Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Аналіз кадрового потенціалу підприємства

Аналіз кадрового потенціалу підприємства

Теоретичні та методологічні засади, інформаційна база аналізу кадрового потенціалу підприємства. Мотивація та стимулювання праці. Чинники, що впливають на розвиток кадрового потенціалу. Аналіз кадрового потенціалу Черкаської продовольчої компанії.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык украинский
Дата добавления 27.02.2010
Размер файла 172,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

35

ЗМІСТ

  • ВСТУП 2
  • 1 Теоретичні та методологічні засади аналізу кадрового потенціалу підприємства 3
    • 1.1 Поняття кадрового потенціалу та його характеристика 3
    • 1.2 Інформаційна база аналізу кадрового потенціалу 4
    • 1.3 Оцінка кадрового потенціалу 6
    • 1.4 Мотивація та стимулювання праці 10
    • 1.5 Чинники, що впливають на розвиток кадрового потенціалу 13
  • 2 Практичні аспекти аналізу кадрового потенціалу ТОВ «Черкаська продовольча компанія» 18
    • 2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства 18
    • 2.2 Аналіз забезпеченості ТОВ «Черкаська продовольча компанія» працівниками 19
    • 2.3 Аналіз плинності кадрів 21
    • 2.4 Аналіз системи мотивування 25
  • ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ 29
  • Додаток А 32
  • Додаток Б 33
  • Література 34

ВСТУП

Сучасна система управління кадрами, в умовах ринкової економіки, представляє можливості розробки нової, гнучкої стратегії розвитку кадрового потенціалу підприємств.

Більшість вітчизняних та зарубіжних авторів розглядають у зв'язку один з одним такі поняття, як «кадровий потенціал» та «управління кадрами», оскільки тільки при вмілому управлінні можливе раціональне використання кадрів і, як наслідок, ефективна діяльність підприємств в умовах гострої конкурентної боротьби.

Управління кадрами - це багатогранний та складний процес, який має свої специфічні особливості та закони. В загальному вигляді під управлінням кадрами розуміють цілеспрямовану діяльність керівного складу підприємства, керівників та спеціалістів підрозділів системи управління кадрами, котрі включають розробку концепції та стратегії кадрової політики, принципів та методів управління кадрами.

Управління кадрами на практиці включає до себе формування системи управління кадрами, планування кадрової роботи та розробку оперативного плану кадрової роботи, проведення маркетингу кадрів підприємства, визначення кадрового потенціалу підприємства та потребу його у персоналі.

Використання кадрового потенціалу розглядається вітчизняними авторами як в кількісному відношенні, так і в якісному. С кількісної точки зору достатність кадрів по кожному структурному підрозділу та підприємству в цілому визначається обсягами виробничих завдань та потенційними можливостями, котрі мають кадри, а з якісної - відповідністю професійно-кваліфікаційного рівня робітників складності виконуваних робіт.

1 Теоретичні та методологічні засади аналізу кадрового потенціалу підприємства

1.1 Поняття кадрового потенціалу та його характеристика

Кадровий потенціал підприємства визначається не тільки кількісним складом персоналу, який безпосередньо чи опосередковано пов'язаний з діяльністю підприємства, а також і його якісними характеристиками, які розуміються як активи персоналу. Під активами персоналу розуміється сукупність колективних знань співробітників підприємства (організації), їх творчих здібностей, уміння вирішувати проблеми, лідерських якостей, підприємницьких і управлінських навичок. Сюди також включаються психометричні дані і відомості про поведінку окремих осіб в різних ситуаціях. Тому можна дати наступні визначення кадрового потенціалу.

Кадровий потенціал - це трудові можливості підприємства, здатність персоналу до генерування ідей, створення нової продукції, його освітній, кваліфікаційний рівень, психофізіологічні характеристики і мотиваційний потенціал.

Основними складовими кадрового потенціалу є:

- освіта;

- рівень кваліфікації;

- професійні здібності;

- професійні навички;

- психометричні характеристики кадрів підприємства.

Основою для трудової і творчої діяльності є покликання до того чи іншого роду занять, тобто наявність відповідних здібностей, схильностей, а також можливості реалізації професійного потенціалу. Так, деякі люди народжуються з визначеними здібностями. Ці здібності дуже важливі, але навчання і освіта важливі не менш. Підвищення рівня освіти є фактором підвищення рівня знань і творчої активності. Людський потенціал накопичується аналогічно матеріальному і капіталом накопичення є освіта, знання, навички і досвід.

Також важливою складовою кадрового потенціалу є кваліфікаційний рівень персоналу. До діяльності науковця, спеціаліста, керівника, службовця ставляться відповідні кваліфікаційні вимоги, визначаються посадові обов'язки й обсяг специфічних знань, що враховується при атестації кадрів та встановленні оплати праці. Крім того кваліфікація персоналу здійснює вплив на сприйняття інновацій. По-перше, кваліфікація зумовлює той «максимум», на який здатен працівник, і в разі, коли інновація вимагає нових знань чи умінь, навичок, що виходять за межі цього «максимуму», може стати безпорадною. По-друге, кваліфікація є мотивоутворюючим фактором діяльності: що вищою є кваліфікація, то більшою мірою працівник керується внутрішніми й зовнішніми позитивними мотивами й охочіше бере участь у процесах впровадження й поширення інновацій. Крім того, кваліфікованих фахівців значно легше ознайомити з нововведенням.

Щодо психофізіологічних характеристик людини, вони також відіграють не останню роль в творчій роботі та генеруванні і пропозиції ідей. Можна виділити ті, які негативно впливають на творчі можливості і стоять на шляху реалізації нововведень, та які їх стимулюють. До першої групи належать консерватизм, відсталість, песимізм, страх краху, небажання перенавчатись, інертність, бюрократія, професійна заздрість, недовіра, самозакоханість тощо. Стимулюючими факторами є винахідливість, інтерес до нового, рішучість, готовність йти на ризик, інтелект, креативність, організаторські здібності, ініціативність, лідерство тощо.

1.2 Інформаційна база аналізу кадрового потенціалу

Інформаційна база аналізу кадрового потенціалу досить широка. Перш за все це статистична звітність, що її у встановленому порядку здає кожне підприємство - статистична звітність про трудові ресурси (форма 2-ПВ), про чисельність окремих категорій працівників (форма 6-ПВ). Це документи для зовнішніх користувачів.

Для потреб управлінського та бухгалтерського обліку, економічного аналізу результатів діяльності підприємства використовуються внутрішні документи, таки як:

- трудова книжка, особова карта, накази;

- штатний розклад;

- табеля обліку робочого часу;

- первинні документи, які містять інформацію про виробіток або виконаний обсяг робіт (індивідуальні та бригадні наряди, маршрутні листи, рапорти про виробіток, відомості з виробітки бригади, листки обліку простоїв.

Для розрахунку заробітної плати первинні документи групують і на основі їх даних складають розрахунково-платіжні відомості. Можуть застосовуватися окремо розрахункові та платіжні відомості.

Облік заробітної плати с системі обліку - це синтетичний облік нарахування та розподілу заробітної плати, визначення суми, що призначена робітникам,та віднесення нарахованої заробітної плати на відповідні рахунки витрат за статтями та об'єктам калькулювання.

За кредитом рахунку № 661 «Розрахунки з заробітної плати» відображається нарахована заробітна плата всьому персоналу підприємства: робітникам основного виробництва, допоміжного виробництва, робітникам з ремонту та обслуговування обладнання, спеціалістам, премії тощо [3].

Відділи підприємств, що пов'язані з кадровою роботою (відділ кадрів, розрахунковий відділ, відділ нормування та заробітної плати, табельна служба) за результатами своєї роботи за звітний період (день, неділя, місяць, квартал, півріччя, рік) формують спеціальні зводні форми, оборотні відомості, оборотно-сальдові відомості, реєстри, форми яких затверджує кожне підприємство для себе окремо.

1.3 Оцінка кадрового потенціалу

Оцінка кадрового потенціалу передбачає:

- діагностику основної орієнтації управлінського персоналу - орієнтація на завдання чи відносини;

- розподіл управлінських ролей;

- вміння проектувати;

- наднормативну активність;

- інноваційний потенціал;

- здібність до навчання;

- ролевий репертуар у груповій роботі;

- задоволеність статусом, орієнтація на посадове зростання, наявність резерву на висунення, оцінка кадрового резерву.

Таблиця 1.1 - Методи оцінки персоналу

№ п/п

Назва методу

Короткий опис методу

1

Джерелознавчий (біографічний)

Аналіз кадрових даних, аркуш по обліку кадрів, особисті заяви, документи про освіту, характеристика

2

Інтерв'юрування (співбесіда)

Бесіда з працівником в режимі «питання-відповідь» по заздалегідь складеній чи вільній схемі для отримання додаткових даних про людину

3

Анкетування (самооцінка)

Опитування працівника за допомогою спеціальної анкети для самооцінки якостей особистості та їх наступного аналізу

4

Соціологічне опитування

Анкетне опитування працівників різних категорій, добре знаючих людину, що оцінюється (керівники, колеги, підлеглі), та побудова діаграми якостей особистості

5

Спостереження

Спостереження за працівником, що оцінюється, в неформальній та робочій обстановці методами моментних спостережень та фотографії робочого дня

6

Тестування

Визначення професіональних знань та умінь, здібностей, мотивів, психології особистості за допомогою спеціальних тестів з наступним їх розшифрування за допомогою "ключів"

7

Експертні оцінки

Формування групи експертів, визначення сукупності якостей і отримання експертних оцінок потенціалу працівника

8

Критичний інцидент

Створення критичної ситуації і спостереження за поведінкою працівника в процесі її вирішення

9

Ділова гра

Проведення організаційної гри, аналіз знань та вмінь, ранжування граків по їх ролям («генератор ідей», «організатор», «критик», «ексерт», «спостерігач» та ін.) і оцінка можливості роботи в малій групі

10

Аналіз конкретних ситуацій

Передача працівнику конкретної виробничої ситуації або проблеми із завданням проведення аналізу і підготовки пропозицій по її розв'язанню

11

Ранжування

Порівняння працівників, що оцінюються, між собою іншими методами і розташування по обраному критерію в порядку зростання або зменшення рангу

12

Програмований контроль

Оцінка професійних знань і вмінь, рівня інтелекту, досвіду і працездатності за допомогою контрольних питань

13

Екзамен (залік)

Контроль професійних знань і вмінь, передбачаючий попередню підготовку того, хто оцінюється, по певному напрямку, дисципліні або ряду проблем та виступ перед екзаменаційною комісією

14

Комплексна оцінка праці

Визначення сукупності оціночних показників якості, складності та результативності праці і порівняння їх з попереднім періодом або нормативом за допомогою вагових коефіцієнтів

15

Атестація персоналу

Комплексний метод оцінки персоналу, що використовує інші методи, для визначення атестаційною комісією відповідність кандидата вакантній посаді або посаді, що займає, і наступного аналізу відповідей для визначення потенціалу працівника

В управлінні персоналом організації визначення характеристик та потенціалу працівника відбувається за допомогою джерелознавчого аналізу, програмованого контролю знань, соціологічного опитування, психологічного тестування, лабораторних медичних досліджень, експертних оцінок, інтерв'юірування, аналізу конкретних ситуацій, спостереження (таблиця 1.1).

Ці методи оцінки застосовуються для оцінки потенціалу та психометричних характеристик кожного працівника окремо, а деякі з них можуть використовуватись для оцінки загального трудового потенціалу організації чи підприємства.

Розглянемо приклад оцінки творчого потенціалу персоналу, зайнятого творчою працею, застосувавши метод експертних оцінок.

Для проведення оцінки цим методом необхідно сформувати систему критеріїв та показників, що характеризуються стан кадрового потенціалу і за якими має проводитися оцінка, та експертно визначити вагомість (у процентах або відносних величинах) кожного показника (але так, щоб сума коефіцієнтів вагомості становила 100% або 1). Цей метод дає можливість оцінювати показники з різними одиницями виміру (кількісні та якісні). В якості критеріїв використовуються складові кадрового потенціалу та чинники, які на нього впливають. Метод експертних оцінок можна використовувати як для оцінки творчого потенціалу окремих працівників, так і для оцінки творчого потенціалу персоналу організації загалом. Оцінку останнього можна проводити за такими критеріями і показниками (таблиця 1.2).

Таблиця 1.2 - Оцінка кадрового потенціалу підприємства

№ п/п

Критерії

Показники, що характеризують критерії

1

Кваліфікація і професіоналізм персоналу

1.1. Кількість працівників з науковим ступенем доктора, кандидата, магістра, спеціаліста, бакалавра серед персоналу

1.2. Кількість отриманих наукових ступенів, підвищення кваліфікації у поточному році

1.3. Досвід роботи персоналу в визначеній сфері

1.4. Частка працівників з вищою освітою по відношенню до інших груп працівників

1.5. Рівень професіоналізму персоналу

1.6. Рівень підвищення кваліфікації персоналу.

2

Ефективність менеджменту в організації

2.1. Рівень організаційної культури

2.2. Організаційна структура

2.3. Організація праці

2.4. Стиль управління

2.5. Рівень міжфункціональної співпраці у проведенні науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт

2.6.Система інформування персоналу

2.7. Рівень ефективності системи стимулювання раціоналізаторсва. Оплата праці

2.8. Рівень співпраці з іншими організаціями в інноваційній сфері

2.9. Психологічний клімат

2.10. Умови праці

3

Ефективність творчої діяльності

3.1. Кількість запропонованих ідей та нововведень у поточному році

3.2. Кількість реалізованих ідей, нововведень та раціоналізаторських ідей у поточному році

3.3. Рівень новизни інновацій

3.4. Кількість нагород, отриманих на конкурсах і виставках за інновації та вдосконалення продукції, послуг

4

Психометричні дані

4.1. Особисті психологічні характеристики працівників

По кожному показнику виставляється бальна оцінка. Потім оцінка творчого потенціалу працівників розраховується по формулі:

1

ТП=? Оі*Ві , (1.1)

n

де ТП - творчий потенціал працівників;

Оі - бальна оцінка і-го показника;

Ві - вагомість і-го показника;

n - кількість показників.

Якщо визначається вагомість критерію, а не показника, то формула бути мати наступний вид:

ТП=(?Оі/mj)*Вj (1.2)

де ТП - творчий потенціал працівників;

Оі - бальна оцінка і-го показника;

Вj - вагомість j-го критерію;

mj - кількість показників в j-му критерії;

k - кількість критеріїв.

Також з допомогою методу експертних оцінок можна визначати приріст творчого потенціалу персоналу організації та показник рівня кадрового потенціалу стосовно кадрового потенціалу конкурента:

ТП= ? (ОіА/ОіБ)*Ві (1.3)

де ТП - творчий потенціал працівників;

ОіА - бальна оцінка і-го показника в поточному періоді;

ОіБ - бальна оцінка і-го показника бази порівняння (творчий потенціал організації за попередній період (рік, 5 років) або творчий потенціал конкурента);

Ві - вагомість і-го показника;

n - кількість показників.

1.4 Мотивація та стимулювання праці

Оскільки результат економічної діяльності залежить від наявних ресурсів та ефективності їх використання, котра визначається відношенням людей до праці, на кадровий потенціал підприємства має значний вплив мотивація працівників.

Мотивація - це дія на поведінку працівника для досягнення особових, групових та професійних цілей [11,12,13].

Мотивація може бути внутрішньою та зовнішньою. Внутрішня мотивація визначається змістом та значенням роботи. Якщо вона цікавить людину, дозволяє реалізувати його природні особливості, то це вже є сильним мотивом до активності та продуктивної праці. Зовнішня мотивація може виступати в двох формах: адміністративній та економічній. Адміністративна мотивація означає виконання завдань за командою, за наказом, тобто за прямою дією з відповідними санкціями за порушення встановлених норм. Економічна мотивація виконується через економічні стимули - заробітну плату, дивіденди тощо.

Мотивація може виконуватися різними методами: роз'яснення, виховання, особовий приклад, система премій та штрафів тощо.

Існує дві основні форми мотивації: за результатом та за статусом. Мотивація за результатом застосовується там, де з точністю визначити та виділити результат діяльності одного працівника або групи. При цьому винагорода зв'язується з виконанням конкретної роботи або відносно визначеного етапу роботи. Мотивація за статусом (рангом) ґрунтується на інтегральній оцінці співробітника, котра враховує його кваліфікацію, відношення до праці, якість роботи та інші параметри, котрі визначаються специфікою діяльності людини та організації.

Мотивація виконується в значній мірі через стилі управління, котрі витікають із відповідних теорій (концепцій). МакГрегор виділяє дві основні теорії управління: X та Y. Ця теорія виходить із таких положень.

Теорія Х:

- людині не подобається працювати,

- тому її треба контролювати, ставити загрози, заставляти, наказувати за невиконання встановлених обов'язків,

- середня людина бажає, щоб нею управляли, вона не бажає відповідальності та не проявляє ініціативу.

Теорія Y:

- людині подобається працювати, подобається самостійність та відповідальність,

- контроль повинен бути м'яким, не нав'язливим,

- треба як найменше видавати команди та накази.

Принципи теорії Х широко використовувались в розвинутих країнах до другої половини ХХ століття. Це було об'єктивно обумовлене технічним рівнем виробництва, низькою кваліфікацією робочих та низьким рівнем їх матеріального становища. З ускладнення виконуваних робіт, ростом кваліфікації персоналу, підвищення якості життя з'явилося більше можливостей до проявлення ініціативи та творчих здібностей робітників. В зв'язку з цим жорстке адміністративне керівництво стало не ефективним, а все більше застосування знаходять принципи теорії Y.

З метою підвищення ефективності діяльності будь-якого підрозділу підприємства та окремого співробітника, повинні бути визначені:

- межі господарської самостійності по відношенню до асортименту продукції, методів її виготовлення, організації оплати праці тощо,

- необхідні результати діяльності (характеристики виробів, обсяги та строки виготовлення, екологічні параметри тощо),

- необхідні затрати трудових та матеріальних ресурсів в залежності від норм затрат ресурсів на одиницю продукції та обсягів її випуску,

- форми та умови стимулювання росту ефективності (наприклад, виходячи із меж економічної самостійності, визначаються можливі стимули підвищення якості, економії ресурсів, збільшення обсягів продукції),

- система взаємної відповідальності за виконання прийнятих зобов'язань.

Мотивація як функція управління означає сукупність рушійних сил, що стимулюють усіх учасників виробничого або іншого процесу і кожного окремо до активної діяльності. Прості прагматичні рішення в мотиваційній сфері сьогодні не можуть дати очікуваних результатів. Менеджеру необхідно спиратись на новітні теоретичні розробки, які відображають природу мотивації взагалі і творчої діяльності зокрема. Мотивація пов'язана з використанням низки специфічних категорій і понять, основними з яких є поняття потреб, мотивів, спонукання, мотиваційної поведінки, стимулів і винагород.

В основі сучасного розуміння мотивації лежить концепція потреб, що визначає зміст і напрям людської діяльності, її оцінку соціальним оточенням і самою особистістю. Саме потреби, як необхідність у будь-чому для існування і розвитку, є головною умовою мотивації. Потреби фахівців у робочій обстановці зводяться до винагороди, задоволеності роботою, відповідальності, гарних умов праці, статусу в організації. Отже, виявлення потреб і створення умов, при яких людина може задовольнити їх, одночасно виконуючи перед ним завдання, будуть мотивувати підвищення ефективності інновації. Тому повне задоволення всіх потреб не бажане, бо не залишиться стимулів для досягнення поставленої мети.

Стимулювання - засіб, за допомогою якого здійснюється мотивація. У практиці сучасних компаній реалізується двомоментний підхід до стимулювання праці: прагнення максимально активізувати творчу особистість; спрямування активності працівника на досягнення конкретного комерційного результату.

З цією метою використовується багато як матеріальних, так і нематеріальних стимулів, створюється взаємодоповнююча система стимулювання.

Методами стимулювання творчої активності персоналу є три групи методів:

1) методи прямого стимулювання ( розмір заробітної плати, надбавки, премії, винагороди, пільги, страхування, пенсійне забезпечення);

2) непрямі (опосередковані) методи (придбання акцій компанії, оплата проїзду на наукові конференції, свобода спілкування між співробітниками і керівництвом у робочий час, розвиток неспеціалізованої кар'єри, формування спільної думки, сприятливої до виробничого пошуку; заохочення до роботи в команді);

3) методи негативного стимулювання (право керівника звільнити або перевести спеціаліста на нижчу посаду; зміна заробітної плати в бік зменшення; позбавлення пільг).

1.5 Чинники, що впливають на розвиток кадрового потенціалу

Розглянемо чинники, що впливають на розвиток кадрового потенціалу.

Узагальнена класифікація зовнішніх чинників формування та використання кадрового потенціалу підприємства в умовах ринку:

- суспільно-політичні чинники. Довгий час політиці управління зайнятістю населення були притаманні екстенсивні тенденції (направленість на максимальне збільшення спросу на робочу силу, розширення суспільного фонду робочого часу тощо), котрі, найчастіше, не давали підприємству правильно підбирати робітників на робочі місця. В останні десятиліття набагато збільшилась інтенсивність руху робітників на ринку праці, надання незайнятому населенню державної підтримки створили об'єктивні чинники до формування якісного кадрового потенціалу та його ефективного використання підприємствами.

- державне регулювання. Не дивлячись на визнання ринку праці як саморегульованої системи, його ефективне функціонування неможливе без державного втручання. Державне регулювання формування кадрового потенціалу виконується наступними групами методів:

а) законодавчі (при вирішенні питань формування та використання кадрового потенціалу підприємству слід враховувати питання трудового законодавства, особливості законодавства в галузі охорони праці, зайнятості тощо);

б) адміністративні, за допомогою котрих вводяться у дію адміністративні норми, нормативні положення, інструкції, рекомендації тощо;

в) економічні методи, за допомогою котрих держава стабілізує ситуацію (ціноутворення, податки, встановлення соціально-економічних норм та нормативів, мінімальних соціальних гарантій);

- ринкова ситуація як система рівноправних відношень, заснованих на купівлі-продажу продуктів та послуг, відношень власності, урівноваження інтересів покупців та продавців, власника та найманого працівника. В сучасних умовах головна внутрішня сила підприємства - це кадри, а за його межами - покупці продукції, що виробляється. Шляхом ефективно діючої системи управління кадрами необхідно повернути потенціал кожного робітника до покупця продукції, а не до керівника, до кінцевого результату діяльності підприємства, а не до безвідповідального відношення;

- соціально-демографічна обстановка характеризує состав та структуру, форми та інтенсивність руху кадрів підприємства, як внутрішнього, так і за його межами. Актуальним є збереження, розвиток та максимально ефективне використання кадрів, що вже на підприємстві, та забезпечення припливу молодих, ініціативних та високо кваліфікованих сил;

- досягнення науково-технічного прогресу. Введення нових технологій та нового обладнання, освоєння нових видів продукції в умовах гострої конкурентної боротьби обумовлюють постійне оновлення теоретичних та практичних знань робітників підприємства у зв'язку зі змінами обсягів та змістом виконуваних операцій. Це враховується при наборі нових кадрів, при розробці систем стимулювання праці, а також руху за службовою дробиною на основі росту професійної майстерності, знань, досвіду;

- стан національної системи освіти. Доступність державних та недержавних освітніх установ, зміст професійних програм, недоліки та переваги форм професійного навчання в країні, вартість навчання - з однієї сторони, а також моделі службової кар'єри, положення про освіту кадрів, плани підвищення кваліфікації кадрів, зміст трудових контрактів, моделі робочих місць, - з другої сторони, впливають на рішення керівництва підприємств про прийом нових робітників, котрі вже відповідають усім вимогам чи про вкладання коштів підприємства в розвиток кадрового потенціалу постійних кадрів;

- культурні фактори. Сучасні цінності, соціальні норми, норми поведінки котрі виробляються суспільством, групою людей, які регламентують дії робітника та змушують його вчиняти в ситуації конкретним чином, обумовлюють перехід до соціальних норм, які базуються на раціональній системі поведінки, що не дає змогу відкидати моральну сторону в управлінні кадрами та процесами формування та використання кадрового потенціалу підприємства;

- стан галузі. На сучасному етапі, в окремих галузях відсутні проблеми формування кадрового потенціалу, що обумовлене стабільністю кадрового складу та вигідними умовами праці.

Впровадження відповідної до окремих умов підприємства організаційної структури сприяє підвищенню кадрового потенціалу. Організаційна структура управління - упорядкована сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв'язки й забезпечують керівництво організацією. В ієрархічній побудові та рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру організації, утворюють лінійну організаційну структуру управління. Необхідність перероблення інформації, встановлення зв'язків, забезпечення виробничо-господарчої діяльності зумовили появу функціональних служб (штабів) у системі управління, які формують функціональну організаційну структуру управління. Саме сукупність лінійних та функціональних органів утворює організаційну структуру управління.

Підприємство повинно обрати для себе відповідну організаційну структуру управління, яка б забезпечила найефективніше управління кадрами. Переваги та недоліки організаційних структур управління наведені у таблиці 1.3.

Таблиця 1.3 Переваги та недоліки організаційних структур управління

№ п/п

Тип організаційної структури

Переваги

Недоліки

1

Лінійні

- чіткість повноважень,

- узгодженість дій виконавців,

- оперативність,

- особиста відповідальність керівника за кінцеві результати

вимоги щодо високої компетенції керівництва с усіх питань, інформаційне перевантаження керівника, низька якість реалізації функцій управління, концентрація влади на найвищому рівні управлінні

2

Функціональні

- висока компетентність працівників, які спеціалізуються на певних функціях,

- висока результативність виконання стандартних робіт, централізований контроль стратегічних результатів, стандартизація і формалізація окремих процесів та явищ, зниження необхідності у спеціалістах широкого профілю

- розрив управлінського процесу на окремі, погано пов'язані між собою функції, поява тенденції до надмірної централізації, тривалість процедур прийняття рішень, негнучкість організаційної структури, дублювання функцій

3

Комбіновані:

- лінійно-функціональні,

-лінійно-штабні,

- бюрократичні

Переваги та недоліки в залежності від поєднання двох типів організаційних структур управління

Сьогодні ефективність діяльності залежить не тільки від її організації, творчого й інформаційного потенціалу підприємства, а й значною мірою від стилю керівництва. Під стилем керівництва розуміється манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, що дозволяє вплинути на них і примусити робити те, що необхідно в даний момент, сукупність усіх методів, прийомів, дій, які використовує керівник у своїй діяльності. Виділяють два найпоширеніші стилі керівництва: авторитарний та демократичний (таблиця 1.4).

Таблиця 1.4 Загальна характеристика стилів керівництва

Характеристика

Авторитарний

Демократичний (колективний)

Принцип

керівник-розпорядник, керований-підлеглий

керівник-координатор, керований-партнер

Авторитет

за посадою

за роботою

Форма керівництва

детальна і формальна організація виконання роботи

загальні організаційні рамки виконання роботи

Прийняття рішень

єдиноначальне

колегіальне

Вид розпорядження

наказ

прохання

Делегування і розподіл відповідальності

делегуються виконавчі завдання і відповідальність за них

делегується загальне завдання і відповідальність за його вирішення

Вид контролю

контроль виконання

контроль результату

Дисципліна

Формальна жорстка

Диференційований підхід до підлеглих

Відношення до підлеглих

Диктується настроєм

Рівна манера поведінки

Моральний вплив на підлеглих

Головний метод - покарання

Різні види стимулів

Відношення до ініціативи

Пригнічує

Заохочує, використовує в інтересах справи

Стиль спілкуваня

замкнутий, тримає дистанцію

Дружньо настроєний

2 Практичні аспекти аналізу кадрового потенціалу ТОВ «Черкаська продовольча компанія»

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства

Проаналізуємо кадровий потенціал ТОВ «Черкаська продовольча компанія» (ТОВ «ЧПК»). Видами діяльності підприємства є:

- виробництво м'ясних продуктів;

- виробництво макаронних виробів;

- оптова торгівля продовольчими товарами;

- роздрібна торгівля продовольчими товарами в спеціалізованих магазинах.

Адреса: місто Черкаси, вул. Смілянська, 122/1.

Керівник - директор Пирог Іван Григорович.

У таблиці 2.1 розглянемо основні показники ТОВ «ЧПК» за 2006-2008 роки.

Таблиця 2.1 Основні техніко-економічні показники

Показник

Одиниця виміру

Значення показника за роками

Відхилення

2006р.

2007р.

2008р.

2007р. від 2006р.

2008р. від 2007р.

1.Обсяги виробництва:

- м'ясо і субпродукти

Т

11316

7598

7636

-3718

38

- ковбаси;

Т

4211

5284

837

1073

-4447

- консерви;

Туб

2519

4974

5827,5

2455

853,5

- напівфабрикати;

Т

568

0

568

-568

568

- інша продукція

Т

194

0

1751,4

-194

1751,4

2.Обсяги реалізації

Тис. грн.

219257,8

252071,9

296103,9

32814,1

44032

3.Процент експорту у складі реалізації

%

0,6

0,1

2,44

-0,5

2,34

4.Вартість обладнання

Тис. грн.

390573

390879

391205

306

326

У 2007 році відбулося значне зниження обсягів виробництва, перш за все м'яса та субпродуктів, напівфабрикатів, іншої продукції. Це свідчить про технологічну перебудову підприємства та його перекваліфікацію на інші продовольчі вироби.

Технологічна перекваліфікація дала позитивний результат, про що свідчить зростання обсягів реалізації, як у 2007 році на 32814,10 тис. грн., так і у 2008 році на 44032 тис. грн.

Також слід відзначити збільшення проценту експорту до Росії - у 2007 році на 0,5 %, а у 2008 році - на 2,34 %.

Позитивним чинником є підвищення збільшення вартості виробничого обладнання у 2007 році на 306 тис. грн., у 2008 році на 326 тис. грн., що свідчить про зростання виробничого потенціалу підприємства.

2.2 Аналіз забезпеченості ТОВ «Черкаська продовольча компанія» працівниками

Управління трудовими ресурсами, забезпечення їхнього ефективного використання потребує обов'язкового формування системи оцінки трудового потенціалу підприємства. Аналіз та розрахунки на підприємстві проводяться за категоріями працівників. Штат працівників ТОВ «ЧПК» складається з робочих, спеціалістів та керівників. Більш детально склад представлено у таблиці 2.2.

Робітники - це персонал, що безпосередньо зайнятий у процесі виробництва продукції (основні виробники), а також зайнятий ремонтом, переміщенням вантажів тощо (допоміжні). Керівники та спеціалісти - це ті працівники, що зайняті керуванням, організацією, плануванням, реалізацією.

Таблиця 2.2 Штат працівників, чол.

Працівники

Кількість осіб за роками

Відхилення

Питома вага

2006р.

2007р.

2008р.

2007р. від 2006р.

2008р. від 2007р.

2006р.

2007р.

2008р.

Робочі

968

980

1056

12

76

86,2

86,3

85,4

Спеціалісти

69

70

82

1

12

6,1

6,2

6,6

Керівники

86

86

98

-

12

7,7

7,5

8

Загальна чисельність

1123

1136

1236

13

100

100

100

100

в тому числі

- жінки

521

547

590

26

43

46,4

48,2

47,7

- чоловіки

602

589

646

-13

57

53,6

51,8

52,3

У 2007 році склад працівників змінився, збільшилась кількість робочих, спеціалістів стало більше лише на одну особу.

У 2008 році значне збільшення як робочих, так і спеціалістів та керівників. Структурно співвідношення категорій працівників не відбулося.

Аналіз складу жінок та чоловіків показав, що структура також майже не змінилася. Жінки складають майже половину від усієї кількості (на рівні 50%).

Проведемо аналіз кадрового потенціалу робітників за стажем роботи.

Таблиця 2.3 Аналіз якісного складу працівників ТОВ «ЧПК»

Стаж роботи

Питома вага, %

Відхилення

2006 р.

2007р.

2008р.

2007р. від 2006р.

2008р. від 2007р.

1.Стаж більше за 20 років

19,1

19

18,9

-0,1

-0,1

2.Стаж більше за 15 років

17,5

17,4

17,4

-0,1

-

3.Стаж більше за 10 років

5,8

5,8

5,7

-

-0,1

4.Стаж менше ніж 10 років

57,6

57,8

58

0,2

0,2

Всього

100

100

100

-

-

Аналіз структури працівників за стажем роботи показав, що у підприємства досить прогресивна структура кадрів, близько 58% складають молоді спеціалісти (стаж роботи менший за 10 років), однак разом з цим близько 20 % складають досвідчені кваліфіковані працівники. Це налає можливість підприємству впроваджувати нові прогресивні технології у виробництво та керування, що свідчить про високий кадровий потенціал підприємства.

2.3 Аналіз плинності кадрів

Плинність кадрів на ТОВ «Черкаська продовольча компанія» покажемо у таблиці 2.4.

Таблиця 2.4 Плинність кадрів

Показник

2006 рік

Питома вага. %

2007 рік

Питома вага. %

2008 рік

Питома вага. %

Відхилення

2007р. від 2006р.

2008р. від 2007р.

Прибуло робітників - всього

30

100

41

100

124

100

11

83

- з ПТУ;

10

33,3

6

14,6

13

10,5

-4

7

- з технікуму, ВНЗу;

8

26,7

15

36,6

27

21,7

7

12

- за вільним наймом

12

40

20

48,8

84

67,8

8

64

Звільнено робітників

- всього

30

100

28

100

24

100

-2

-4

- на пенсію;

5

16,7

3

10,7

2

8,3

-2

-1

- за хворобою (інвалідністю);

2

6,7

-

-

1-

4,2

-2

-1

- за власним бажанням

4

13,3

8

28,6

9

37,5

4

1

- за згодою сторін;

10

33,3

10

35,7

7

29,2

-

-3

- за порушення правил техніки безпеки, санітарії, дисципліни

9

30

7

25

5

20,8

-2

-2

Всього чисельність працівників

1123

-

1136

-

1236

-

13

100

В 2007 році у підприємства збільшилась кількість працівників на 13 чоловіків - за рахунок прийняття на роботу випускників технікумів, вищих навчальних закладів та за вільним наймом. Одночасно кількість звільнених працівників зменшилась на 2 чол.

В 2008 році відбулося зростання кількості працівників на 100 чол. за рахунок прийняття на роботу молодих спеціалістів (випускників навчальних закладів) та робітників за вільним наймом.

Структурний аналіз прийняття на роботу до ТОВ «ЧПК» працівників показав збільшення питомої ваги робітників, які приймаються за вільним наймом (від 40% до 67%), ніж випускників навчальних закладів, тоді як за кількісними показниками відбулося також зростання приймання також і випускників (на 19 чол. у 2008 році). Це свідчить про зважену кадрову політику, бо підприємство приймає як кваліфікованих працівників(котрі склади муть так званий «грунт» кадрів) так і молодих спеціалістів (котрі будуть спонукати підприємство до динамічного розвитку).

Аналіз звільнень показав їх зменшення при збільшення середньооблікової чисельності персоналу. За період 2006-2008 років змінилась кількість виходів на пенсію на 30 чол., зменшилась кількість звільнень за порушення техніки безпеки, промислової санітарії та дисципліни (на 4 чол.), що має вагоме значення для підприємства, що працює в харчовій промисловості та має приватну власність, оскільки керівництво висуває жорсткі вимоги до свого персоналу.

Для визначення зацікавленості працівників працювати на ТОВ «Черкаська продовольча компанія» розрахуємо наступні показники.

Показник плинності кадрів:

де Чвл - чисельність працівників, що звільнені за власним бажанням, чол.,

Чпор - чисельність працівників, що звільнені за порушення, чол.,

Чзг - чисельність працівників, що звільнені за згодою сторін, чол.,

СЧП - середньооблікова чисельність працівників, чол.

Показник плинності кадрів за період 2006-2008 років знизився на 0,4 % (2,1-1,7=0,4 %) при одночасному збільшення середньооблікової чисельності працівників, що свідчить про зацікавленість робітників працювати на підприємстві, що розглядається.

Рух робочої сили характеризується показником обігу працівників, який показує інтенсивність їх руху. Розрахуємо показник обігу за прийомом (ПОП) працівників:

де Чпр - чисельність працівників, що прийняті на роботу, чол.

Значне збільшення показника обігу за прийомом пов'язане зі збільшенням середньооблікової чисельність працівників у 2008 році, коли підприємство додатково здійснювало набор працівників.

Розрахуємо коефіцієнт обігу за звільненням:

де Чзв - чисельність працівників, що були звільнені, чол.

Показнику обігу за прийманням перевищують показники обігу за звільненням, що говорить про зацікавленість працівників працювати на підприємстві, про згоду їх на умови праці та її оплату.

Для загальної характеристики робочої сили застосовується показник змінності:

де К - найменший показник із двох значень (прийнятих або звільнених чоловіків), чол.

Аналіз показника змінності показав його зменшення на 0,73% за період 2006-2008 років та загальне його низьке значення, тобто підприємство має сталий склад працівників, котрі вже певний час працюють на підприємстві та знають його слабкі та сильні сторони.

2.4 Аналіз системи мотивування

Підприємство використовує два типи мотивації, що спонукають працівників до дій:

- внутрішню мотивація - фактори, що самостійно виробляються та спонукають людей поводити себе визначеним чином або рухатися у визначеному напрямку (відповідальність, свобода дій, площа для використання та розвитку здібностей, цікава та творча робота, можливості для просунення);

- зовнішню мотивація - це те, що робиться з людьми або для людей, щоб створити у них мотиви, що будуть їх спонукати до дій (нагородження, такі як підвищення заробітної плати, похвала або просунення за службовою дробиною; нагани, дисциплінарні заходи, утримання із заробітної плати, критичні зауваження).

На сьогоднішньому етапі найважливішим чинником мотивації є грошова винагорода. Для того, щоб заробітна плата була ефективною, система оплати, в залежності від продуктивності, повинна відповідати обов'язковим умовам: повинен відслідковуватися чіткий зв'язок між продуктивністю та винагородженням; методи, що використовуються для вимірювання продуктивності, повинні сприйматися як справедливі та послідовні; винагородження повинно бути вартим того, щоб за нього працювати; люди повинні очікувати відповідне винагородження за свою правильну поведінку.

Оплата праці складається з основної заробітної плати й додаткової оплати праці. Розміри оплати найманого працівника залежать від результатів його праці з урахуванням наслідків господарської діяльності підприємства.

До основної заробітної плати відносяться оплата праці, що нараховується за виконані роботи, або за відпрацьований час. Основна заробітна плата працівника залежить від результатів його праці й визначається тарифними ставками, відрядними розцінками, посадовими окладами, а також надбавками й доплатами в розмірах, не вищих за встановлені чинним законодавством.

Рівень додаткової оплати праці здебільшого залежить від кінцевих результатів діяльності підприємства. До додаткової оплати праці відносяться премії за виробничі результати, оплата чергових відпусток і компенсацій за невикористану відпустку, надбавки і оплати до тарифних ставок і посадових окладів.

Першим етапом аналізу системи матеріальної мотивації буде порівняння середньомісячної заробітної плати по підприємству з середньомісячної заробітною платою по Україні [4, 7].

Таблиця 2.5 Порівняльна таблиця

Показник

2006 рік

2007 рік

2008 рік

ТОВ «ЧПК»

Держава

Відхилення

ТОВ «ЧПК»

Держава

Відхилення

ТОВ «ЧПК»

Держава

Відхилення

Середньомісячна заробітна плата, грн

1170

1042

-128

1360

1352

-8

2530

2628

98

Для порівняння була взята середньомісячна заробітна плата одного штатного працівника по економіці України (за матеріалами Держкомстату). Аналіз показав, що в цілому рівень заробітної плати відповідає середньому по державі, але якщо в 2006 та 2007 роках заробітна плата на підприємстві перевищувала середньо державну, то у 2008 році вона на 98 грн. нижча за неї.

Розглянемо більш детально структуру оплати праці на підприємстві у таблиці 2.6.

Аналіз показав, що додаткова заробітна плата складає менше 50%.

Близько 23% складає заробітна плата за відрядними розцінками, тобто у підприємства лише незначна частина фонду оплати праці напряму залежить від кінцевих результатів праці.

Таблиця 2.6 Аналіз фонду оплати праці, тис. грн.

Показник

2006 рік

2007 рік

2008 рік

Відхилення

Сума, грн..

Питома вага %

Сума, грн..

Питома вага %

Сума, грн..

Питома вага %

2007р. від 2006 р

2008р. від 2007р.

1.Основна заробітна плата:

8967,6

56,8

10627,2

57,2

21876,5

58,3

1659,6

11249,3

- оплата за відрядними розцінками,

3662,8

23,2

4421,8

23,8

8968,2

23,9

759,0

4546,4

- оплата погодинно.

5304,8

33,6

6205,4

33,4

12908,3

34,4

900,6

6702,9

2.Додаткова заробітна плата

6820,4

43,2

7951,8

42,8

15647,5

41,7

1131,4

7695,7

- надбавки до тарифних ставок, посадових окладів,

536,8

3,4

687,4

3,7

1576,0

4,2

150,6

888,6

- оплата за працю у вихідні та святкові дні,

410,5

2,6

538,8

2,9

1163,2

3,1

128,3

624,4

- оплата відпусток,

1120,9

7,1

1467,7

7,9

2814,3

7,5

346,8

1346,6

-премії.

4752,2

30,1

5257,9

28,3

10094,0

26,9

505,7

4836,1

Всього

15788

100

18579

100

37524

100

2791

18945

Треба додатково відмітити, що у підприємства присутні всі види додаткової заробітної плати, що передбачені законодавством (надбавки до тарифних ставок та посадових окладів, оплата на працю у вихідні та святкові дні, оплата відпусток, премії).

Підприємству треба переглянути систему мотивування робітників, більше прив'язати її до кінцевих результатів праці:

- максимально збільшити частину заробітної плати, що нараховується за відрядними розцінками;

- на допоміжних дільницях застосовувати акордну систему оплати праці (акордна система нарахування заробітної плати є удосконаленим варіантом прямої відрядної та почасової оплати праці; вона характеризується тим, що загальну суму заробітної плати робітникам установлюють не за відпрацьований час, як при погодинний оплаті праці чи обсяг виконаної роботи, а за кінцевими результатами роботи, за обсяг фактично виробленої продукції; загальну суму заробітної плати, обчислену на плановий обсяг виробництва продукції (будівництва, монтажу, демонтажу, вантажно-розвантажувальних робіт тощо), виплачують, коли виконано своєчасно і високоякісно комплекс робіт і отримано кінцевий результат (ефективна робота устаткування, вчасно закінчені вантажно-розвантажувальні роботи тощо); у сучасних умовах більш прогресивною є акордно-преміальна система оплати праці, сутність її полягає в тому, що робітникові або бригаді в цілому на початку виробничого періоду визначається планове завдання з виконання робіт, витрат праці, матеріальних ресурсів та початкова сума заробітної плати, яка буде виплачена робітникам, котрі беруть участь у процесі виконання робіт);

- керівникам вищої ланки та спеціалістам зі збуту готової продукції систему оплати праці розробити таким чином, щоб вона напряму залежала від обсягів реалізації (на засадах погодинно-преміальної системи оплати праці).

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

Аналіз кадрового потенціалу ТОВ «ЧПК» показав:

- в 2007 році відбулося збільшення середньооблікової чисельності працівників на 13 осіб за рахунок збільшення кількості робочих та спеціалістів, що говорить про підвищення у 2007 році рівня менеджменту;

- в 2008 році відбувається збільшення усіх категорій працівників - робочих, спеціалістів, керівників (разом на 100 чол.), що говорить про зростання обсягів виробництва; із 100 чоловік збільшення - 75 чол. складають робочі;

- в структурі працівників майже 50 % складають жінки, що є досить звичним для даної галузі, однак стосовно кадрового потенціалу, підприємству треба, за можливостей, знижувати кількість жінок та збільшувати кількість чоловіків, оскільки чоловіки мають кілька переваг - кількість лікарняних у них менша, так як вони, зазвичай, не йдуть на лікарняні з дітьми, та, по-друге, класично вважається, що найкращими керівниками є також чоловіки (отже підприємству треба визначити, що для нього найголовніше - соціальна функція чи ефективність використання працівника);

- оцінка структури працівників за стажем роботи дала наступні результати - у підприємства близько 58% складають молоді спеціалісти (стаж роботи менший за 10 років), близько 20% складають досвідчені кваліфіковані працівники (стаж роботи близько 20 років), що в сучасних умовах дає змогу зробити висновок про достатню досвідченість працівників та високий кадровий потенціал (підприємство має всі умови для впровадження нових прогресивних технологій виробництва та керування);

- показник плинності кадрів досить низький (на рівні 1,7 - 2,1 %), що свідчить про зацікавленість робітників працювати на підприємстві, що розглядається;

- показник змінності кадрового складу також низький (на рівні 1,94 - 2,67%), що говорить про сталий кадровий склад, що позитивно відображається на кадровому потенціалі, оскільки працівники гарно обізнані умовами даного виробництва;

- головне місце займає грошова мотивація; наразі підприємство має досить привабливу для працівників структуру заробітної плати - лише 23% складає заробітна плата за відрядними розцінками, премії складають приблизно 30% фонду оплати праці, тобто на підприємстві складається така ситуація, коли працівники прямо не зацікавлені в кінцевому результаті праці, оскільки домінує погодинно-преміальна система оплати праці, що є негативним чинником для розвитку кадрового потенціалу та пошуку прихованих резервів.

Пропозицією з підвищення кадрового потенціалу на ТОВ «Черкаська продовольча компанія» буде розробка ефективної системи мотивування працівників, яка задовольнила б не тільки працівників підприємства, а у першу чергу керівництво.

Головною метою цієї системи повинні стати наступні чинники:

- виконання плану (виробничого, плану з подання звітності, запланованих обсягів реалізації продукції тощо);

- результати діяльності підприємства в цілому, структурного підрозділу, самого працівника;

- врахування кваліфікації співробітника (за розрядом роботи, що виконується, за категорією тощо);

- застосування диференційованого підходу в залежності від посади (керівник, заступник керівника, підлеглий);

- нематеріальні механізми мотивації (спеціальні пам'ятні знаки, дипломи, занесення подяки до трудової книжки).

Обов'язкова складова частина кадрової політики підприємства повинно стати планування кар'єри. Це забезпечить найбільш повне розкриття потенціалу кожного працівника та знадобиться при вирішенні стратегічних, виробничих, соціальних завдань, що стоять перед підприємством.

При плануванні кар'єри кожного окремого працівника кадрова служба повинна мати на увазі наступні чинники:

- потрібність підприємства в персоналі, виходячи із стратегічних планів;

- кар'єрні очікування та професійні інтереси робітників, мета їх професійного та службового розвитку;

- потенціал професійного росту та службового підвищення за результатами оцінки (атестації) та рекомендації керівників та наставників (для молодих спеціалістів, яких згідно пункту 2.2 більше 50 %).

Розробити нову систему оплати праці, яка буде більше прив'язана до кінцевих результатів праці:

- максимально збільшити частину заробітної плати, що нараховується за відрядними розцінками;

- на допоміжних дільницях застосовувати акордну систему оплати праці;

- керівникам вищої ланки та спеціалістам зі збуту готової продукції систему оплати праці розробити таким чином, щоб вона напряму залежала від обсягів реалізації (на засадах погодинно-преміальної системи оплати праці).

Додаток А

Стаж роботи

Питома вага

Відхилення

 

2006 рік

2007 рік

2008 рік

2007р. від 2006р.

2008р. від 2007р.

Більше 20 років

19,10

19,00

18,90

-0,10

-0,10

Більше 15 років

17,50

17,40

17,40

-0,10

 

Більше 10 років

5,80

5,80

5,70

 

-0,10

Менше 10 років

57,60

57,80

58,00

0,20

0,20

Всього

100,00

100,00

100,00

 

 

Додаток Б

Оплата праці

Сума, тис. грн.

 

2006 рік

2007 рік

2008 рік

Оплата за відрядними розцінками

3662,80

4421,80

8968,20

Оплата погодинно

5304,80

6205,40

12908,30

Надбавки до тарифів, ставок

536,80

687,40

1576,00

Оплата за працю у вихідні та святкові

410,50

538,80

1163,20

Оплата відпусток

1120,90

1467,70

2814,30

Премії

4752,2

5257,9

10094

Всього

15788,00

18579,00

37524,00

Література

1. Закон України “Про бухгалтерський облік і фінансову звітність” від 16 липня 1999 р. № 996-XIV // Галицькі контракти. -- 1999. -- № 36.

2. Положення (стандарти) бухгалтерського обліку // Все про бухгалтерський облік. -- 2005. -- № 13.

3. Бутинець Ф.Ф., Давидюк Т.В., Малюга Н.М., Чижевська Л.В. Бухгалтерський управлінський облік: Підручник. - 2-е видання. - Житомир: ПП „Рута”, 2002. - 475 с.

4. Голов С.Ф. Управлінський облік: Підручник. -- К.: Вид-во «Лібра». -- 2004. -- 704 с.

5. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - 7-е издание испр. - Минск: Новое знание, 2002. - 704 с.

6. Тарасенко Н.В. Фінанси підприємств: Підручник. - К.: Алерта, 2003. - 485 с.

7. Филиппова С.В. Управленческий анализ: теория и практика . - К.: АВРИО, 2004. - 336 с.

8. Економічний аналіз: Навч. посібник / за ред. проф. Ф.Ф. Бутинця. - Житомир: ПП „Рута”, 2003. - 680 с.

9. Кіндрацька Г.І., Білик М.С., Загородній А.Г. Економічний аналіз: теорія і практика: Підручник / За ред. проф. А.Г Загороднього. - Львів: «Магнолія Плюс», 2006. - 428 с.

10. Василенко В.О. Теорія і практика розробки управлінських рішень: Навч. посібн. для студ. вищих закл. освіти.- К.: ЦУЛ, 2003.-419с.

11. Виханский О.С., Наумов А.М. Менеджмент : Учебник - 3-е изд. - М.Экономистъ, 2003 - 528с.

12. Веснин В.Р. Менеджмент : учеб. 3-е изд., перераб и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006 - 504с.

13. Герчикова И.Н. Менеджмент : Учебник - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995 - 480с.

14. Бойчик І.М. Економіка підприємства. Навч. посібник. - К.: Атіка, 2002. - 480 с.

15. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Ем., 1996. - 208 с.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены