Эволюция стратегического менеджмента

Появление систематического стратегического менеджмента совпало по времени с зарождением информационного (постиндустриального) общества и, по-видимому, может рассматриваться как один из элементов последнего (В соответствии с популярной концепцией известного американского социолога Элвина Тоффлера, мировое общественное развитие представляет собой последовательную смену “волн” цивилизации. Первая волна, или “сельскохозяйственная цивилизация”, охватывает приблизительно древний мир и средние века. Ее сменила вторая, “индустриальная цивилизация”. В середине нашего века стали появляться элементы “третьей волны”, ассоциируемой, прежде всего, со знаниями, информатизацией и творчеством. Постепенно изменения охватили все институты общества и не могли миновать фирму (тем более крупные корпорации). При всей своей радикальности происходящие изменения во многом переходны, поскольку соответствуют всего лишь начальной фазе новой цивилизации.)

Столкновение “волн” сопровождается, по Тоффлеру, серьезными противоречиями и конфликтами. Эта идея может послужить исходным пунктом для объяснения как современной трансформации фирмы, так и эволюции самого стратегического менеджмента.

Фирма индустриальной эпохи занималась, как хорошо известно, массовым производством и массовым сбытом стандартной продукции, обслуживая крупные однородные рынки. Она использовала специальное однооперационное оборудование, связывая его конвейерными технологиями, а в организационно-управленческом отношении строилась в разрезе основных функций по известным административным правилам (строгая иерархия власти, решений и контроля, жесткая регламентация работы, чисто исполнительская роль персонала и др.) Фирма постиндустриального типа, напротив, имеет дело с чрезвычайно разнообразным и динамичным спросом: растущие дифференциация и индивидуализация стилей жизни и запросов потребителей раскололи бывшие некогда однородными и массовыми рынки и превратили их в наборы разнородных сегментов и ниш. Генеральная тенденция состоит в снижении роли стандартных продуктов с длительными жизненными циклами и замене их имеющими короткий цикл дифференцированными товарами (разработанными и произведенными для особых групп потребителей).

Подобная гибкость возможна только благодаря технологиям информационного общества. Вместо специализированного утвердилось гибкое многофункциональное оборудование с программным управлением, которое легко переналаживается с одной операции на другую и позволяет эффективно выпускать разнообразную продукцию небольшими партиями. Другим основанием гибкости служит компьютерное проектирование продукции и технологии, обеспечившее новое производство адекватной ему инженерной подготовкой. Важным условием являются также системы электронной связи, обеспечившие фирме практически непрерывное наблюдение за движениями потребителя.

Гибкие технологии ведут к радикальным и взаимосвязанным изменениям практически всех аспектов деятельности фирмы, включая стратегические. Так, с точки зрения организации производства существенно то, что уменьшение размеров партий сокращает производственные циклы и все виды запасов (включая внутрипроизводственные). Сокращение циклов, в свою очередь, способствует ускорению реакции фирмы на колебания спроса и уменьшению числа отложенных заказов.

Поэтому в общей стратегии фирм все чаще делается акцент на ускорение их деятельности (по всем направлениям, начиная с сокращения периода разработки продукта и заканчивая ускорением доставки).

Другое стратегическое следствие связано с низким уровнем запасов: фирме приходится выстраивать новые отношения с поставщиками, делая упор на развитие постоянных связей, поставки “точно в срок”, совместное планирование, сотрудничество в подготовке производства и т.п. В то же время постиндустриальная фирма предпочитает иметь дело с независимыми поставщиками и контрактами, приуроченными к сокращающимся жизненным циклам продуктов и технологий, тогда как в прошлом (в менее подвижных условиях) стратегически оправданнее были вертикальная интеграция (присоединение поставщиков) или же неограниченные по времени контракты.

Меняются также стратегии управления продуктом и маркетинга. Для того, чтобы соответствовать динамике рынка и конкуренции, с одной стороны, а с другой, компенсировать затраты на гибкие технологии, фирма постоянно обновляет продукцию и расширяет ее номенклатуру (это возможно благодаря автоматизированному проектированию) с непременной ориентацией на высокое качество. Соответственно, в области маркетинга стратегия состоит в том, чтобы устанавливать цены на низком уровне, делая основной упор (параллельно с ускорением обслуживания) на повышение качества за счет частого усовершенствования выпускаемых изделий.

Параллельно складывается новый тип работника, трудовых отношений и управления персоналом. Гибкое производство окончательно перечеркнуло идеи Ф.Тейлора о возможности формирования узкоспециализированного рабочего, который был бы полностью запрограммирован технологией и организационными нормами. Наоборот, для управления гибкими автоматизированными системами, станками с ЧПУ, роботами и т.д. потребовались операторы с комплексными знаниями и навыками (вплоть до навыков программирования), зачастую имеющие дело с очень сложными, нестандартными задачами. Работником подобного типа уже нельзя управлять по-старому. Отсюда гораздо важнее его собственное отношение к делу, заинтересованность, инициатива и ответственность, а также эффективность сотрудничества и взаимного контроля в рамках группы (в таком контексте корректнее, следовательно, говорить о самоуправлении). Комплексно развитого работника разумнее, далее, стимулировать скорее за уровень квалификации, чем в зависимости от характера фактически выполненной работы. Нематериальные стимулы (увлеченность работой, возможности для самовыражения, взаимоотношения с коллегами) для него зачастую важны не менее, чем уровень оплаты.

В это же время менеджмент, по мнению многих исследователей, вел себя гораздо более консервативно. Он продемонстрировал довольно стойкую приверженность традициям индустриального общества, задерживая развитие. Сошлемся на Э.Тоффлера: “Технология позволяет нам снизить затраты на производство разнообразных продуктов, но мы все еще пытаемся делать это с помощью стандартизированной бюрократической организации. Те корпорации, которые продолжают действовать таким способом, обречены на неудачу".

Вряд ли есть смысл подробно останавливаться на том, что модель гибкого производства и менеджмент индустриальной эпохи слабо совместимы. Очевидно, в частности, что гипертрофированная иерархия замедляет принятие решений и исключает быструю реакцию на изменения спроса, технологии и конкуренции; организация в разрезе функций скорее обособляет, чем интегрирует последние (ведя в результате к внутренней разобщенности фирмы и затрудняя взаимодействие служб, особенно при осуществлении инноваций); жесткая регламентация работы при узкой специализации заданий явно противоречит характеру сдвигов в сфере труда, блокируя возможные эффекты самоуправления, и т.д. Одним словом, имеет место тот самый случай, когда система управления неадекватна его объекту (а в конечном счете реалиям современного предприятия). (Не случайно, следование традициям сопровождалось нарастающими усложнением и сверхбюрократизацией управления, появлением запутанных и неработоспособных организационных структур и прогрессирующим разрывом с потребностями практики.)

С другой же стороны, нельзя не видеть и очевидные тенденции к обновлению менеджмента (особенно в исполнении лучших компаний мира) - обширную децентрализацию (вплоть до придания подразделениям статуса предпринимательских единиц); упрощение иерархий (многие звенья управления, прежде всего промежуточные и штабные, удалось упразднить благодаря новым коммуникационным технологиям и просто в связи с уменьшением потребности в распорядительстве); интенсивное развитие неиерархических связей (в частности сетевых); ослабление регламентации и распорядительства; активный переход к работе самодостаточными малыми группами; развитие самоуправления и многие другие.

Эволюция теорий стратегического менеджмента

Для того чтобы понять стратегический менеджмент, полезно кратко ознакомиться с его историей и рассмотреть ключевые идеи. Стратегический менеджмент развился на основе преподавания и изучения делового администрирования (управления бизнесом). Корни преподавания стратегического менеджмента прослеживаются от бизнес-политики, или курса общего менеджмента, который к 1960-м годам стал обязательным курсом бизнес-школ, завершающим программу изучения бизнеса. Преподаватели бизнес-политики столкнулись с необходимостью систематического осмысления стратегий, применяемых компаниями, что, в конце концов, привело к самостоятельному изучению стратегического менеджмента.

С исследовательских, аналитических позиций можно выделить четыре периода эволюции теорий стратегического менеджмента. С теоретической точки зрения, недавно оформившиеся теории стратегического менеджмента (такие, как подход к фирме с позиций ее ресурсов) сместили фокус внимания в сторону внутренних аспектов компании, чьи характеристики представляли основное поле исследований на ранних стадиях развития стратегического менеджмента. Самые первые исследователи стратегий Andrews и Ansoff больше внимания уделяли содержанию понятия «лучшая практика ведения бизнеса», которая обеспечивает успех компании. Приверженцы этого направления в основном интересовались осмыслением внутреннего механизма развития компании, так называемого «черного ящика», и утверждали, что постоянный успех компании является функцией ее внутренних и уникальных конкурентных ресурсов.

В течение следующего периода развития стратегического менеджмента и теоретически и методологически отошел от особенностей ранней стадии и переключил внимание на экономику организации отрасли. Начиная с 1970-х годов, исследования сосредоточились на экономике организации отрасли, теоретические основы которой были заложены в работах Mason (1939) и Bain (1968). В работе Hoskisson (1999) утверждается, что этот переход к новому объекту изучения с внутренних на внешние по отношению к компании факторы, а именно на структуру отрасли и сохранение конкурентных позиций в ее пределах. Экономика организации отрасли рассматривает структурные аспекты отрасли, в то время как работы по стратегическим группам сфокусированы преимущественно на группировании фирм в пределах отрасли. В современном стратегическом менеджменте весьма популярные области исследования - стратегические группы и конкурентная динамика.

На третьем этапе эволюционного развития теорий стратегического менеджмента отчетливо прослеживается возврат к фирме как объекту изучения. Возрождение интереса к внутренним характеристикам компании со всей очевидностью проявляется в том, что основной акцент делается на конкурентную динамику и граничные взаимоотношения фирмы с окружающей средой. Стратегический менеджмент значительно ближе придвинулся к фирме и прямому конкурентному соперничеству между конкурентными компаниями в рамках конкурентной внешней среды. Наконец, в последнее время популярность подхода с точки зрения ресурсов снова привлекла внимание к внутренней сфере компании. С теоретических позиций в центре ресурсного подхода находятся фундаментальные вопросы о причинах различий между компаниями и способах достижения и поддержания ими конкурентного преимущества.

В первой своей фазе (известной больше как “стратегическое планирование”) стратегическое управление несомненно было “тейлористской” концепцией. При этом предполагалось, что все параметры стратегии определяются централизованно в виде точного плана высшими руководителями фирмы, сообщаются далее в виде обязательных инструкций линейным управляющим и другим исполнителям (при том, что сам замысел плана может держаться в секрете по соображениям коммерческой тайны) и подлежат выполнению в установленное время и в назначенном объеме, что должно быть удостоверено контролем.

Если задаться вопросом, при каких условиях мог бы работать подобный порядок, то ответ на него вполне очевиден: необходимы предсказуемое внешнее окружение (допускающее целенаправленное воздействие на результаты деятельности фирмы), с одной стороны, и высокая упорядоченность внутрифирменных процессов (означающая, что персонал занят рутиной и не сталкивается с нестандартными задачами), с другой. А это как раз те самые условия, которые в большинстве случаев остались в прошлом, столкнув фирму с турбулентной внешней средой, неизбежностью самостоятельности и предприимчивости менеджмента уже на самых нижних уровнях управления, с совершенно новым типом труда и работника и пр.

Многие установки стратегического планирования оказались в связи с этим несостоятельными. Так, линейные управляющие сопротивлялись (вплоть до открытого саботажа) планам, составленным без их участия (не в последнюю очередь потому, что эти планы зачастую были оторваны от действительности).

Оказалось, что в сегодняшних условиях реализуемость стратегии напрямую зависит от способа ее разработки, и что неверно подходить к формулированию стратегии как к чисто интеллектуальному упражнению, которое является прерогативой только высших управляющих и профессиональных плановиков и совершенно не зависит от процесса реализации. В принятии стратегических решений должны участвовать и те, кто занят их выполнением, и согласие исполнителя с замыслом в этом контексте не менее важно, чем качество самих идей (не говоря уже о том, что во многих случаях разнообразие условий, в которых действует фирма, просто не позволяет проектировать стратегии из общего центра). Одновременно принципиально изменился статус плановой службы: она превратилась скорее в центр организации планирования, призванный поддерживать управляющих, в т. ч. путем их информирования и консультирования.

Ошибочными оказались во многих случаях и установки на возможность точного предвидения сдвигов в окружении фирмы для целенаправленного управления ее адаптацией. На самом деле поток внешних изменений оказался настолько интенсивным, что не поддается удовлетворительному прогнозированию.

Вместе с тем похоже, что новые идеология и теория окончательно еще не сложились. В этом смысле современный стратегический менеджмент (как и сама промышленная фирма, и система внутрифирменного управления) имеет переходный характер. Достаточно сложно судить о конечном пункте этого перехода, поскольку только практика определит в конечном счете, какой будет модель (наверняка, разные модели) “предприятия будущего” и управления им. В то же время представляется, что ряд тенденций заслуживает особого внимания.

Во-первых, наблюдается переход к открытой модели стратегического управления, для которой характерны правило разделения стратегической ответственности, децентрализация многих решений, интерактивный диалог всех уровней управления фирмой, обширное участие неруководителей, усиление влияния внешних акционеров (потребителей, поставщиков, движений за усиление социальной ориентации и пр.) и т.п.

“Стратегическое планирование” было в этом смысле откровенно закрытой моделью, исповедующей абсолютный централизм, секретность стратегии и исключение из процесса не руководителей. Открытый вариант исходит из принципа разделения ответственности, интерпретирующего стратегию как сложную систему решений, каждый аспект которой разрабатывается и реализуется курирующим его звеном управления.

Очевидно, что руководство подразделения обычно более компетентно в вопросах развития курируемых им рынков и продуктов и должно нести свою долю стратегической ответственности, а с учетом сегодняшних динамизма и сложности решительная децентрализация предпринимательства и стратегического руководства просто неизбежна. С другой стороны, имеется широкий круг стратегических вопросов (общая архитектура фирмы, организация новых подразделений, баланс бизнес-портфеля, перераспределение инвестиций и других общих ресурсов, развитие общих функций, поддержка внутреннего единства компании и связанных с ним системных эффектов и т.п.), которые могут быть решены только на общекорпоративном уровне.

Понятно также, что руководство подразделения не вполне автономно и не имеет права на стратегию, не соответствующую концепции фирмы. Общекорпоративная стратегия в свою очередь не состоится, если не будет поддержана другими уровнями управления. И в этом смысле неизбежны диалог и поиск согласия, которые выходят далеко за пределы круга управляющих.

Во-вторых, повышаются общность и гибкость стратегических решений.

Концепция “стратегического планирования” ориентировала на жесткие детальные планы. Один американский бизнесмен сравнил такой подход с дорожной картой, фиксирующей буквально каждый поворот на пути к цели. Смысл происходящего сдвига, если продолжить аналогию, состоит в том, что стратегия начинает интерпретироваться скорее как компас, ограничивающийся общей ориентацией относительно возможных направлений движения (при том, что предприниматель всегда свободен в своем праве “искать новую дорогу”).

Задавая лишь самые общие рамки развития, корпоративная стратегия сохраняет тем самым возможности для самостоятельности, предприимчивости и творчества младших управляющих и остального персонала. Кроме того, в указанном виде она всегда открыта для восприятия новой информации и новых возможностей и для пересмотра.

Вполне естественно, что подобная трансформация упрощает корпоративные стратегии. По признанию руководителей АйБиЭм, ее современная стратегия сводится к нескольким ключевым правилам принятия решений и действий. (В 80-е гг. эти правила выглядели следующим образом: расти вместе с отраслью; лидировать в технологии; не уступать в эффективности другим фирмам отрасли; получать достаточную для будущего развития прибыль; расширять сотрудничество с потребителями.)

В этом же контексте ряд фирм вообще свернул планирование, ограничившись ведением и обновлением списка стратегических вопросов (проблем). Сошлемся на свидетельство одного из руководителей американского “Морган бэнк”: “Мы у себя уже давно не занимаемся разработкой пятилетних планов. Мы поняли, что составить такой план все равно не удастся, поэтому лучше ставить стратегические вопросы и решать их. Последние 2-3 года наши собрания, посвященные стратегическому планированию, были весьма сильно ориентированы на проблемы. Сперва мы составляем подробную справку по проблеме, потом эту проблему подробно обсуждаем”.

В-третьих, растет роль всего комплекса факторов, связанных с личностью руководителя и искусством управления.

“Стратегическое планирование” явно полагалось на объективные данные и “науку управления”. Современные стратегические проблемы, однако, зачастую слишком сложны для рационального анализа (прежде всего в связи с повышенной неопределенностью и непредсказуемостью внешнего окружения). В этой связи критическое значение приобретают интуиция и творческие качества руководителя, его способность создать вuдение перспектив развития фирмы и сплотить на этой основе персонал, качества лидера, способность мотивировать посредством убеждений и ценностей и т.п. Для руководителя такого типа хаос нестабильного и неопределенного окружения является скорее источником для предпринимательства и нестандартных действий, чем поводом к беспомощности.

В-четвертых, в условиях возможной утраты контроля над окружением исключительное значение приобретают формирование “индивидуальности” фирмы и наличие у нее уникальных конкурентных преимуществ, которые гарантировали бы выживание при любом развитии событий.

“Стратегическое планирование” концептуально исходило из того, что успех в конкуренции зависит от завоевания высокой доли рынка, которая обеспечит более низкие по сравнению с конкурентами издержки. Тем самым оно ориентировалось на массовые однородные рынки и, следовательно, и в данном отношении тоже было обращено в прошлое.

Современная конкуренция, конечно, намного сложнее и тоньше. Сегодня преимущества типа экономии от масштаба или использования дешевых ресурсов быстро и легко нейтрализуются конкурентами (по крайней мере, это только один из возможных вариантов конкурентного поведения). Подлинные долгосрочные преимущества обеспечиваются, прежде всего, гибким сочетанием разнообразия, новизны и качества продукции с экономичностью ее производства, высоким научно-техническим потенциалом, более “высокими” технологиями, уровнем репутации фирмы и т.п.; одним словом, наличием у нее таких активов (компетенции), которые (при условии их постоянного развития) сложно скопировать и которые позволяют лучше других удовлетворить определенные потребности при любых мыслимых модификациях последних. Без переориентации на решение этой задачи современный стратегический менеджмент невозможен.

В-пятых, имеют место отказ от чисто умозрительных построений и поддержка решений рыночными, технологическими и иными экспериментами при высокой терпимости к риску и неудачам.

Строго говоря, в этом явлении нет ничего необычного и принципиально нового. Предпринимательство по самой своей сути есть экспериментирование. Типичный предприниматель склонен испытать несколько начинаний (вместо излишне рискованной концентрации на одной возможности) и столкнется в итоге с некоторым распределением успешных и неудачных исходов. В конечном счете, больше выиграет тот, кто более активен и больше экспериментирует. Это тем более актуально, что современное предпринимательство неотделимо от исследований и разработок, экспериментаторская природа которых бесспорна.

Все это имело бы смысл лишь самого “общего места”, если бы последнее не было искажено “стратегическим планированием”. Напомним, что в этой модели решения воспринимались как чисто рациональный, интеллектуальный, умозрительный процесс, а готовили их лица, в большинстве своем не знакомые с проблемами “реальной” деятельности (с производством, сбытом, исследованиями и т.д.). Поэтому не удивительно, что для данного подхода характерны недопонимание значения эксперимента (проб и ошибок), нетерпимость к последним и, как следствие, паралич в отношении реальных действий (который, тем не менее, более чем “компенсируется” бумаготворчеством, разбуханием информационных потоков, усложнением организационной структуры и т.п.).

Аналитики от менеджмента достаточно часто подвержены умонастроениям “стратегического скачка” (прорыв на новые рынки, приобретение других фирм и т.п.). Поскольку создание “сверхоружия” может быть надумано, антиэкспериментаторство нередко оборачивается для фирмы как раз теми неприятностями, против которых оно, казалось бы, было направлено, а именно, неоправданными рисками и масштабными потерями.

В сложных современных условиях было бы наивно рассчитывать на то, что ключевые решения могут быть приняты только на основе предварительных расчетов, путем планирования. В связи с непредсказуемостью значительная часть информации (о спросе, возможностях технологии, характере конкуренции и т.д.) может быть получена только посредством предварительных проб и обучения на опыте. В этом смысле постоянное экспериментирование становится не только желательным, но и неизбежным, а сам эксперимент во многих случаях превращается в необходимое начальное условие планирования. (Организационная практика, как известно, отреагировала на это требование созданием целого комплекса специальных механизмов, вплоть до появления института внутренних венчуров и независимых хозяйственных единиц, способных “вести разведку боем”.)

Безусловно, фирма должна заниматься анализом и планировать, насколько это возможно, свое будущее. В то же время оказалось, что стратегия в значительной степени создается не аналитически, а последующей практикой организации и есть, следовательно, также и продукт обучения последней в ходе адаптации к окружению. В этом смысле стратегия создается не только “избранниками”, но и большими коллективами людей, и, конечно же, процесс не допускает такой степени контроля, которая подразумевается в модели “стратегического планирования”.

В-шестых, налицо также тенденция кооперирования фирм в решении стратегических вопросов.

“Стратегическое планирование” исходило из того, что каждая фирма разрабатывает и реализует свою стратегию сугубо индивидуально. На деле же оказалось, что в сложном окружении нескоординированное поведение зачастую неэффективно и лишь усиливает общую нестабильность. Учитывая это, фирме разумнее ориентировать свою стратегию на условия и потребности систем более высокого порядка, кооперируясь для этого с другими их участниками.

Поэтому вполне типичной стала практика “круглых столов” и совещаний по стратегиям с участием представителей потребителей, поставщиков и конкурентов фирмы. Эффективным стратегом при таком подходе считается тот, кто сумеет убедить других участников технологической цепочки и конкурентов в справедливости своих представлений о будущем и тем самым как бы изменит законы развития отрасли в собственную пользу. Приведем по этому поводу мнение президента известной американской фирмы: “В условиях глобальных рыночных отношений компании должны научиться работать в рамках единой экосистемы бизнеса, заставляя одновременно и других участников рынка соэволюционировать в направлении собственного вuдения перспектив развития бизнеса”.

Было бы неверно также абсолютизировать перечисленные тенденции, забывая о том, что эффективное управление предполагает очень высокие гибкость и сбалансированность. Скажем, децентрализация безусловно прогрессивна, но она вовсе не умаляет стратегическую роль высших руководителей. Более того, в условиях кризиса фирме может потребоваться решительная централизация управления. При всем значении интуиции последняя должна уравновешиваться информированностью и рациональным анализом (в этом смысле управление подобно головному мозгу, полушария которого дополняют, а не исключают друг друга). Критическое значение внешнего окружения вовсе не означает, что можно ослабить внимание к внутрифирменным процессам. Стабилизация внешних условий может повысить значение формального планирования относительно роли предпринимательства. Важность предприимчивости и творчества персонала не умаляет значение правильного определения общих рамок, внутри которых будут происходить эти процессы, и т.д.

В этом контексте, по-видимому, будет уместна следующая цитата из работы Р.Уотермена: “Управление - это переменная технология. Единственный путь обучения в нестабильной среде - через отклонения. Вы устанавливаете курс, следите за отклонениями и вносите коррективы. Вот почему мы отклоняемся то к централизации, то к децентрализации, к предпринимательству или планированию, в сторону линейности или функциональности”.

Источники:

«Менеджмент» О.С.Виханский, А. И. Наумов, М.:Гардарики, 2005.