Стили управления и инновационный менеджмент

Стили управления

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Типовые стили руководства

Типовые стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический и пассивный. Характерные черты стилей руководства следующие:

1.Авторитарный стиль:

· преимущественное использование командных методов управления;

· ориентация на задачу или на себя;

· централизация полномочий;

· подавление инициативы;

· жесткий контроль;

· высокое мнение о себе;

· навязывание своей воли;

· минимальное информирование, малая гласность;

· предпочтение наказаниям;

· устранение неугодных;

· нетерпимость к критике;

· грубость, нетактичность, невыдержанность.

Достоинства стиля: обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд.

Недостатки: подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала отношением к нему руководителя.

Недостатков может не быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное руководство.

2. Демократический стиль:

· упор на социально-психологические и экономические моменты управления,

· ориентация на человека,

· делегирование полномочий,

· коллегиальность в решениях,

· поощрение инициативы,

· адекватность самооценки,

· высокая нравственность,

· широкая гласность,

· полное информирование,

· предпочтение поощрениям,

· забота, помощь подчиненным,

· терпимость к критике,

· доброжелательность,

· вежливость.

Достоинства стиля: создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы.

Недостатки: активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации.

Достоинства могут не проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески.

3. Пассивный стиль:

· бессистемность в применении методов управления

· ориентировка на себя

· не использование полномочий

· самотек в организации дел

· бесконтрольность подчиненных

· уход от принятия решений

· использование коллегиальности для уклонения от ответственности

· бессистемность стимулирования

· безразличие к критике

· отсутствие заботы о персонале.

Достоинства стиля: абсолютная свобода исполнителей.

Недостатки: тот же. Абсолютная свобода исполнителей почти всегда вредна, за исключением тех случаев, когда персонал высоко компетентен.

Сущность инновационного менеджмента

Инновационный менеджмент сравнительно новое понятие для научной общественности и предпринимательских кругов России. Именно в настоящее время Россия переживает бум новаторства. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. В этих условиях инновационной деятельностью буквально вынуждены заниматься все организации, все субъекты хозяйствования от государственного уровня управления до вновь созданного общества с ограниченной ответственностью в сфере малого бизнеса.

Термин "инновация" стал активно использоваться в переходной экономике России как самостоятельно, так и для обозначения ряда родственных понятий: "инновационная деятельность", "инновационный процесс", "инновационное решение" и т. п. В литературе насчитывается множество определений. Например, по признаку содержания или внутренней структуры выделяют инновации технические, экономические, организационные, управленческие и др. Выделяются такие признаки, как масштаб инноваций (глобальные и локальные); параметры жизненного цикла (выделение и анализ всех стадий и подстадий), закономерности процесса внедрения. В специальной литературе и официальных документах чаще всего использовались понятия управление научно-техническим прогрессом, внедрение достижений науки и техники в производство и тому подобное, что характерно для централизованно управляемой экономики. В рыночных условиях хозяйствования, где коммерческие организации имеют полную юридическую и экономическую самостоятельность, ни о каком внедрении чего-либо не может быть и речи.

Этим принципиальным отличием объясняется различие в содержании отдельных понятий в области инновационного менеджмента. Принято считать, что понятие “нововведение” является русским вариантом английского слова innovatoin. Буквальный перевод с английского означает “введение новаций” или в нашем понимании этого слова “введение новшеств”. Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление. Русское словосочетание “нововведение” в буквальном смысле “введение нового” означает процесс использования новшества. Таким образом, с момента принятия к распространению новшества приобретает новое качество становится нововведением (инновацией). Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом. В повседневной практике, как правило, отождествляют понятие новшество, новация, нововведение, инновация, что вполне объяснимо. Новшеством может быть новый порядок, новый метод, изобретение. Нововведение означает, что новшество используется. С момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество и становится инновацией. Любые изобретения, новые явления, виды услуг или методы только тогда получают общественное признание, когда будут приняты к распространению (коммерциализации), и уже в новом качестве они выступают как нововведения (инновации).

Для успешного управления инновационной деятельностью необходимо тщательное изучение инноваций. Прежде всего необходимо уметь отличать инновации от несущественных видоизменений в продуктах и технологических процессах (например, эстетические изменения цвета, формы и т. п.); незначительных технических или внешних изменений в продуктах, оставляющих неизменными конструктивное исполнение и не оказывающих достаточно заметного влияния на параметры, свойства, стоимость изделия, а также входящих в него материалов и компонентов; от расширения номенклатуры продукции за счет освоения производства не выпускавшихся прежде на данном предприятии, но уже известных на рынке продуктов, с целью удовлетворения текущего спроса и увеличения доходов предприятия. Новизна инноваций оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого строится классификация инноваций.

В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на:

1. продуктовые инновации, они включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых продуктов.

2. процессные инновации означают новые методы организации производства (новые технологии). Процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия (фирмы).

По типу новизны для рынка инновации делятся на:

1. новые для отрасли в мире;

2. новые для отрасли в стране;

3. новые для данного предприятия (группы предприятий).

Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера. Период времени от зарождения идеи, создания и распространения новшества и до его использования принято называть жизненным циклом инновации. С учетом последовательности проведения работ жизненный цикл инновации рассматривается как инновационный процесс. Термины "инновация" и "инновационный процесс" близки, но не однозначны. Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций. Создатели инновации (новаторы) руководствуются такими критериями, как жизненный цикл изделия и экономическая эффективность. Их стратегия направлена на то, чтобы превзойти конкурентов, создав новшество, которое будет признано уникальным в определенной области. Научно-технические разработки и нововведения выступают как промежуточный результат научно-производственного цикла и по мере практического применения превращаются в научно-технические инновации конечный результат. Научно-технические разработки и изобретения являются приложением нового знания с целью его практического применения, а научно-технические инновации (НТИ) это материализация новых идей и знаний, открытий, изобретений и научно-технических разработок в процессе производства с целью их коммерческой реализации для удовлетворения определенных запросов потребителей. Непременными свойствами инновации являются научно-техническая новизна и производственная применимость.

Следовательно, научно-технические инновации должны:

- обладать новизной;

- удовлетворять рыночному спросу;

- приносить прибыль производителю.

Управленческие решения: сущность, классификация, требования предъявляемые к ним

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления , связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую характеристику. Обычно в процессе какой - либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом решение - это выбор альтернативы.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что - то выбирать , на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Разрабатываемое управленческое решение должно удовлетворять определенным требованиям и включать условия их достижения. Эта информация представлена в таблице:

Требования к управленческим решениям

Эффективность управленческой деятельности

В экономической литературе, как известно, при определении уровня результативности управленческой деятельности на предприятии (организации) общепризнанно применяется показатель эффективности, а не производительности труда. Это является следствием специфики труда управленцев, т.е. управленческий персонал, в отличие от производственных работников, воздействует на предмет материального производства и влияет на эффективность производства не непосредственно, а опосредованно, через деятельность других работников. Следующая причина заключается в трудности нормирования управленческой деятельности, которая возникает из-за многономенклатурности, специфичности, непредсказуемости как самих результатов, так и сроков их получения. Однако для оценки результатов управленческой деятельности можно применять только одну категорию и "такой категорией должна быть эффективность"1. Считают, что для оценки эффективности управленческого труда применимы понятия как "эффективность", так и "производительность" труда. Но применение понятия "производительность труда" в данном случае требует выполнения некоторых условий, основным из которых является качественная определенность результатов труда. Категория производительности может быть использована для характеристики успешности труда управленческого персонала. А принцип определения успешности труда одинаков при расчете как производительности, так и эффективности труда, т.е. он состоит в соотнесении результатов с затратами труда. Различия заключаются лишь в масштабе и содержании конкретных показателей затрат и результатов труда. Поэтому показатель производительности труда применим для оценки успешности деятельности тех групп управленческого персонала, результаты труда которых определены, количественно измеримы и не нуждаются в дополнительной качественной оценке. Так, например, производительность труда конструкторов можно измерить количеством разработанных одинаковых по сложности чертежей; технологов- трудоемкостью проектирования технологического процесса, экономистов- количеством переработанной и выдаваемой информации и т.д. На практике это необходимо для организации системы нормирования и материального стимулирования управленческой деятельности. Но здесь следует учитывать относительность и условность такого рода производительности в ее промежуточной и идеальной форме, постоянно соотносить с фактической эффективностью управленческих решений и разработок, с той эффективностью, которую можно определить лишь при осуществлении управленческого решения в процессе совокупного труда. Однако, в настоящее время прямая оценка эффективности управленческой деятельности затруднена в связи с недостаточной разработанностью многих вопросов в данной области как в теоретическом, так и в практическом плане. В первую очередь сложность проведения оценки эффективности управленческой деятельности заключается в том, что очень трудно выделить трудовой вклад управленческого персонала из результатов работы предприятия, которые являются следствием деятельности всего производственного коллектива, а также воздействия ряда внешних, по отношению к предприятию, условий и факторов. Вследствие всего этого, изучив экономическую литературу по данному вопросу, можно выделить несколько предлагаемых различными авторами подходов к оценке эффективности труда управленцев.

Анализ экономической литературы показал, что одни экономисты предлагают оценивать эффективность управленческой деятельности по результатам аттестации управленцев, другие с определением загрузки и численности персонала и т.д. Вследствие этого для оценки эффективности управленческой деятельности разными авторами предлагаются различные показатели. Всех авторов, касающихся данного вопроса в своих работах, условно можно объединить в три группы.

Сторонники первой группы предлагают проводить оценку эффективности труда управленцев на основе одного обобщающего показателя. В качестве такого показателя авторы данного направления предлагают использовать величину реализованной продукции и массу прибыли, приходящуюся на 1 руб. затрат по содержанию аппарата управления; степень выполнения управленческим персоналом нормированных производственных заданий; выработку на одного работающего ; затраченные усилия (по затратам времени). Вторая группа авторов предлагает использовать систему показателей для оценки эффективности управленческой деятельности: а) размер прибыли, приходящийся на одного управленца, эффективность использования рабочего времени; размер прибыли, приходящийся на 1 рубль заработной платы.

б) выполнение планового задания; качество выполняемых работ. Суть третьего подхода состоит в оценке эффективности труда управленцев по единому интегральному показателю, который рассчитывается на основе нескольких частных показателей. Несмотря на такое большое и разнообразное количество предлагаемых показателей и методов оценки эффективности управленческой деятельности, все они, на наш взгляд, не в полной мере отражают эффективность труда управленцев. Одни из них в большей степени направлены на отражение затрат труда, другие результатов труда. В связи с этим мы присоединяемся к мнению тех авторов, которые предлагают следующий подход к оценке эффективности управленческой деятельности. Эффективность труда управленческого персонала, прежде всего определяется простыми моментами процесса труда, т.е. целесообразной деятельностью или самим трудом, предметами труда и средствами труда. Поэтому эффективность труда управленцев можно представить как соотношение между факторами, определяющими эффективность труда управленцев (схема 1) и показателями, характеризующими социально-экономические результаты их труда. К определяющим факторам относятся основные элементы производственного процесса без взаимодействия, которых невозможно получение определенного результата, а именно: личные, вещественные и организационные. К личным факторам относится рабочая сила, от качества которой зависит ее функционирование. Но как известно, труд управленцев характеризуется богатым творческим содержанием. Поэтому, наряду с качеством рабочей сипы, необходимо учитывать и творческую активность управленцев. А в качестве условий необходимых для функционирования рабочей силы, выступают вещественные и организационные факторы. Показателем же, характеризующим эффективность управленческой деятельности является ее социально- экономические результаты, отнесенные к совокупным затратам на их получение. Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что прямая оценка любого из результатов управленческой деятельности представляет собой сложную задачу. Поэтому необходимо разрабатывать новые и совершенствовать существующие системы оценки эффективности труда как каждой отдельной группы управленцев, так и управленческого персонала в целом, которые бы предусматривали наличие и значение всех факторов и показателей, определяющих и характеризующих эффективность управленческой деятельности.

Как происходит движение информации в вашей организации? Что такое «обратная связь» и как она осуществляется у вас?

Деятельность любого предприятия можно представить как непрерывное изменение состояния физических и интеллектуальных объектов, имеющих отношение к предприятию, таких как сотрудники, средства производства, производимые продукты, идеи, финансы и т.д. Для эффективного менеджмента этим процессом, каждое изменение того или иного объекта должно иметь свое документальное отображение. Этими отображениями служат личные дела сотрудников, отчеты, рекламная продукция, служебные записки и т.д. Их совокупность назовем информационной областью предприятия. Движение информации (например, документооборот) и изменение ее назовем информационными потоками. Очевидно, что любому бизнес процессу, а также любому изменению физических объектов должен соответствовать определенный информационный поток. Более того, руководство, при построении стратегических планов развития и управлении деятельностью предприятия, (издавая приказы, распоряжения и т.д.), фактически руководствуется информационными потоками и вносит в них изменения, таким образом осуществляя информационный менеджмент.

Обратная связь - наиболее часто применяемый эффективным менеджером инструмент. Обратная связь показывает подчиненному результаты его поведения, позволяя ему избегать неэффективных действий или, наоборот, продолжать делать вещи, способствующие достижению командой поставленных целей. На практике общая масса менеджеров применяет этот инструмент довольно редко. Этому есть свои объяснения.

Во-первых, страх перед конфликтом, а во-вторых, отсутствие необходимых знаний и умений, как это делать. В сущности, менеджер видит постоянно вещи, которые ему не нравятся, или которые он хотел бы улучшить. Скорее всего, его страх связан с возможностью потерять работника: "Ну, по поводу чего я должен сделать ему замечание, не так уж и страшно, и если я скажу что-нибудь, он возможно рассердится и уволится. Может быть он не самый лучший работник, но он делает больше, чем вакантная позиция". Отказываясь от обратной связи, менеджер все-таки дает работнику сигнал, но уже другого рода: подчиненный думает, что, раз он не получил никакого замечания, то, что он сделал неправильно, удовлетворяет стандартам менеджера. На самом деле, люди достаточно умны, что бы понять, что они делают неправильно, и когда они не получают от менеджера никакой ответной реакции, его авторитет как эффективного руководителя падает.

Все же иногда обратной связи не избежать, и менеджер подходит к подчиненному и говорит, что ему не нравится, и чаще всего такой разговор далек от идеального и эффективного - менеджер морально не стабилен, работник напуган. Некачественная обратная связь получается из-за того, что менеджеры делают ее очень редко, из-за отсутствия практики. Менеджеры думают, что можно подождать до конца месяца или недели, в пятницу вечером выкладывают все подчиненному, и он с чувством глубокой ненависти к менеджеру уходит на выходные.

В большинстве своем менеджеры думают, что обратная связь может нести только негативную информацию. На самом деле это не так. Обратная связь - это инструмент, который помогает менеджеру исправить вещи, которые ему не нравятся, и поощрять вещи, которые ему нравятся. И применять модель обратной связи нужно очень часто: не менее 5 раз в день, если подчиненных 10 человек. Тогда модель работает легко и эффективно. Разговоры не должны быть долгими, иногда достаточно и 15 секунд. Если менеджер видит что-то неправильное, не нужно ждать ни секунды, а сразу же дать комментарий.

Обратная связь состоит из 4 простых шагов.

1. Нужно спросить разрешения у подчиненного на обратную связь. Например, "Могу я сделать комментарий?", "Можно поделиться мнением?" или "Можно тебе кое-что сообщить?". Форма не особо важна. Но какая бы формулировка не была выбрана, ее нужно употреблять постоянно, не зависимо, отрицательная или положительная обратная связь. Важно разрешение, потому что, если подчиненный не готов говорить сейчас по тем или иным причинам, суть обратной связи он не поймет. А смысл модели не в том, чтобы сделать комментарий по поводу неправильного поведения работника, а в том, чтобы комментарий был получен, понят, и в конечном итоге изменилось поведение. Если работник не готов говорить сейчас, можно подойти с тем же вопросом через два часа, если и тогда не удастся получить разрешение, нужно попробовать в третий раз. В третий раз придется настоять: "Я уважаю тот факт, что сейчас не совсем подходящее время для разговора, но у меня действительно есть обязанность до конца сегодняшнего дня поделиться с тобой некоторой информацией..." 2. После получения разрешения, менеджер должен описать конкретное поведение, которое он наблюдал (слышал или видел), а не мотивацию этого поведения - мотивация не важна, платят только за поведение, а не за взгляды и идеи. Ни в коем случае нельзя давать свою оценку поведению подчиненного. Начать свою фразу нужно со следующих слов: "Когда ты...", и описать поведение. 3. Менеджер должен описать, как поведение работника влияет на других людей, на организацию, на него самого. "Когда ты приходишь позже на 15 минут, я начинаю волноваться о тебе, все команда ждет тебя, приходится переделывать расписание, и ты отсутствуешь на утреннем собрании." Часто люди не осознают, какие последствия влечет их поведение. И чем на большее количество последствий укажет менеджер, тем лучше осознает работник свою связь с другими людьми. 4. Менеджер задает вопрос:"Что ты можешь делать по-другому?" или "Как ты можешь исправить ситуацию?" Не нужно говорить о себе и решать за подчиненного. Если обратная связь была поощрительной : "Спасибо. Продолжай в том же духе." Если у подчиненного нет ответа на поставленный вопрос, нужно задать его еще раз, как-нибудь переформулировав. Если и во второй раз не последует ответа, нужно предложить подумать над ответом и сообщить на следующий день или в разговоре один на один. В зависимости от ситуации можно предложить свое решение. Часто после 4 шага люди начинают защищаться, оправдываться, утверждать, что менеджер не совсем прав. Но, так как обратная связь происходит (должна) очень, очень рано, особых оснований волноваться нет - поведение работника не настолько неэффективно, всего один (в идеале) случай. Тем не менее, даже оправдываясь, люди понимают, что менеджер прав, и пытаются изменить поведение. А это как раз то, что нужно. Когда кто-нибудь продолжает отрицать все несколько раз подряд, нужно продолжать давать комментарии по поводу поведения, как в первый раз, не упоминая, что об этом речь уже шла. На третий-пятый раз необходимо применить обратную связь второго порядка, или систематическую обратная связь - комментарий о неполучении комментариев (что тоже является поведением). "Василий, можно тебе кое-что сообщить? Когда ты приходишь позже на 15 минут, я начинаю волноваться о тебе, все команда ждет тебя, приходится переделывать расписание, и ты отсутствуешь на утреннем собрании. Когда ты говоришь, что изменишь поведение и будешь приходить во время, а потом не приходишь, я начинаю сомневаться, можно ли тебе верить, и делаешь ли ты другие вещи, о которых говоришь, что делаешь. Как ты можешь исправить ситуацию?" И еще раз о самом главном. Комментарии можно делать только о поведении человека, не о мотивах. Нельзя говорить, что человек ленивый, потому что лень - это не поведение, лень - это заключение, которое сделал менеджер из определенного поведения (опоздания на работу, перерывы чаще и длиннее, чем положено, несколько часов в день проводимых в интернете и т.п.) Менеджер не дает оценку, обратная связь - это комментарий не человека, а определенного поведения. Обратная связь должна быть несколько раз в день, и в основном ПОЛОЖИТЕЛЬНАЯ. В организации происходит больше положительных вещей, чем отрицательных, иначе она бы обанкротилась.

Список литературы

1. Андреев В.И. «Саморазвитие менеджера» - М., 2005 г

2. Веснин В.Р. «Основы менеджмента» - М., 2004 г

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник «Институт международного права и экономики» - М., Издательство «Триада, Лтд», 2005г.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. М., 2004 г

5. Дорошеева М.В. «Подбор руководителя для конкретного коллектива. //Управление персоналом» - С-пб, 2006 г

6. Кабушкин Н.И. «Менеджмент» М ., Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб.: Новое знание, 2004 г

7. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджеров по кадрам. Издательская группа НОРМА-ИНФРА: - М., 2004 г