может обеспечить, чтобы люди, занимающие управленческие посты, руководили действительно эффективно" (21, т.2, с. 214).

Поиск наиболее эффективных методов оценки управленцев осуществляется практически с тех пор, как появилась сама реальность, вмещающаяся в понятие управление. Однако методическое обеспечение оценки работников управления превратилось в специальную задачу лишь с того момента, когда управленческая деятельность достигла настолько высокой технологичности и специализации, что за ее изменениями перестали поспевать даже высшие учебные заведения, готовящие специалистов для этой сферы.

Выход из сложившейся ситуации видится, с одной стороны, в подготовке не столько специалистов в отдельных отраслях менеджмента, сколько профессионалов в области управления в целом, т. е. людей, получивших не только определенные знания, но обладающих способностью к их применению в изменяющихся условиях. С другой стороны, невозможно решить задачу адекватной оценки управленцев без разработки соответствующих оценочных технологий, процедур и методов.

Опыт показывает, что преодоление первого ограничения предполагает, во-первых, серьезную работу по подбору будущих управленцев, поскольку соответствие кандидатов некоторым требованиям (например, умение лидировать, способность мыслить нестандартно или стратегически) лишь в небольшой степени есть результат их обучения, а в остальном является либо врожденными свойствами личности, либо приобретенными в раннем детстве. Во-вторых, профессиональные управленцы могут получиться, если учебное заведение формирует личность в целом, т. е. реализует и общегуманитарную, и практически деловую подготовку. Что же касается оценочных технологий, то необходимость в их разработке, модификации и адаптации прямо пропорциональна степени сложности изменений в области управления, помноженной на темпы этих изменений. Известно, что кадровая работа направлена на формирование наиболее работоспособного состава сотрудников организации. Для достижения данной цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфичные для различных этапов развития организации и конкретных задач управления персоналом. Однако ни одно конкретное направление кадровой работы, по-видимому, не может быть успешным без оценки кадров. Так, при приеме на работу необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности. Решая вопрос о поощрении, не обойтись без информации о том, насколько сотрудник был эффективен при выполнении работы. Принимая решение о повышении работника в должности, необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новых функций. Разрабатывая программу обучения, важно оценить уровень и содержание проблем для индивидуальной и командной подготовки. Думается, что любой руководитель-практик сможет легко продолжить данный список собственным набором проблем, для решения которых ему не хватает знаний о персонале.

1. Методы оценки труда управленцев

"Человеческий капитал даже более ценен, чем физический, и должен быть внесен в балансовый отчет организации". Р. Лайкерт

Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики, которая принята в организации. Очень приближенно, рассматривая организации различных типов, форм собственности и направленности, можно выделить два основных подхода к кадровой политике организации. "Открытая кадровая политика" ориентирована на максимальное привлечение нового персонала и дает возможность быстро обновлять технологии, "покупать наиболее эффективных в своих областях специалистов, но требует высоких затрат на их отбор при приеме на работу, высоких издержек при увольнении, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме.

"Закрытая кадровая политика" ориентирована на максимальную интеграцию сотрудников, прикрепление их к фирме. Она способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций.

Существенное влияние на выбор типа кадровой политики оказывают внешние условия деятельности организации. Трудно говорить об открытой кадровой политике в регионах с нехваткой работоспособного населения или в моменты демографических спадов. С другой стороны, формированию закрытой кадровой политики не способствует избыток предложений на рынке свободной рабочей силы, и неоправданными на первый взгляд могут показаться затраты на обучение персонала, если есть возможность принять на работу уже подготовленного специалиста из числа безработных.

Оценка персонала, как и все другие направления кадровой работы, как правило, регламентируется сформированными или подразумеваемыми принципами кадровой политики, существующими в организации.

Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки:

· диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место;

· изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;

· аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;

· широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.

В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при оценке персонала:

· сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;

· использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;

· индивидуальная диагностика с целью профориентации.

Можно выделить множество способов оценки труда управленцев:

* по полученной прибыли - обычно высший уровень управления;

* по себестоимости продукции - средний уровень менеджеров;

* по результатам: подготовки кадров; совершенствования и освоения новых технологий; стажировок и ротаций; специфические расчеты рентабельности с учетом показателей нормы прибыли на вложенный капитал;

* целевой метод (через описание должностей (job description) руководители оцениваются в зависимости от их конкретного вклада в достижение поставленных целей; разрабатываются индивидуальные цели, согласованные между руководителем и подчиненным).

* через сложность труда: суммарные методы - виды работ сравниваются попарно, ранжируются, начиная с самого легкого;

* аналитические методы определение соотношения различных видов работ;

* через личные качества руководителя: социальные; производственные; управленческие;

* метод оценки с помощью производственных письменных характеристик: описание особенностей руководителя высшим руководством; лицом, хорошо знающим оцениваемого;

* метод эталона выбор по ряду показателей одного человека среди служащих и сравнение с ним всех остальных;

* метод рангового порядка;

* метод парных сравнений;

* метод графического профиля;

* метод свободной и заданной группировки;

* метод свободного выбора;

* метод вынужденного выбора;

* оценка личностных особенностей с использованием психодиагностических тестов.

Заключение

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью. В конечном итоге решение зависит от того, кто использует метод или кто привлекается в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

1) объективно вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

2) надежно относительно свободно от влияния ситуативных факторов,

(настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

3) достоверно в отношении деятельности оцениваться должен реальный уровень владения навыками насколько успешно человек справляется со своим делом;

4) с возможностью прогноза оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

5) комплексно оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

6) процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

7) проведение оценочных мероприятий не только не должно

дезорганизовывать работу коллектива, но встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как пример оценочной технологии, удовлетворяющей указанным требованиям, можно представить технологию Центров оценки. Она состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, пронаблюдать кандидата и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.

Литература

1. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. -- М.: Финстатинфом, 1997. -- 878с.

2. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. М.: Центр Кадровых Технологий - ХХI век'' (ЦКТ).

3. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Пер. с англ. Т. 1,2. М.: Прогресс, 1981. 494 с.