Стратегия и конкурентное преимущество

1

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Стратегия и конкурентное преимущество

Курсовая работа

2008

Cодержание

Введение

1. Сущность стратегии и конкурентного преимущества

1.1 Понятие, сущность и виды стратегий

1.2 Конкурентное преимущество определение, сущность

1.3 Использование стратегий защиты и наступления для сохранение конкурентного преимущества

2. Анализ конкурентных преимуществ киноцентра Планета и его стратегии

2.1 История киноцентра Планета

2.2 Анализ стратегии и конкурентных преимуществ Планета

3. Рекомендации по результатам анализа

Заключение

Список используемых источников

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе мирового развития конкуренция как движущая сила развития общества вынуждает производителей товаров постоянно искать пути повышения их качества, снижения цены, повышения качества сервиса потребителей товара на конкретном рынке, снижения эксплуатационных затрат на его использование [10].

На рынке с развитой конкуренцией все фирмы подвержены атакам конкурентов. Наступательные действия могут быть применены как недавно внедрившимися в отрасль фирмами, так и авторитетными фирмами, желающими упрочить свои позиции на рынке. Правильно выбранная стратегия имеет цель - уменьшить риск быть атакованным, снизить интенсивность любого предпринятого наступления и заставить агрессора применять относительно неопасные наступательные стратегии. Хотя стратегии обычно не развивают конкурентное преимущество фирмы, они, несомненно, могут упрочить конкурентные позиции фирмы, сохраняя, таким образом, то конкурентное преимущество, которым фирма располагает.

Когда конкуренты начинают серьезные наступательные действия, начинается период упадка конкурентного преимущества. Любое существующее конкурентное преимущество рано или поздно будет подвержено упадку, вызванному действиями конкурентов. Чтобы удержать первоначальное преимущество, фирма должна предпринять шаги по предотвращению этого. Для того, чтобы быть готовой в любое время к ответным действиям конкурентов, фирма должна подготовить почву для действий, пока длится период благоприятствования, вызванный конкурентным преимуществом.

Цель курсовой работы - выявить связь между выбранной предприятием стратегией и наличием конкурентных преимуществ.

Основные задачи:

1) рассмотреть теорию стратегии и конкурентного преимущества,

2) провести анализ предприятия,

3) выделить конкурентные преимущества предприятия.

Объектом изучения данной работы является предприятие - киноцентр «Планета».

Предмет - способы выявления конкурентных преимуществ и виды стратегий.

1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ И КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

1.1 Понятие, сущность и виды стратегий

В последние годы руководство компаний все больше начинают задумываться над тем, как повысить конкурентоспособность своего предприятия. Фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процветающие фирмы выбирают правильные стратегии, а другие не имеют подходящих стратегий, либо не определяют их вовсе.

Стратегия - программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. Стратегия должна:

a) Синтезировать в себе технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления;

b) Интегрировать различные стороны управляемого объекта;

c) Ориентировать на достижение стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпоративных и личных интересов;

d) Воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники, управления и других наук;

e) Быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени;

f) Концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива;

g) Быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества [8].

Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента. Любой грамотный руководитель, проанализировав факторы внутренней и внешней среды фирмы, способен выбрать наиболее подходящую для конкретной ситуации стратегию своей фирмы.

Портер выделил пять основных конкурентных стратегий:

I. Стратегия лидерства по издержкам - предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги;

II. Стратегия широкой дифференциации - направлена на придание товарам специфических черт , отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей;

III. Стратегия оптимальных издержек - дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции;

IV. Сфокусированная стратегия, основанная на низких издержках, - ориентированна на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

V. Сфокусированная стратегия, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение своих представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям [5].

Все стратегии можно поделить на два вида стратегии защиты и стратегии нападения.

Стратегии защиты имеют целью уменьшить риск быть атакованным, снизить интенсивность любого предпринятого наступления и заставить агрессора применять относительно неопасные наступательные стратегии. Хотя стратегии защиты обычно не развивают конкурентное преимущество фирмы, они, несомненно, могут упрочить конкурентные позиции фирмы, сохраняя, таким образом, то конкурентное преимущество, которым фирма располагает.

Наступательная стратегия, если только она проведена успешно, может принести конкурентное преимущество над соперниками. Когда конкуренты начинают серьезные контрнаступательные действия, начинается период упадка конкурентного преимущества. Любое существующее конкурентное преимущество рано или поздно будет подвержено упадку, вызванному действиями конкурентов. Чтобы удержать первоначальное преимущество, фирма должна предпринять повторные наступательные действия. Для того, чтобы быть готовой в любое время к ответным действиям конкурентов, фирма должна подготовить почву для этих повторных действий, пока длится период благоприятствования, вызванный конкурентным преимуществом [7].

1.2 Конкурентное преимущество, определение, сущность, классификация

Конкурентное преимущество - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе [1].

Конкурентные преимущества организации (фирмы) - превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами.

Фактор конкурентного преимущества - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и стратегическими.

Тактический фактор конкурентного преимущества фирмы - конкретный компонент внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более года) конкурирующие фирмы.

Стратегический фактор конкурентного преимущества фирмы - конкретный компонент внешней или внутренней среды фирмы, по которому она может превзойти конкурирующие фирмы после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента фирмы по сравнению с конкурирующими. Срок реализации стратегического фактора конкурентного преимущества фирмы может быть не менее двух лет. Срок определяется иерархическим уровнем фактора, сложностью объекта и актуальностью проблемы (срок достижения конкурентного преимущества по фактору внешней среды будет больше, чем по фактору внутренней среды) [3].

Классификацию конкурентных преимуществ разных объектов предлагается осуществлять по следующим признакам:

1) по отношению к системе;

2) по содержанию фактора преимущества;

3) по методам или средствам получения преимущества;

4) по виду получаемого конечного результата.

Классификация конкурентных преимуществ по перечисленным выше признакам необходима для автоматизации процесса учета и анализа конкурентоспособности объектов отражена в приложении А.

Предложенная классификация конкурентных преимуществ глубже охватывает большинство аспектов экономики и менеджмента развития разных объектов, позволяет автоматизировать процесс поиска и изучения конкурентных преимуществ.

Управление конкурентными преимуществами осуществляется по тем же общим функциям управления (менеджмента), что и управление другими объектами. К общим функциям управления относятся следующие: стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование [6].

На стадии стратегического маркетинга изучаются потребности, ценности, рынки, потенциальные товары и разрабатываются нормативы, обеспечивающие удержание имеющегося конкурентного преимущества, либо формирование нового преимущества.

Функция планирования включает разработку конкретных программ и стратегических планов удовлетворения потребностей потребителей (выпуска товаров) с использованием конкурентных преимуществ, обоснованных на стадии стратегического маркетинга [9].

1.3 Использование стратегий защиты и наступления для сохранение конкурентного преимущества

На рынке все фирмы подвержены атакам конкурентов. Наступательные действия могут быть применены как к новичкам, так и авторитетными фирмами, желающими упрочить свои позиции на рынке. Стратегии защиты имеют целью уменьшить риск быть атакованным, снизить интенсивность любого предпринятого наступления и заставить агрессора применять относительно неопасные наступательные стратегии. Хотя стратегии защиты обычно не развивают конкурентное преимущество фирмы, они, несомненно, могут упрочить конкурентные позиции фирмы, сохраняя, таким образом, то конкурентное преимущество, которым фирма располагает.

Существует несколько способов защиты, с помощью которых фирма может удержать конкурентное преимущество. Один сводится к устранению любых возможностей, которыми могут воспользоваться конкуренты во время проведения наступления. Варианты включают в себя:

Ш Расширение номенклатуры продукции и закрытие незанятых ниш и брешей от предполагаемых конкурентов.

Ш Выпуск новых образцов или сортов, превосходящих по характеристикам образцы агрессора, которые они имеют или могут иметь.

Ш Снижение цен на образцы, имеющие наибольшее сходство с образцами агрессора.

Ш Заключение эксклюзивных соглашений с посредниками и распределителями и предотвращение заключения сделок между ними и агрессором.

Ш Предоставление посредникам и распределителям значительных скидок и предотвращение деловых связей между ними и другими поставщиками.

Ш Бесплатное или недорогое обучение клиентов правильному обращению с продукцией фирмы.

Ш Создание трудностей в признании покупателями продукции конкурентов путем:

1. предоставления особых ценовых скидок покупателям, склонным попытаться использовать продукцию конкурента,

2. использование купонирования и продажи товара со скидкой в рекламных целях наиболее колеблющимся покупателям и

3. распространение сообщений о выпуске новой продукции и изменениях в ценах, что заставляет покупателей воздержаться от изменения своих взглядов.

ь Увеличение финансирования посредников и/или покупателей.

ь Сокращение срока доставки запасных частей.

ь Расширение перечня гарантийных услуг.

ь Патентование реально внедряемых альтернативных технологий.

ь Засвидетельствование своего участия в разработке и использовании альтернативных технологий.

ь Защита авторских прав на "ноу-хау" продукции, технологии изготовления продукции и других частей.

ь Заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и предотвращение контактов между ними и конкурентами, проводящими наступление.

ь Закупка природных ресурсов сверх имеющихся нужд и перехватывание этих ресурсов из рук конкурентов.

ь Отказ от услуг поставщиков, обслуживающих конкурентов.

ь Систематическое обращение в суд по поводу продукции и действий конкурента.

Данные меры служат для укрепления существующего положения фирмы, но также дают повод для принятия конкурентами ответных мер. Успешная оборона подразумевает не только действия, направленные на укрепление существующего положения фирмы. Например, фирма, применяющая стратегию защиты, должна быстро приспосабливаться к изменениям в производстве, чтобы ее устарение не дало повод для наступления на нее. Таким образом, мобильная оборона более предпочтительна, чем стационарная. В случае, если фирма начинает действовать первой, можно эффективно препятствовать деятельности конкурента, стратегия защиты не является только реакцией в ответ на действия конкурентов.

Второй подход заключается в предупреждении конкурентов, что для них существует реальная опасность подвергнуться мощному противодействию в случае применения наступательной стратегии.

Цель - заставить конкурентов отказаться от наступления вообще или по крайней мере заставить их проводить наступление там, где оно менее всего угрожает защищающейся фирме. Предупреждением для предполагаемых агрессоров может служить:

1) Публичное оглашение администрацией своих обязательств обслуживать существующую рыночную долю. Публичное оглашение планов создания отвечающих современным требованиям производственных мощностей для подготовки к прогнозируемому росту требований рынка и даже опережающих эти требования.

2) Утечка информации, сообщающей о создании продукции нового поколения, открытии в области технологии производства, или планируемом выпуске важных сортов или образцов продукции, таким образом заставляя конкурентов осознать риск того, что их действия не являются неожиданными в надежде на то, что конкуренты отложат наступление до тех пор, пока не убедятся в достоверности этих сигналов.

3) Публичное взятие обязательств о ценовом противостоянии или принятие других условий конкурентной борьбы (это опять возвращение к старой теме "никто не будет продавать дешевле, чем мы").

4) Создание запасов наличных денег для будущих целей или других источников ликвидности, готовых к немедленному использованию.

5) Отвечать неожиданными контрударами на действия относительно слабых конкурентов, укрепляя имидж неприступной обороноспособности фирмы.

Еще один способ заставить конкурентов отказаться от наступления - снижение стимула получения прибыли, который понуждает конкурентов проводить наступление. Если доходы фирмы или отрасли промышленности заманчиво высоки, конкуренты более самоотверженно преодолевают препятствия, созданные защищающейся фирмой и борются с противодействием. Защищающаяся фирма может отклонить наступление, особенно недавно внедрившихся фирм, намеренно отказываясь от некоторых краткосрочных прибылей и используя такие методы счетоводства, которые скрывают истинную прибыль организации [4]. Выбор стратегии фирмы осуществляется ее руководством по следующим стратегическим альтернативам:

1. Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.

2. Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.

3. Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна, если привлекательность рынка средняя или слабая.

4. Снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай". Это означает размен позиции на денежные средства, например, путем продажи бизнеса.

5. Реинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.

Существует и другие способы, с помощью которых фирма может удержать конкурентное преимущество. Это наступательные стратегии. Способы применения наступательных стратегий:

§ Наступление на сильные стороны конкурентов,

§ Наступление на слабые стороны конкурентов,

§ Многоплановое наступление.

Наступление на сильные стороны конкурентов. Существует два главных основания для столкновения "лоб в лоб" с конкурентом, выставляя против его сильных сторон свои, применяя ценовые методы конкуренции в ответ на видовые, и тактику энергичного продвижения товара в ответ на аналогичные действия конкурирующей компании.

Во-первых - возможность получения доли рынка путем превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов (наступление на сильные стороны целесообразно в тех случаях, когда оно может принести убедительную победу на рынке и доминирование над конкурентами).

Во-вторых - возможность свести на нет конкурентное преимущество одного или нескольких конкурентов (в этом случае успех оценивается степенью сокращения разрыва между фирмой и конкурентом).

Разумеется, качество наступления сильных сторон против сильных сторон зависит от соотношения затрат на наступление и выгод, полученных в результате конкуренции. Для того, чтобы такое наступление оказалось успешным, его инициатор должен обладать достаточным количеством сил и ресурсов для конкуренции, чтобы по крайней мере забрать часть доли рынка целевых конкурентов. Если это не удается, такое наступление бессмысленно и, как правило, с самого начала обречено на провал.

Решительное наступление на сильные стороны конкурента может производиться на любом из нескольких направлений: снижение цен, использование сравнительной рекламы, снабжение продукции новыми качествами, привлекающими клиентуру конкурента, разрабатывание новых производственных мощностей втайне от конкурента и производство новых образцов продукции для противопоставления образцам конкурента. Излюбленной уловкой агрессора является предложение продукции одинакового качества по более низким ценам. В этом случае доля рынка может принести прибыль, если целевой конкурент имеет серьезные основания не снижать свои цены, и если агрессору удается убедить покупателей в том, что качество его продукции не уступает качеству продукции конкурента. Однако, при использовании данной стратегии прибыли зависят от того, скомпенсирует ли выигрыш в сумме проведение на нижнем пределе политики получения маленькой прибыли на единицу продукции.

Другой вид ценового наступления основан на первоначальном лидировании за счет низких затрат с последующим наступлением на конкурентов и снижением цен. Снижение цен, основанное на низких затратах, является, пожалуй, наиболее убедительным основанием для начала и продолжения ценового наступления. Не обладая преимуществом в области затрат, агрессор может достичь успеха только в случае, если он обладает большими финансовыми ресурсами и продержится дольше, чем его конкуренты.

Наступление на слабые стороны конкурентов. Данная наступательная стратегия основана на концентрировании своих конкурентоспособных сил и ресурсов против слабых сторон конкурентов. Существуют следующие слабые стороны, против которых можно направить наступление:

а Географические регионы, где конкурент обладает незначительной рыночной долей и/или прилагает меньшие усилия в борьбе с конкурентами.

а Сегменты покупателей, которыми конкурент пренебрегает и/или которые хуже обслуживаются из-за низкой технической оснащенности.

а Конкуренты отстают по качеству и характеристикам продукции и существует потенциальная возможность того, что лучшая по качеству продукция агрессора получит признание части клиентуры конкурента, наиболее заинтересованной в характеристиках продукции.

а Конкуренты отстают в сфере обслуживания и агрессор, обеспечивающий хорошее обслуживание, может легко добиться признания у разочарованных клиентов.

а Конкуренты недостаточно разрекламировали или не утвердили свое присутствие на рынке, т.о. позволяя внедриться агрессору, умеющему правильно действовать в рыночных ситуациях.

а Бреши в снабжении рынка продукцией, которые позволяют агрессору превратить их в новые, устойчивые рыночные сегменты.

а Рыночные лидеры не распознали определенные нужды покупателей и у агрессора есть шанс для внедрения и удовлетворения этих нужд.

Как правило, наступление на слабые стороны конкурента имеет больше шансов на успех, чем наступление на его сильные стороны в случае, если слабые стороны действительно очень уязвимы и конкурент, захваченный врасплох, не может сразу защититься.

Многоплановое наступление. Иногда агрессором предпринимается многоплановое наступление по нескольким основным направлениям. Задача добиться разбалансирования работы конкурента, рассредоточения его внимания на многие направления и заставить его манипулировать ресурсами. Многоплановое наступление имеет наилучшие шансы на успех, когда агрессор, благодаря своим превосходящим ресурсам, может побороть конкурентов путем удержания превосходства в затратах над каждым из них в одинаковой степени в течение времени, необходимого для покупки лидерства на рынке и конкурентного преимущества [11].

2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ КИНОЦЕНТРА ПЛАНЕТА И ЕГО СТРАТЕГИЯ

2.1 История киноцентра Планета

Сегодня сложно представить себе, что немногим более пяти лет назад, столица Камчатского края не имела возможности на большом экране лицезреть мировые премьеры. Самые знаменитые детища киноиндустрии приходилось смотреть на пиратских дисках, видеокассетах, либо ждать лицензионного издательства блокбастеров около полутора лет.

Кино - это искусство, а как любое искусство кино везде. И даже если его еще где-то нет, то оно обязательно появится там в скором времени. Так случилось и с нашим родным городом.

Летом 2003 года впервые киноцентр Планета открыл свои двери любителям кино. С того жаркого августа началась история самого любимого горожанами киноцентра.

С самых первых дней киноцентр радует зрителей только самыми яркими, самыми популярными и кассовыми премьерами фильмов. Даже самые искушенные киноманы удивляются жанровому разнообразию киноцентра: мультфильмы, анимационное кино, комедии, ужасы, триллеры и многое другое. Каждый зритель может выбрать полюбившийся жанр, недовольных не останется!

Кроме того в предпраздничные и праздничные дни Планета ежегодично, уже на протяжении более пяти лет, устраивает акции, розыгрыши и многое другое.

Так же существует ряд скидок, которые посетители могут получить, в составе большой компании, будучи студентом и др.

Систематически киномеханики обновляют кинооборудование: качество изображения, формат звука. Тех. персонал постоянно держит в чистоте кинозалы. Информационная служба киноцентра работает без сбоев, предоставляемая информация четкая и полная - это позволяет каждому определить наиболее удобное время для просмотра выбранного фильма.

2.2 Анализ стратегии и конкурентных преимуществ киноцентра Планета

Что отличает успешную фирму? Как могут бизнес стратегии создать ценность? Отличительная черта успешной фирмы - фундаментальный вопрос в стратегии, которым постоянно задаются большинство руководителей (старших менеджеров).

Цель и задача курсовой работы выявить стратегию, отличительные черты и конкурентные преимущества киноцентра, которые помогают данной организации быть успешной и любимой горожанами.

Однако, на начальном этапе, трудно говорить о том, что киноцентр выбрал единственно верную стратегию, что он обладает явными и существенными преимуществами перед единственным конкурентом, что он занимает особое положение на рынке.

Исходя из предложенных Портером основных конкурентных стратегий и проанализировав положение киноцентра Планета, можно сделать небольшой вывод: стратегии фокусирования не являются бизнес стратегиями киноцентра, т. к. нельзя сказать, что киноуслуги предоставляются определенной группе потребителей (сегменту), услуги киноцентра доступны всем и каждому; стратегия широкой дифференциации также не может быть стратегией Планеты - тяжело придать киносеансу специфических черт, показ во всех кинотеатрах проходит одинаково - цифровой формат звука и изображения, 3D (обязательный набор любого кинотеатра); примерно по тем же причинам стратегия оптимальных издержек не является стратегией Планеты; по причине того, что величину издержек узнать не возможно сложно утверждать, что и эта стратегия тоже не является стратегией кинотеатра, это можно лишь предполагать.

Расширенная номенклатура киносеансов (по сравнению с конкурентом), снижение цен на билеты, предоставление особых скидок, отсутствующих у киноцентра Октябрьский и реклама - данные меры применимы при выборе стратегии защиты, проводимые для укрепления существующего положения Планеты. Но киноценр Планета не может «похвастаться» уникальными в своем роде мероприятиями, направленными на удержание конкурентных преимуществ, ведь проводимые акции абсолютно аналогичны акциям Октябрьского. Значит Планета не выбрала стратегию защиты, значит вышеперечисленные меры, т. е. возможные конкурентные преимущества у киноцентра отсутствуют.

Разработка новых проектов в тайне от конкурентов, использование сравнительной рекламы, снабжение предоставляемой услуги новыми качествами, высокое качество сферы обслуживания - эти мероприятия применимы при выборе стратегии нападения, проводимые либо для сохранения преимуществ. Но и в этом случае Планета не является носителем этих преимуществ.

Все же киноцентру есть чем гордиться:

1) Сотрудничество с радиостанциями города (Радио 3, Радио СВ);

2) Наличие двух залов - в два раза больше сеансов, чем в Октябрьском;

3) Помощь детским домам;

4) Расположенность в одном из самых посещаемых торговых центров и др.

Подводя итоги можно сделать вывод: киноцентр Планета не имеет четко сформулированной стратегии. Следсвием этого является отсутствие ярких, существенных и уникальных конкурентных преимуществ, которые позволили бы стать Планете киноцентром номер один на Камчатке.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АНАЛИЗА

Проведенное исследование помогло установить конкурентные преимущества исследуемой организации, оно помогло определить и то, что у киноцентра отсутствует четкая стратегия.

Первым шагом, к приобретению новых более явных конкурентных преимуществ, будет определение оптимальной стратегии, стратегии широкой дифференциации.

Стратегия дифференциации - вполне реальный путь приобретения конкурентных преимуществ и получения максимальной прибыли, так как возникающая благодаря специфическим характеристикам продукта приверженность покупателей организации снижает их чувствительность к ценам. Но руководство киноцентра Планета должно понимать, что главное - не просто добиться уникальности услуги, надо, чтобы она была осознана покупателем, который и оплачивает затраты на дифференциацию услуги.

Предлагаемые мероприятия:

ь Создание оригинальных, индивидуальных, запоминающихся, ярких рекламных роликов (на данный момент нет рекламы киноцентра, есть только информативные сообщения по радио);

ь Создание сайта киноцентра с афишей, фотографиями актеров, саунд-треками к фильмами, со стеной отзывов (каждый желающий сможет оставить отзывы, пожелания или предложения);

ь «Звезда месяца». На созданный номер пейджера (мобильного телефона и т.п.) зрители смогут отправлять СМС с именами полюбившихся актеров или персонажей - самому активному участнику напульсник (шарф, шапка) с логотипом киноцентра;

ь «Дежавю». По заявкам зрителей проводится повторный показ премьер прошлых недель/месяцев для тех, кому не удалось посмотреть фильм вовремя.

ь «Постоянный клиент». В зависимости от количества сеансов просмотренных за месяц подарки в виде сувениров с фирменной символикой, например:

§ 3 сеанса - ручка,

§ 4-5 сеансов - брелок,

§ Более 5 - билет на премьеру в VIP-зоне, ведерко попкорна.

ь «Знай наших». Показ фильмов, клипов, снятых камчатскими жителями, либо снятых о Камчатке.

Если руководство согласиться с предложенной стратегией и проведет хотя бы одно из предложенных мероприятий, то у киноцентра Планета появится уникальное, неповторимое конкурентное преимущество, которое позволит ему быть кинотеатром номер один на нашем полуострове.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проделанной работы можно сделать вывод: знание и сохранение конкурентных преимуществ очень важно для любой компании, стремящейся добиться успеха. А грамотно выбранная стратегия только облегчит удержание конкурентного преимущества. Главное требование - отличие от конкурентов должно быть выразительным, явным и существенным. Легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ. Бывает такое, что фирма не способна определить то, что является ценностью для покупателей, и как следствие появляются товары или услуги с вымышленными преимуществами. Наличие торговой марки, ноу-хау может быть очень существенным преимуществом, особенно на рынке с жесткой конкуренцией. Для потребителей большое значение имеют известность торговой марки, выгодное местоположение, часы работы, высококвалифицированные работники, нововведения - это и есть конкурентные преимущества. Правильно выбранная стратегия и конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента и завоевывать прочные рыночные позиции [2].

Фирма должна иметь несколько конкурентных преимуществ, которые надо защищать.

Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:

ѕ монополия,

ѕ патенты, ноу-хау, секретность,

ѕ доступ к источникам сырья или коммуникациям.

У киноцентра Планета нет определенной стратегии, поэтому руководство должно:

1. провести анализ организации,

2. четко сформулировать стратегию,

3. определить свои сильные и слабые стороны,

4. выявить и удержать конкурентные преимущества.

Проведя анализ, руководство способно выбрать оптимальную конкурентную стратегию, киноцентр может занять выгодное положение на рынке с целью получения максимальной прибыли, занять правильную позицию для защиты от конкурентов. То есть быть успешной.

Дефицит продуктов и услуг остался в прошлом. Но остался дефицит того, что удивляет, поражает и восхищает клиентов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика - М.:ИНФРА-М, 1996

2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика,1989.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2000.

4. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. Спб.: Наука, 1996

5. Портер Е.М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005

6. Тренев В.Н. Стратегическое управление. М.: ПРИОР, 2000.

7. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник. 2-е изд., испр. и доп. М.: Эксмо, 2005

8. Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: Учебник. М.: Экономикка, 2005

9. Фатхутдтнов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2000

10. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: ДЕЛО, 2005

11. http://www.yandex.ru