Высвобождение персонала: анализ причин и выбор рациональных вариантов

28

содержание

Введение

1. Теория высвобождения персонала

1.1 Сущность и виды высвобождения персонала

1.2 Мероприятия по высвобождению персонала

1.3 Варианты высвобождения персонала

2. Анализ управления высвобождением персонала в ОАО «КамПРЗ»

2.1 Краткая характеристика ОАО «КамПРЗ»

2.2 Анализ высвобождения персонала в ОАО «КамПРЗ»

3. Рекомендации по результатам анализа

Заключение

Список используемых источников

ВВЕДЕНИЕ

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции управления.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся внешней среды, фирмы должны не только концентрировать внимание на своем внешнем окружении, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас задача рационального использования трудового потенциала является исключительно важным вопросом такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

В управлении персоналом предприятия на первый план выходят вопросы оптимизации кадрового состава, которые важны для любой организации. Для оптимального использования кадрового потенциала предприятия важно провести кадровый анализ, разработать программу управления сотрудниками, выбрать наиболее эффективные методы руководства персоналом [8].

Для сохранения устойчивости организации важно правильно провести процедуры сокращения персонала, избежать возможного в такой ситуации ухудшения социально-психологического климата. Вопрос о высвобождении персонала обычно возникает тогда, когда организации приходится перестраивать свою деятельность. В результате устраняется излишняя его численность и несоответствие предъявляемым требованиям, снижаются дополнительные расходы, вызванные низкой производительностью и качеством труда. Поэтому, с одной стороны, высвобождение - экономическая необходимость. С другой стороны - это вынужденная и крайне болезненная в социальном отношении мера. Поэтому при любой возможности высвобождения персонала стараются избегать или максимально смягчать его последствия, используя для этого все имеющиеся возможности.

Помимо этого, необходимым представляется решение следующих задач исследования: раскрытие сущности проблемы с позиции современной концепции кадрового менеджмента, оценка влияния процесса высвобождения кадров на психологическую обстановку в организациях, а также определение практической значимости проблемы в социально-производственной сфере.

Целью данной работы является изучение управления человеческими ресурсами, в частности массового высвобождение работников.

Задачами курсовой работы являются:

1. Рассмотреть теорию высвобождения персонала;

2. Мероприятия по высвобождению персонала;

3. Рассмотреть практику высвобождения в ОАО «КамПРЗ»;

Объектом исследования является персонал ОАО «КамПРЗ».

Предметом - варианты высвобождения персонала.

Теоретической основой курсовой работы послужили исследования таких российских ученых, как Спивак В.А., Веснин В.Р., Аширов Д.А., Мордовина С.К., Кибанова А.Я. и др.

1. Теория высвобождения персонала

1.1 Сущность и виды высвобождения персонала

Высвобождение персонала -- вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала [2].

К сожалению, управление процессом высвобождения персонала практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях.

Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является признание серьезности и важности факта увольнения, как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

1) увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии -- по собственному желанию);

2) увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии -- по инициативе администрации);

3) выход на пенсию [2].

Относительно беспроблемным с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников) является уход работника по собственной инициативе. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Службой управления персоналом может быть предложен в этой ситуации один инструмент, который позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом является «заключительное интервью» (приложение А). При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процесса -- такие, например, как требования к рабочему месту и условия труда на нем.

Помимо этого в процессе «заключительного интервью» могут решаться более «практические» вопросы, например, информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т.п.

Главными целями «заключительного интервью», как правило, являются:

· анализ «узких мест» в организации;

· попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении [10].

Увольнение по инициативе администрации -- чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации -- является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Проблемы, неизбежно возникающие при закрытии организаций или сокращении персонала, становятся, как никогда, актуальными и для нашей страны.

Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело потому, что оно затрагивает все важнейшие стороны труда -- профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие, -- либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его [4].

Рассмотрим третий вид увольнения -- выход на пенсию.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий.

Курсы подготовки к выходу на пенсию. В зарубежных организациях проводятся курсы подготовки к выходу на пенсию, которые помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа.

Содержание таких курсов и их методическое построение отличается большим многообразием. Они могут проводиться как в форме циклов лекций и бесед, так и в форме однодневных и многодневных семинаров. Тематика курсов охватывает большой круг вопросов:

Ш правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию;

Ш экономические аспекты дальнейшей жизни;

Ш медицинские проблемы;

Ш возможности построения активного досуга и т.д.

«Скользящее пенсионирование» -- практически дословный перевод весьма распространенного в зарубежных организациях понятия. Под ним подразумеваются система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.

Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику. Действие организационно-экономических мероприятий начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижении пенсионного возраста. Для многих зарубежных стран названный период охватывает время с 60-61 -- до 65 лет для мужчин и, соответственно, с 55--56 до 60 лет для женщин.

Система мероприятий предусматривает главным образом постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню), а также определенные изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки.

Следует особо подчеркнуть, что система «скользящего пенсионирования» отчасти продолжает свое действие по отношению к конкретному сотруднику даже после его ухода на пенсию. Время от времени бывший работник фирмы приглашается ею в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих производственных проблем, для участия в различного рода совещаниях. Пенсионер может привлекаться своей фирмой в качестве инструктора для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников и т.п. [4].

1.2 Мероприятия и причины высвобождения персонала

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа:

I. подготовка;

II. передача сообщения об увольнении;

III. консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы мероприятий может зависеть, например, от той причины, по которой производится увольнение сотрудника [1].

В соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено такими причинами, как:

ь ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников;

ь несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе;

ь неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;

ь прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня;

ь неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;

ь восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;

ь появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

ь совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;

ь однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями своих служебных обязанностей;

ь совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;

ь совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка [9].

Вполне логично, что администрация организации вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольнения по некоторым из приведенных выше причин.

Второй этап мероприятий -- доведение до сотрудника сообщения об увольнении -- делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап -- консультирование -- является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. Этот этап в общем виде включает в себя три фазы.

На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели.

На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего места (например, разработка необходимых документов для будущего претендования на новые должности, построение сети будущих контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п.).

Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест (например, помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных целевых установок сотрудника) [3].

Руководству любой компании, не зависимо от вида или причинам высвобождения, следует серьезно подойти к вышеперечисленным пунктам. Несмотря на суть увольнения, мероприятия должны быть четко определены и рациональны.

Процесс сокращения штата не должен происходить хаотично. Его необходимо хорошо спланировать и подготовить. Как правило, администрация организации принимает решение, определяет сроки и общее количество людей, подлежащих увольнению.

1.3 Варианты высвобождения персонала

После проведения анализа причин и мероприятий высвобождения персонала следует определиться с выбор вариантов высвобождения персонала. Существует несколько вариантов: прекращение найма, перемещения, сокращение регулярной продолжительности рабочего дня, введение укороченной недели и др.

Прекращение найма. Поскольку численность сотрудников повышается только за счет приема на работу, первой реакцией предприятия при необходимости высвобождения персонала должно быть прекращение приема на работу. Эта мера приемлема с социальной точки зрения, однако она не является целенаправленной, так как освобождаются не обязательно именно те рабочие места, которые должны быть сокращены.

Опыт показывает, что прекращение приема на работу обеспечивает за год вследствие естественной текучести персонала его сокращение примерно на 5% от общей численности.

Перемещения. Если точно определено, где конкретно имеет место излишняя численность персонала, перевод конкретных работников на другое, свободное рабочее место, является приемлемым с социальной точки зрения мероприятием. Разумеется, перевод предполагает наличие у работника соответствующей профессиональной пригодности к работе на новом месте и согласие работника на перевод.

Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня:

a) отмена (сокращение) сверхурочных. Сокращение численности персонала означает реакцию на недостаточную загрузку предприятия. В такие периоды нелогично, если в некоторых отделах работают сверхурочно, хотя на всем предприятии в целом работы не хватает.

b) введение сокращенного рабочего дня. Введение сокращенного рабочего дня возможно лишь в том случае, если это допускается тарифным договором, трудовым соглашением на предприятии или индивидуальным договором с конкретным сотрудником.

В неполном рабочем дне особенно заинтересованы женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности. Опыт показывает, что удельная производительность труда работающего неполный рабочий день сотрудника, рассчитанная в течение половины дня, выше, чем удельная производительность труда сотрудника, занятого полный рабочий день.

Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами. Ряд задач предприятие может выполнять только силами своих сотрудников (например, отдельные задачи производства и управления). В то же время имеются и такие сферы, в которых работают как собственные подразделения предприятия, так и сторонние организации (например, проектирование установок или ремонтные работы). Для таких функций следует сохранять определенный собств. штат сотрудников [11].

Введение укороченной рабочей недели. Например, в Германии на основе тарифных соглашений продолжительность рабочей недели в последние 5 лет с 40 часов постепенно была снижена примерно до 37,5 часа, в некоторых отраслях до 35 часов.

Практика показывает, что 10%-е сокращение рабочего времени не ведет к новому набору рабочей силы в том же объеме, так как сокращение продолжительности присутствия сотрудников на рабочем месте может вести к "уплотнению" рабочего времени.

Пособие по неполной занятости. Проблема сокращения персонала не должна быть проблемой одних только предприятий, которых она непосредственно коснулась. Принятие соответствующих мер является важной задачей государственной социальной политики. Она призвана содействовать тому, чтобы до увольнений дело вообще не дошло. Для того, чтобы помочь предприятиям и наемным работникам в преодолении временных проблем в сфере занятости было введено так называемое "пособие по неполной занятости" (опыт Германии).

Одним из обязательных видов страхования для всех работодателей и наемных работников является страхование по безработице. Попавшие в трудное положение предприятия могут преодолеть период экономических затруднений благодаря тому, что в течение определенного времени (до 24 месяцев) они получают возможность практически полностью не использовать своих работников и соответственно не платить им ЗП. За это вынужденно не используемое рабочее время ведомство по вопросам занятости выплачивает не работающим (но не уволенным) сотрудникам предприятия пособие по неполной занятости (до 68% от прежней ЗП). Цель - сохранение рабочих мест и избежание открытой безработицы.

Во многих тарифных соглашениях предусмотрено, что работодатель должен платить определенную надбавку к данному денежному пособию.

Денежные компенсации. Фирма может сделать либо всем сотрудникам, либо только тем из них, чьи рабочие места подлежат сокращению, предложение выплаты денежной компенсации при добровольном уходе с фирмы (7-10 месячных ЗП).

Досрочный выход на пенсию. В пенсионных системах промышленно развитых стран обычный пенсионный возраст составляет 60, 63 и 65 лет. Если наемные работники становились безработными за 2-3 года до достижения этого пенсионного возраста, и перспектива на новое место работы была у них незначительной, то вместо пособия по безработице государство начинало досрочно выплачивать им пенсию.

Досрочный выход на пенсию дает на практике 10-15%-е сокращение общей численности персонала. За счет естественной текучести и предложения разумной денежной компенсации более молодым сотрудникам за 3 года можно сократить 20-25% общей численности персонала.

Увольнение отдельных сотрудников. Практика показывает, что на предприятиях имеется определенное число сотрудников, которые не хотят проявлять требуемую отдачу в работе. С такими сотрудниками (до 2% всей численности) следует провести беседу с целью побудить их к добровольному уходу с фирмы - с денежной компенсацией или без нее. Если от таких сотрудников невозможно освободиться на добровольной основе, то должна быть начата процедура расторжения трудового договора, причем причинами расторжения будут являться не экономические проблемы предприятия, а поведение сотрудника.

Массовые увольнения. Разрыв трудовых отношений вопреки воле наемных работников может быть только последним средством, так как потеря рабочего места не по инициативе и не по вине работника часто ставит под угрозу экономическую базу существования его семьи, включая и негативные последствия для детей [7].

2. Анализ управления высвобождением персонала в ОАО «КамПРЗ»

2.1. Краткая характеристика ОАО «КамПРЗ»

Открытое акционерное общество «Камский прессово-рамный завод» является дочерним предприятием ОАО «КАМАЗ» и входит в единую технологическую цепочку производства автомобилей «КАМАЗ». Завод является одним из основных подразделений КАМАЗа. Здесь воедино собраны и переплетены различные технологии: порезка металла, штамповка, сварка, окраска. Особенностью производства является универсальное оборудование, специализированная оснастка для каждой детали.

ОАО «КамПРЗ» существует с 1991 года и в данный момент в число наиболее динамично развивающихся предприятий Татарстана.

На прессово-рамном заводе трудятся 6628 человек. В 2004 году завод реализовал товарной продукции на сумму 4,6 млрд. рублей. На предприятии действует система менеджмента качества, соответствующая требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

Основными видами деятельности предприятия являются:

ѕ производство узлов и деталей к автомобилю КАМАЗ: рамы, каркасы кабин, узлы и детали платформы, шасси, двигателя, система выхлопа, топливные баки, воздушные баллоны и другие детали и узлы;

ѕ производство узлов и деталей к автомобилю «ОКА»: кузов автомобиля, подрамник, топливный бак, детали системы выхлопа газов, детали подвески, детали оперения кузова;

ѕ производство запасных частей к легковым автомобилям «ВАЗ», «Москвич»: детали подвески, система выхлопа газов, кузовные детали;

ѕ производство деталей типа «тела вращения», изготавливаемые из калиброванного пруткового металлопроката и изготовление деталей методом холодного выдавливания на прессовом оборудовании [12].

На заводе осуществляется поточное производство, основанное на рулонной и листовой стали. Предприятие располагает полным циклом производства - заготовительное, прессовое, сборочно-сварочное, окрасочное, а так же инструментальное производство и производство малых серий и оригинальных деталей. Полный цикл производства позволяет предприятию постоянно поддерживать широкий ассортимент выпускаемой продукции.

Прессовое производство специализируется на изготовлении деталей методом холодной и горячей штамповки, является основным производством предприятия.

Производство малых серий и оригинальных деталей включает в себя цех изготовления штампов; цех мелких серий и оригинальных деталей; технологический отдел мелких серий. Основными задачами производства являются:

- изготовление штамповой оснастки любой сложности, в том числе по математическим моделям для основного производства и по заказам сторонних организаций;

- изготовление оригинальных деталей и сварных узлов на вновь конструируемые автомобили «КАМАЗ».

Производство оснащено современным термомехано обрабатывающим, листоштамповочным оборудованием, установками газоплазменной резки, что позволяет изготавливать детали любой сложности из листового проката.

Освоить выпуск новых видов изделий позволили оснащенность завода оборудованием ведущих отечественных и зарубежных фирм. Наличие полного цикла создания новой продукции - от маркетинговых исследований и проектирования, подготовки производства до собственно выпуска и реализации продукции, одно из конкурентных преимуществ ОАО «КамПРЗ».

ОАО «КамПРЗ» не останавливается на достигнутом, развивая приоритетные направления, улучшая качество выпускаемой продукции и решая задачу обеспечения российских и зарубежных партнеров качественной продукцией отечественного производства.

В настоящее время завод имеет устойчивую сбытовую товаропроводящую сеть. ОАО «КамПРЗ» реализует свою продукцию более чем в 30 городах России, странах СНГ и дальнем зарубежье. Это Самарская, Нижегородская, Челябинская, Свердловская, Ростовская, Иркутская, Омская, Новосибирская области. Так же активно развивается экспорт в странах ближнего и дальнего зарубежья: Украина, Казахстан, Армения, Молдавия, Туркменистан, Болгария, Чехия, Литва [12].

2.2 Анализ высвобождения персонала в ОАО «КамПРЗ»

В крупных организациях данные о текучести анализируются по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся.

Для проведения анализа высвобождения персонала «КамПРЗ» следует рассмотреть общую структуру работников открытого акционерного общества (половозрастная структура, профессиональный состав работников).

Для начала можно рассмотреть возрастной интервал сотрудников предприятия, определить какое количество мужчин и женщин в каждой возрастной группе и их процентное соотношение (табл. 1).

Таблица 1 - Возрастной состав работников ОАО «КамПРЗ».

	По возрасту	Мужчин	%	Женщин	%	ВСЕГО	%
1	до 18	69	1	2	-	71	1
2	18-24	965	16	485	7	1450	23
3	25-29	419	6	385	6	804	12
4	30-34	216	3	260	4	476	7
5	35-39	156	2	218	3	374	5
6	40-44	395	6	486	7	881	13
7	45-49	405	6	755	12	1160	18
8	50-54	272	4	558	9	830	13
9	55-59	150	2	135	2	285	4
10	60 и старше	138	2	159	2	297	4
Итого		3185		3443		6628	100

Таким образом, на предприятии трудятся 3185 мужчин, что составляет 48% от общего числа и 3443 женщины, что составляет 52% в возрасте от 18 до 60 лет. Общая численность персонала в ОАО «КамПРЗ» составляет 6628 человек.

В кадровое ядро входит 1186 мужчин (чуть более трети всех мужчин) и 1349 женщин (менее половины всех работающих женщин на предприятии). Общая численность кадрового ядра равна 2535 человек, то есть 38% от всего персонала акционерного общества.

Также необходимо рассмотреть профессиональный состав персонала организации, что не помешает дальнейшему анализу причин и общей ситуации на предприятии.

По образованию работники делятся на четыре основных группы. Это наглядно отображено в таблице 2.

Таблица 2 - Профессиональный состав работников ОАО «КамПРЗ».

	По образованию	Мужчины	%	Женщины	%	ВСЕГО	%
1	высшее профессиональное	56	1	60	1	116	2
2	среднее профессиональное	377	6	428	6	805	12
3	начальное профессиональное	142	2	183	3	325	5
4	основное и среднее общее	2610	39	2772	42	5382	81
	Итого:	3185		3443		6628

Отсюда следует, что на предприятии больше всего работников с основным и средним общим образованием. Самой малочисленной группой являются работники с высшим профессиональным образованием. То есть работники, занимающие, скорее всего, руководящие посты.

Для того чтобы тщательно проанализировать высвобождение на предприятии и дать ему оценку, следует рассмотреть динамику увольнений за прошедшие годы (табл. 3).

Таблица 3 - Число высвободившихся работников

Год (общая численность)	женщины	%	мужчины	%	всего	%
2006(6624)	246	47,7	269	52,3	515	100
2007(6636)	158	29,9	371	70,1	529	100
2008(6628)	205	35,1	378	64,9	583	100

По данным таблицы можно сделать вывод, что общая численность «КамПРЗ» за последние три года практически не менялась. Однако число уволившихся работников в 2008 году возросло на 68 человек по сравнению с 2006 годом (на 13 процентов). Количество высвободившихся мужчин выше чем количество женщин, несмотря на то, что в общей численности персонала женщин больше почти на два процента.

Для общей картины текучести кадров ОАО «КамПРЗ» следует рассмотреть профессиональный состав высвободившихся сотрудников, то есть выяснить образование каждого уволенного сотрудника (табл. 4).

Таблица 4 - Число уволившихся по образованию

Образование\ высвобожденные	женщины	%	мужчины	%	всего женщин	всего мужчин
высш. проф.	6	10	3	5,3	60	56
сред. проф.	20	4,6	16	4,2	428	377
начал. проф.	17	9,2	19	13	183	142
основ. и сред. общ.	162	5,8	340	13	2772	2610
Итого:	205		378		3443	3185

Таким образом, наибольшее число уволенных (как мужчин, так и женщин) имели основное и среднее общее образование, наименьшее число с высшим профессиональным образованием. Однако, рассмотрев эти данные в общем профессиональном составе, стало ясно что, наибольшие потери понесли, у женщин, группы с высшим и начальным профессиональным образованием, у мужчин, группы с начальным и основным и средним общим образованием. Среди женщин уволились работницы, занимающие руководящие должности, и рядовые работницы. У мужчин работники «у станка».

Можно рассмотреть в структуре увольнений предприятия количество высвободившихся мужчин и женщин и принадлежность их к той или иной возрастной группе.

Таблица 5 - Число уволенных в возрастных группах

возрастные группы	женщины	мужчины
до 18	0	4
18-24	20	78
25-29	54	84
30-34	39	43
35-39	58	39
40-44	19	63
45-49	5	35
50-54	1	7
55-59	2	12
60 и старше	2	6
	205	371

Изучив данные таблицы, выяснилось, что наибольшие потери женского персонала (112 работниц) произошли в двух возрастных группах: 25-29 и 35-39 лет. У мужчин уволились работники в группах: 18-24 и 25-29 лет (162 сотрудника) [12].

Последнее, что следует изучить - число высвобожденных сотрудников по видам увольнения (табл. 6).

Таблица 6 - Число выбывших по видам увольнения

виды увольнения	число уволенных	%
по инициативе администрации	174	29,8
по инициативе работника	387	66,4
выход на пенсию	22	3,8
Итого:	583	100

Также можно сказать о том, что большая часть высвободившихся работников относится к кадровому ядру акционерного общества. Такие потери чреваты для предприятия, поэтому руководителям всех отделов необходимо обратить внимание на проблемы своих подчиненных, провести исследования. Причем действия должны быть согласованны и с другими отделами и службами организации.

3. Рекомендации по результатам анализа

В крупных организациях данные о текучести анализируются по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся, для создания наиболее полной картины увольнений.

ОАО «КамПРЗ» было проанализировано по образованию, возрастным группам и гендерному признаку. Также была рассмотрена динамика числа уволенных работников за последние три года.

По результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы. За рассматриваемый 2008 год, число высвобожденных сотрудников составило 583 человека, из которых 205 женщин и 378 мужчин. Это примерно на 13 процентов выше, чем в 2006 году. Текучесть кадров в 2006 году составила 7,7%, в 2007 - 7,9%, а в рассматриваемом 2008 текучесть возросла до 8,7%. Это свидетельствует об ухудшении общей обстановки на предприятии.

Несмотря на то, что в «КамПРЗ» ведется большая социальная работа, то есть работа с персоналом, процент текучести увеличился. Возможно социальные проекты, действующие на предприятии не той направленности, которая требуется акционерному обществу на данный момент. Кроме того, руководство ОАО «КамПРЗ» официально заявляет о скором повышении заработной платы сотрудников [12].

Проанализировав уволившихся сотрудников по образованию, выяснилось, что более 500 уволенных сотрудников имеют начальное профессиональное образование, основное и среднее общее, то есть большая часть выбывающих - рядовые сотрудники, незанимающие руководящих постов.

Однако ни мощная социальная работа, ни повышение заработной платы не может остановить работника написать заявление на увольнение. Более 66% работников были уволены именно по собственному желанию.

Это увольнение в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала. Но для самой организации может обернуться достаточно плачевно.

Самым негативным аспектом в высвобождении персонала в 2008 году на предприятии стало то, что весомая часть уволенных входила в кадровое ядро организации. За один год кадровое ядро потеряло почти 16 % состава. Численность кадрового ядра в «КамПРЗ» равна 2535, а это 38% от общей численности. Это очень хороший показатель, его даже можно назвать оптимальным. Но при таких тенденциях к росту числа увольнений, топ-менеджерам следует задуматься о сложившейся ситуации на предприятии. Надо серьезно «взяться» за эту проблему. Можно предложить массу способов решения таких проблем.

Наиболее очевидный вариант - заключительное интервьюирование, которое может быть представлено в виде анкеты. Анкета может содержать несколько групп вопросов на разные темы. При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процесса -- такие, например, как требования к рабочему месту и условия труда на нем.

Действительно, основной причиной увольнения работников могло послужить не отсутствие социальных гарантий или слишком низкой заработной платы, а плохой психологический климат, конфликтная атмосфера в коллективе, невозможность карьерного роста или стиль руководства. Поэтому эта мера должна быть обязательна.

Помимо этого в процессе «заключительного интервью» могут решаться более «практические» вопросы, например, информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т.п.

Главными целями «заключительного интервью», как правило, являются:

· анализ «узких мест» в организации;

· попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

Проанализировав и структурировав полученную информацию из анкет, уволенных работников можно четко определить причину ухода работников. В последствии эта информация направит руководство именно в том направлении, в котором ему необходимо будет следовать и работать, пока ситуация в «КамПРЗ» не изменится.

Также, если информация будет получена достаточно оперативно (работник не успеет уволиться), то ещё можно будет повлиять, грамотными действиями, на его решение об увольнении (если, конечно, этот сотрудник действительно ценный).

Факторы, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (например, условия труда и быта); частично управляемыми (взаимоотношения в коллективе); неуправляемыми (природно-климатические условия).

Поэтому, если есть возможность управлять каким-либо процессом в организации, то этой возможностью надо обязательно пользоваться. Это касается и ОАО «КамПРЗ», которое, при хорошо продуманных руководством действиях, может сохранить свое конкурентное преимущество - оптимальный состав кадрового ядра.

заключение

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Высвобождение -- серьезная психологическая проблема, поскольку означает потерю «обжитого» рабочего места, утрату прежних социальных связей, сложившихся между работником и коллективом предприятия. Поэтому проводить сокращение работников необходимо так, чтобы негативные последствия (прежде всего, социально-психологического характера) были минимальными [3].

Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т.д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Увольнение должно быть предметно обоснованным и подтвержденным фактическими материалами.

Подбор кандидатов на увольнение необходимо проводить с учетом трудового законодательства, оценки результатов деятельности, а также других моментов, в том числе и гуманного характера.

Любое увольнение следует рассматривать в качестве последнего шага, когда применение инструментария управления оказалось безуспешным.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования.

Оно призвано показать:

- кого следует сократить, где и когда;

- шаги для помощи сокращенным работникам найти новую работу;

- политику объявления о сокращениях и выплаты выходных пособий;

- программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Увольнение требует соблюдения четких и максимально объективных критериев отбора кандидатов, индивидуального подхода к ним, открытости, компенсаций и помощи в трудоустройстве.

Основными критериями при решении этого чрезвычайно деликатного и болезненного вопроса являются квалификация и возможность нахождения новой работы.

В соответствии с трудовым законодательством РФ при увольнении по сокращению численности или штата преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. В случае равной производительности предпочтение отдается семейным; работникам, имеющим длительный стаж непрерывной работы в данной организации; получившим в ней увечье или профессиональное заболевание; тем, кто повышает свою квалификацию без отрыва от производства [9].

Поскольку сокращение штатов используется для укомплектования организации наиболее квалифицированными кадрами, администрация в соответствии с трудовым законодательством РФ вправе в пределах однородных профессий и должностей производить перегруппировку работников и переводить более квалифицированных из них, должность которых сокращается, на другую должность, уволив с нее менее квалифицированных работников.

При анализе потребности необходимо учитывать не только квалификацию намечаемой к высвобождению рабочей силы, но и характер профессиональной подготовки, в частности, выделяя две группы рабочих:

1) с узкоспециализированной подготовкой;

2) с универсальной, или длительной теоретической подготовкой в системе профтехобразования [6].

Возможность дальнейшего трудоустройства рабочих этих групп, также как и направления переподготовки, весьма различны, т.е. задача высвобождения должна решаться в увязке с задачей продвижения.

Направленность перераспределения высвобождаемых работников в процессе балансировки спроса и предложения на внутризаводском рынке труда выбирается с учетом:

-- требований рабочих мест к уровню профессиональной квалификации работника и другим его качествам;

-- характеристик, в совокупности отражающих трудовую деятельность работника до высвобождения;

-- приемлемых для работника (исходя из выявленных интересов) изменений этих характеристик на новом рабочем месте.

Неоправданные увольнения создают неблагоприятную психологическую обстановку, снижают производительность труда, увеличивают долю брака, вызывают падение интереса к работе, повышают текучесть. Для изменения ситуации, связанной с ухудшением психологического климата в коллективах, работодателям необходимо реально привлекать работников к управлению предприятием, совершенствовать расстановку кадров в соответствии с требованиями производства и потенциалом работников; способствовать развитию персонала путем повышения уровня его профессиональной подготовки и т.д. Немалую роль могло бы сыграть создание на предприятиях служб психологической поддержки.

Поэтому увольнения должны всесторонне обосновываться, а при любой возможности их следует избегать или максимум смягчать последствия.

Факторы, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (например, условия труда и быта); частично управляемыми (взаимоотношения в коллективе); неуправляемыми (природно-климатические условия).

Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы можно существенно снизить текучесть. Для этого следует применять различного рода мероприятия:

- технические (модернизация производства);

- организационные (совершенствование системы организации труда

- социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);

- культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания) [5].

Безусловно, приведенные рекомендации не являются исчерпывающими, каждая из них может быть детализирована по отношению к конкретному предприятию и различным субъектам трудовых отношений.

В современных условиях усиливается необходимость создания и развития на предприятии элементов собственной социально-бытовой инфраструктуры как предпосылки сокращения текучести, привлечения и закрепления более квалифицированных кадров. Что приведет к повышению эффективности каждого отдельно взятого сотрудника и организации в целом.

Список используемых источников

1. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб, пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2006.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе). - М.: «Юрист», 2004.

4. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. - М.: «Издательство ПРИОР», 2003.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд. испр. - Н.Новгород: НИМБ, 2003.

6. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006.

7. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005.

8. Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика. 2-е изд. - Спб.: Питер, 2005.

9. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Питер, 2000.

10. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002.

11. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2005.

12. Сайт www.kamaz.net