Управление персоналом при слиянии и поглощении

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРИ СЛИЯНИИ И ПОГЛОЩЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

В современном мире слияния и поглощения приобретают все более массовый характер. Возможность снижения издержек, более эффективного использования мощностей, выхода на новые рынки, обмена ценным опытом и знаниями, и другие причины подталкивают все больше компаний к объединению. Тем не менее, как показывают исследования, лишь немногие из них достигают поставленных целей в полном объеме. Например, по данным Mergers & Acquisitions Journal, 61% слияний не окупает вложенных в них средств^[1], а статистика, собранная PriceWaterhouse, показывает, что 57% объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов данного рынка и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы^[2].

Аналитики выделяют много причин подобной неэффективности слияний и поглощений, однако последнее время все большее внимание обращается на реакцию персонала на подобные организационные изменения. Опыт показывает, что вопреки верным финансовым расчетам и рыночным оценкам, в процессе интеграции возникают проблемы, которые сводят на нет радужные мечты высшего руководства. Сопротивление персонала мешает созданию единой слаженно работающей организации и обмену знаниями и опытом между объединяемыми группами сотрудников.

По различным оценкам, в период интеграции:

- В течение первых 4-8 месяцев после объединения производительность труда снижается почти на половину.

- Лишь 23% случаев поглощения оправдывали понесенные на них затраты;

- В 70% случаях ожидаемый синергетический эффект не достигается^[3].

Оборотной стороной сделок по слиянию и поглощению компаний являются увольнения персонала. Кто-то уходит сам, кто-то попадает под сокращения. Слияния и поглощения - это всегда стресс для сотрудников обеих компаний. Они могут не принять стратегию новых владельцев, новые условия игры. В ситуации, когда поглощение имеет недружественный характер, под ударом оказываются топ-менеджеры той компании, которая вливается в состав более крупной структуры. Как правило, меняют и бухгалтерию, приводя проверенных людей.

При слиянии картина диаметрально противоположная. Высшее управленческое звено остается практически неприкосновенным, так как стоимость компании во многом зависит от работы топ-менеджеров.

Под сокращение попадают те позиции, которые дублируются в обеих компаниях, это касается офисных сотрудников и обслуживающего персонала. При поглощении компании стремятся к экономии издержек, решаются вопросы оптимизации бизнеса и выясняется, что ранее штаты были сильно раздуты. Персонал, занятый в основном бизнесе, на котором зарабатываются деньги, как правило, меняется в меньшей степени. Такие бизнес-подразделения обычно остаются в полном составе и дополняют друг друга.

Волна сокращений при слияниях оказывает сильное влияние не только на выбывающих сотрудников организации, но и на тех, кто остается в ней работать. Последние сталкиваются с увеличением рабочей нагрузки и испытывают чувство неуверенности в стабильности своего рабочего места, что часто приводит к стрессовым ситуациям. В результате в организациях наряду с «текучкой» происходит замедление производственных процессов^[4].

Более того, каждый сотрудник воспринимает свой трудовой контракт гораздо шире, чем это зафиксировано в документах, поскольку всегда существует негласное соглашение о том, как и с какой нагрузкой он должен работать. При серьезных организационных преобразованиях происходит одностороннее, со стороны компании, изменение этих принципов, и работнику остается либо бороться за их сохранение (оказывая активное сопротивление), либо принять новые, даже будучи недовольным (что тоже сказывается на качестве работы^[5].

Тем не менее, существует ряд принципов, следование которым позволяет сгладить решения о сокращении. Почти все эти правила не требуют дополнительных финансовых вложений от организации. Итак:

· любое сокращение должно проводится по справедливой, заранее установленной схеме;

· восприятие «справедливости» может различаться у руководства и персонала, - следует минимизировать этот разрыв;

· работникам должны быть разъяснены причины, цели, основные принципы и временные сроки планируемого сокращения;

· необходимо провести хотя бы минимальную подготовку менеджеров, которые непосредственно будут вовлечены в работу по сокращению;

· следует акцентировать внимание работников на вещах, которые остаются неизменными, а также на положительных аспектах и результатах проводимых изменений^[6].

Естественно, персонал не всегда подвергается процедуре сокращения. Как правило, каждый сотрудник нового штата оценивается, и, если он соответствует требованиям, переучивается специфике работы в новой организации, а для уволенных сотрудников иногда проводится процедура «аутплейсмента», которая представляет собой содействие уволенным сотрудникам в поиске нового рабочего места, когда (в идеале) уволенный сотрудник устраивается на работу в новую компанию с помощью уволившей его компании^[7].

В действительности любые другие крупные изменения могут предоставить возможность карьерного роста. Часто происходит переоценка систем оплаты, в результате которой сотрудник начинает получать больше. Если происходит выравнивание, то оплата становится более справедливой и понятной. Также в условиях изменений освобождаются различные должности, предоставляются возможности профессионального роста, перед сотрудниками ставятся новые задачи.

Ссылки

^[1] Mergers & Acquisitions Journal, 1998

^[2] PriceWaterhouse, исследование 300 слияний за 1987-1997

^[3] Тимоти Дж. Галпин, Марк Хэндон. Полное руководство по слияниям и поглощениям компаний: пер. с англ. - М.: Изд. «Вильямс», 2005, с.14

^[4] MAonline.ru Слияния и Поглощения, 17.07.2008

^[5] Андреева Т. Консультант Исследовательско-консультативной фирмы «Альт». «Преодоление сопротивления персонала при слияниях и поглощениях», 30.11.2007

^[6] MAonline.ru Слияния и Поглощения, 17.07.2008

^[7] Алексей Захаров, Агентство по подбору персонала «УЛЬТРА-СТАФФ»