Структура и особенности развития международного менеджмента. Функции менеджеров. Национальные стереотипы

28

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»

ЗАОЧНОЕ ОТДЕЛЕНИЕ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по курсу: «Сравнительный менеджмент»

Тема 2: «Структура и особенности развития международного менеджмента. Функции менеджеров. Национальные стереотипы»

Работу выполнила студентка 2 курса

заочного отделения гр. З.08.3.мо Королькова

Наталья Владимировна

Проверил преподаватель:

Трощеновская

Полина Павловна

Великий Новгород

2009 г

ПЛАН РАБОТЫ

Введение. Основные понятия.

1. Структура международного менеджмента.

2. Особенности развития международного менеджмента

3. Основные функции менеджеров

4. Национальные стереотипы.

Заключение

Список литературы

Введение. Основные понятия

Будущее России, реализация приоритетов и национальных интересов страны в сфере внешнеполитической и внешнеэкономической деятельности, укрепление позиций и авторитета на международной арене, расширение географии деловых связей и обеспечение национальной безопасности во многом зависят от понимания и умения специалистов ориентироваться в стремительно меняющемся мире, их способности анализировать и прогнозировать эти изменения.

Менеджмент (от англ. management -- управление, организация) -- система программно-целевого управления, перспективного и текущего планирования, организации производства и реализации продукции. Он изучает наиболее рациональную организацию и управление производством, коллективом. Это комплекс взаимосвязанных действий: организация и управление (производством и коллективом); постановка и корректировка задач; разработка этапов работы; принятие решений; налаживание коммуникаций (методов и форм передачи информации); регулирование процессов; сбор и обработка информации; анализ информации, подведение итогов работы.

Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого являются формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и, соответственно, использование экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межгосударственного взаимодействия [1. Гл.1].

1. Структура международного менеджмента

Принципиально структура международного менеджмента схожа со структурой национального (странового), т. е. включает в себя проблемы, охватывающие пять основных сфер управления фирменным бизнесом [1.Гл.1]:

1. исследование, анализ и оценку внешней среды бизнеса и внутренней среды организации. Комплексный анализ и оценка внешней среды, в которой будет действовать и развиваться международный бизнес фирмы, -- важнейший момент подготовки всех стратегических и многих тактических решений международного менеджера. Выходя на международный рынок, фирма попадает зачастую не только в незнакомую экономическую, политическую, социальную и культурную среду, но -- что не менее важно -- и в обстановку, когда далеко не очевидны возможности и источники ее изучения и адекватной оценки. Базовыми составляющими такого анализа должны быть следующие элементы:

- анализ экономической внешней среды;

- анализ политической внешней среды;

- анализ правовой внешней среды;

- анализ культурной внешней среды.

Иногда, в более специфических случаях, отдельно рассматривают и другие элементы (социальная составляющая внешней среды, природно-климатические условия и т. д.), но четыре составляющие, указанные выше, так или иначе остаются основой.

2. процессы коммуникации и принятие решений (включая модели и методы). Особенности коммуникаций (от особенностей языкового барьера до ритуалов и невербального общения) в значительной степени определяют национально-культурную специфику принятия решений, так как то, что в одной культуре является рациональной моделью принятия решения, в другой может считаться неразумным поведением руководителя.

3. базовые функции управления (стратегическое планирование и реализацию стратегий, построение организации, мотивацию, контроль и координацию);

4. вопросы групповой динамики и руководства (лидерство, работу в группах);

5. вопросы эффективности деятельности предприятия (управление персоналом, производством, маркетингом, производительностью в целом).

Однако внутри каждой из структурных частей существуют важные различия с национальной моделью.

Принципиальное отличие международного менеджмента - это возможность эффективного использования "культурного фактора" практически в любой сфере управления. Реальные уровни конкурентного преимущества такого рода зависят от степени различий культур принимающих стран и страны базирования головной компании.

Базовое отличие - содержание, роль и специфика внешней среды бизнеса, поскольку речь идет о его выходе из национальной границы.

Управление международным бизнесом значительных масштабов требует качественно иной информационной базы, преодоления языкового барьера и профессионального обеспечения управленческих решений. Во внутренней среде фирмы такие категории, как цели, структура, разделение труда, координация, не предполагают особых отличий от национальной модели, но вопросы потребностей, восприятия, ценностей и целей поведения требуют учета национальных, культурных факторов.

Западный подход делает упор на информационную открытость и вовлечение работника в принятие решений, а в иных культурах это может восприниматься персоналом как слабость руководства и неумение руководить людьми.

Успех достижения и рациональная оценка деятельности работника играют при управлении эффективностью деятельности организации первостепенную роль для любой страны, но в регионах Ближнего и Среднего Востока роль личного достижения и личного успеха как мощных мотиваторов эффективной работы несравненно меньше.

2. Особенности развития международного менеджмента

После 2-ой мировой войны увеличение темпов интернационализации бизнеса поставило перед научной общественностью задачу разработки проблем управления международными компаниями, действующими в разнообразных политических, экономических и культурных условиях. Понимание влияния среды международного бизнеса на формирование менеджмента позволило американскому исследователю Р. Д. Робинсону в 1964 году предложить свою периодизацию развития международного бизнеса. Робинсон разделил все развитие международного бизнеса на 4 основных эры, полагая, что каждая из них обладала своими особенностями мотивации и структурой взаимоотношений политики и бизнеса [3.с.7]:

1. Коммерческая эра (1500-1850 гг.) - начинается со времени великих географических открытий и заканчивается серединой XIX в. Робинсон справедливо отмечает, что именно поиск огромных личных выгод, связанных с торговлей колониальными товарами в Европе, был той мощнейшей движущей силой, которая более трехсот лет предопределяла развитие базовой формы международной торговли. Конечно, столь же велики были и риски этого бизнеса, связанные с опасностями далеких морских путешествий (особенно в XVI-XVIII вв.), но сама возможность получения прибылей, многократно превышающих затраты, была достаточно мощным стимулом, вовлекавшим в этот самый первый международный бизнес все новые и новые поколения предпринимателей.

Промышленность европейских стран получила мощный толчок: от судостроения и металлообработки до переработки заморского сырья. Разумеется, все это в значительно большей мере касалось таких передовых в смысле развития международного бизнеса струн, как Англия, Голландия, Испания, Германия, Франция, но в той или иной мере затронуло практически все европейские страны. Суверенность и независимость бизнеса в его зарубежных операциях -- характерная черта коммерческой эры. В эти годы было положено начало и даны первые образцы серьезной политической и экономической поддержки властью зарубежных операции собственного бизнеса.

Именно в эпоху великих географических открытий впервые в истории развития цивилизации был налажен обмен товарами действительно во всемирном масштабе, в то время как в прежние времена такого рода обмен носил сугубо региональный характер (например, торговля между странами средиземноморского региона). Хотя международная торговля и вывоз драгоценных металлов из заморских стран играли значительную роль в экономическом развитии более передовых европейских стран, но эту деятельность в данную эпоху никак нельзя назвать решающей.

Поскольку в эти годы появляются первые международные компании, возникают и первые проблемы их эффективного функционирования. Главная задача менеджмента в этот период - это эффективное управление в условиях бурного экстенсивного роста. Управленческие проблемы решались тогда на уровне интуиции отдельных руководителей.

2. Эра экспансии (1850-1914 гг.). В указанный период идет окончательное оформление и структуризация колониальных империй на фоне бурного индустриального развития европейских стран, а позднее США, вызванного промышленной революцией начала XIX в. и последующими достижениями технологического развития. Как справедливо отмечает Робинсон, именно эти достижения и массовое индустриальное производство повернули развитые страны от вывоза экзотических заморских товаров к добыче сырья и систематическому плантационному хозяйству в колониальных регионах как к более выгодным и экономически перспективным сферам зарубежного бизнеса. Коренное изменение характера «полезности» колоний в свою очередь повело к резкому росту их значимости для индустриального развития Европы. Значительную часть своих конкурентных преимуществ развитые европейские страны, и в первую очередь Англия и Франция, черпали именно в дешевом сырье, производимом в их колониях. Но это в свою очередь требовало инвестиций уже в развитие колониальной сырьепропзводящей индустрии. Одновременно росла и роль государственного колониального управления: защита колоний от внешней угрозы и сохранение самого колониального режима требовали от метрополий согласованных действии власти и национального бизнеса на территории колонии. Поскольку же в него уже начали вовлекаться массы работников-иностранцев, а вывоз в колонии квалифицированной рабочей силы из метрополий был экономически невыгоден, то со всей остротой встали вопросы учета местных культурных особенностей, образования и социальных проблем местного населения. К началу Первой мировой войны (то есть к концу эры экспансии) эти вопросы еще только-только вставали перед наиболее продвинутыми администраторами и предпринимателями в колониях.

Все это позволяет констатировать, что собственно для международного международный бизнес уже во второй (по Робинсону) эре своего развития очень точно обозначил все главные мотивы своего существования и развития, сохранившиеся и до наших дней: использование более эффективных ресурсов (сырьевых, природных, энергетических); расширение рынков сбыта; новые поля приложения свободных финансовых ресурсов; использование выгодных возможностей местного законодательства (налогового, таможенного и т. д.).

3. Эра концессий (1914-1945 гг.). Робинсон отмечает ту важнейшую особенность исторического периода между двумя войнами, когда качественно изменилась роль крупнейших компаний, оперировавших на колониальных рынках. Компании-концессионеры превращаются в своего рода автономные экономические государства, осуществляющие производственные, торговые, образовательные, медицинские, транспортные, а нередко и полицейские функции не только для своих работников, но зачастую и для всех жителей прилежащих к их концессиям районов.

В отношении международного бизнеса в неколониальной сфере следует отметить несколько наиболее характерных моментов. Первый -- поражение Германии в Первой мировой войне и, естественно, последовавший за этим передел мировых рынков. Второй -- Великая депрессия 1929-1932 гг.: она со всей остротой поставила вопрос об эффективности международного бизнеса в соотношении с внутри-страновым, и интернационализация использования людских ресурсов (столь характерная для эры глобализации) впервые заявила о себе именно в эти годы. Именно тогда отмечены первые массовые появления рабочих из Азии, Африки и Латинской Америки на предприятиях стран Запада. Наконец, возникновение двух мощных тоталитарных режимов (в СССР и Германии) показывало достаточно ясно значительные возможности государственного управления внешнеэкономической деятельностью, но одновременно и все слабости государства как «международного предпринимателя».

Основными чертами эры концессий являлись следующие: закрепление колониальных территорий за ведущими монополиями (например, американской Юнайтед Фрут в центральноамериканских странах); главной формой взаимодействия монополий и колоний являются концессии, согласно которой компании получают особые права на конкретной территории; развитие трудовых ресурсов колонии (повышение квалификации рядовых работников, появление местных менеджеров); интенсивное развитие инфраструктуры колониальных стран (строительство железных дорог, аэропортов, канализаций); появление научных исследований; создание местных политических партий.

Именно в эру концессий появляются первые научные исследования, которые с известной долей условности можно отнести к публикациям в области сравнительного менеджмента. Главный вопрос эпохи - как эффективно управлять местными управленцами, чтобы они хорошо руководили местными подчиненными. Проблема взаимодействия фирмы и страны пребывания также во многом берет свое начало именно из эры концессий.

4. В эре национальных государств (1945-1970 гг.) выделяются два главных направления развития международного бизнеса. Это, во-первых, становление и бурное развитие десятков новых национальных государств, получивших в наследие от концессионной эры до известной степени развитый экономический базис и некоторую кадрово-технологическую структуру. С другой же стороны -- и все пороки колониального хозяйственного развития: от монопродуктовых экономик до тяжелейших финансовых проблем. Именно оно дало первоначальный толчок невиданному взрывному расширению международного бизнеса: ведь относительно закрытые для внешнеэкономической деятельности колониальные империи в исторически кратчайший срок превратились во множество самостоятельных игроков на внешнем рынке, активно ищущих рынки сбыта традиционных продуктов своего экспорта и столь же активных реципиентов для любого рода инвестиционных вливаний. Поскольку же активные акции на внешнем рынке требовали сами по себе значительной финансовой поддержки, то этот неадекватный спрос на финансовые услуги резко подтолкнул развитие международных рынков капиталов, появление и развитие ряда новых финансовых инструментов, рост сферы международного аудита и консалтинга.

С другой стороны, наиболее мощные американские корпорации, используя все преимущества доминирующего положения США в послевоенном мире, впервые практически осуществили прорыв к мультинациональному бизнесу, то есть к качественно новой ступени развития международного бизнеса фирмы, когда весь мир становится, по существу, ареной ее конкурентной борьбы и сферой фирменных интересов. Уже в 60-е, а особенно в 70-е гг. их догнали, а во многом и перегнали их европейские и в еще большей степени японские соперники. Возникла сложнейшая трехслойная структура международного бизнеса, в рамках которой идет конкурентная борьба фирмы на некоем страновом рынке с местными фирмами.

«Эра национальных государств», дала мощный толчок развитию международного бизнеса и сделав его сферой весь мир, в котором перестали существовать закрытые системы типа «метрополия--колония», одновременно впервые поставила вопрос о том, что международный бизнес вышел на качественно новый уровень развития и в том своем новом качестве он нуждается в столь же качественно новой системе управления.

Эра глобализации (начиная с 70-х гг. XX в.). Этот период развития цивилизации вообще и международного бизнеса в частности проходит под знаком революционных технологических изменений, вслед за которыми, естественно, идут экономические, социальные и политические перемены. Основными чертами эпохи глобализации являются: возникновение и развитие системы мирового хозяйствования; качественный скачок в развитии коммуникаций (транспорт, связь); функционирование мировой финансовой системы; глобализация рынка труда; развитие информационных технологий.

Международные экономические связи охватили практически все страны планеты и каждая из них в той или иной мере зависит от международного бизнеса. Последствия этого двояки: с одной стороны, страна может пользоваться всеми его благами, не испытывая отрицательных последствий отсутствия в ней тех или иных ресурсов, возможностей и т. д. Но, с другой стороны, естественной платой на это становится и существенная зависимость страны от состояния мировых рынков в целом: нельзя пользоваться только благами интеграции в мировую экономику, приходится одновременно нести и риски этого процесса

Рассмотрение истории международного бизнеса в контексте сравнительного менеджмента позволяет сделать определенные выводы.

Во-первых, задачи менеджмента и управленческие технологии меняются вместе с изменением условий международного бизнеса.

Во-вторых, успешность взаимодействия сторон в международном бизнесе зависит от способности менеджеров понимать и использовать в своих интересах особенности национальной культуры.

3. Основные функции менеджеров

Менеджер -- это профессионал по организации и управлению производством, сбытом и сервисом, обладающий административно-хозяйственной самостоятельностью.

Менеджеры бывают разных уровней, и задачи они решают не одинаковые [1; Р.1.1]. Условно менеджеров подразделяют на три основные группы:

высший уровень (top manager) -- это генеральные директоры, директоры, члены правления предприятия;

среднее звено (middle manager) -- руководители управлений, отделов, цехов;

низшее звено (entry manager) -- руководители подотделов, секторов, бригад, групп.

Менеджеры высшего уровня определяют основное направление деятельности предприятия, ее цели и задачи. Как показывает практика работы крупных компаний, такой менеджер более 80% рабочего времени отдает формированию стратегии развития бизнеса, осуществлению контактов с федеральными, региональными и местными органами власти, банками, поставщиками сырья, материалов, комплектующих и т.д. Оставшееся время уходит на реализацию программ и планов работы, контроль за работой подчиненных. Естественно, такому менеджеру необходимо знать технологию производства. Однако в гораздо большей степени он должен обладать умением подбора и расстановки кадров, в первую очередь руководящих, т.е. менеджеров среднего и низшего звеньев.

Таким образом, если высшее руководство практически целиком ориентируется на формулирование общей политики и стратегии предприятия, то на среднее управленческое звено ложится основная часть ответственности за практическую реализацию решений, в том числе: за изменение организационных структур; разработку систем производства и сбыта продукции; организацию взаимодействия функциональных подразделений компании; своевременное обеспечение высшего руководства необходимой информацией;

координирование и управление работой руководителей низшего звена. Выполнение таких задач требует от менеджеров среднего звена способности аналитически мыслить, проявлять гибкость, способность быстро воспринимать и своевременно реализовывать новые идеи, умения видеть проблему и использовать новейшие методы и технические средства ее решения.

В свою очередь, особенностью работы менеджеров низшего звена является руководство деятельностью непосредственных исполнителей работы (рабочих и служащих). Это наиболее многочисленная часть управленческого персонала. Специфика функционирования различных предприятий и организаций объективно затрудняет определение круга обязанностей таких менеджеров. Однако в целом можно отметить следующие основные функции, которые выполняются руководителями низшего звена управления: планирование деятельности подчиненных; организация производственного процесса; мотивация труда персонала; контроль за рациональным расходованием ресурсов и соблюдением правил техники безопасности; сбор, анализ и представление вышестоящему руководству информации о результатах текущей деятельности подразделения.

Менеджеры различаются также по служебным функциям [1; Р.1.1]. Наиболее распространенной позицией является sales manager -- менеджер по продажам: если он отвечает за работу с регионами -- это regional manager, если за распространение какой-то группы товаров -- product manager; если за распространение и продвижение какой-либо марки товара -- brand manager; если же менеджер участвует в разработке того или иного проекта, начиная от стадии разработки до полного его завершения, -- это project manager.

Пивоваров С. Э., Тарасевич Л. С., Майзеля А. И. выделяют 7 основных ролевых функций международного менеджера [1; Р.2.2].

1. Международный менеджер как организатор стратегического поиска возможностей фирмы на внешнем рынке.

Поиск возможностей фирмы проводится в рамках подробного анализа внешней среды, с тем чтобы сделать его максимально полезным. На этом этапе организующая роль международного менеджера предполагает решение трех ключевых проблем: 1-выделение совместно с командой ключевых направлений поиска (здесь весьма полезны метод мозговой атаки и техника экспертных оценок); 2-организация усилий служб и внешних консультантов на проведение предварительного анализа; 3-окончательный выбор перспективных возможностей (с особым упором на контроль результатов анализа и ведущую роль международного менеджера во всех предварительных переговорах с вероятными партнерами).

2. Международный менеджер как стратегический мотиватор. Здесь предполагается особая роль международного менеджера в окончательном определении тех стратегических мотивов, которыми будет руководствоваться фирма, выбирая те или иные направления и возможности выхода на международный рынок: мотивы «выживания», «закрепления на освоенном рынке», «освоения новых технологий» и др.

3. Международный менеджер как культурный аналитик. Эту роль в отличие от маркетинговых, экономических или юридических задач никто, кроме самого менеджера, выполнить не может: именно он должен видеть и понимать особенности страновой (национальной) культуры, на которые может опереться фирма, именно он должен просмотреть все проблемы коммуникаций для обеспечения эффективности менеджмента, и, наконец, только он может контактировать с топ-менеджерами зарубежных фирм с учетом их национальных стереотипов. По всем этим причинам культурный анализ - основа работы менеджера с внешней средой.

4. Международный менеджер как эффективный организатор и руководитель интернационального коллектива. Внешне кажется, что эта роль, как и предыдущая, требует лишь знаний в области культуры, но при более внимательном анализе становится ясным, что в значительной мере здесь необходимо привлечение и экономических, и политических, и юридических знаний, то есть всех элементов внешней среды.

5. Международный менеджер как дипломат. Эта его роль реально подразумевает не просто комплексное знание внешней среды (во всех четырех элементах), но и значительный, именно дипломатический талант, который практически необходим везде: от грамотных, тонко проводимых переговоров до решения зачастую очень непростых проблем взаимоотношений с властями в стране пребывания.

6. Международный менеджер как общественный деятель. В этой роли международный менеджер выступает достаточно часто, поскольку он представляет за рубежом не только свою фирму, но и в известных обстоятельствах свою страну и свой народ. Участие в общественной жизни страны пребывания - непременное условие эффективности и стабильности бизнеса за рубежом, хотя понятно, что масштабы этого участия существенно разнятся в зависимости от масштабов самого бизнеса. Здесь на первый план, естественно, выступают политическая и социальная составляющие внешней среды, но заметную роль играет и культурная составляющая.

7. Международный менеджер как «стратегический оптимизатор» международного бизнеса. В этой особой роли международный менеджер заботится об оптимальности бизнеса фирмы в целом. Национальные различия в поведении людей, культурных ценностях, традициях приводят к усложнениям в системе управления многонациональными фирмами. Во всей полноте сложность межнационального подхода к управлению проявляется в области управления персоналом международной фирмы, особенно в вопросах мотивации и контроля, поскольку именно здесь культурные особенности дают о себе знать особенно сильно. Проблемы взаимопонимания и коммуникации представителей разных национальных культур в МНК носят название «межкультурных», или «кросс-культурных» («cross-cultural”).

Все семь ролей международного менеджера требуют комплексного знания внешней среды, но есть существенная разница: если экономические, правовые и политические оценки могут готовить для международного менеджера соответствующие службы фирмы, то в культурном фоне он должен достаточно глубоко разбираться лично.

4. Национальные стереотипы

Важным этапом анализа внешней культурной среды является анализ национальных стереотипов поведения, присущих нации в целом и ее бизнесменам, менеджерам и специалистам в частности. Понятие «стереотип» происходит отдух греческих слов: stereos (твердый) + typos (форма, образец). Изучая эти стереотипы, международный менеджер зачастую должен возвращаться к отдельным культурным константам и пересматривать через призму поведенческого стереотипа отдельные проблемы коммуникации. Следует также иметь в виду относительный характер такого рода структур, т.к. некоторый усредненный образ человека данной нации с точки зрения черт его характера и поведения (а стереотип именно это и имеет в виду) может достаточно существенно видоизменяться применительно к конкретному человеку [1; Р.2.2]. Значительное влияние оказывают и образование, и жизненные особенности, и принадлежность к определенному социальному слою.

Формирование национальных стереотипов опиралось в основном на труды зарубежных авторов. Выделяются следующие национальные стереотипы:

1. Американский национальный стереотип (США). Жителя США можно без преувеличения считать продуктом удивительного и не имеющего аналогов смешения различных национальных культур, причем условия жизни и многолетний «климат демократии» позволили в известной мере взять все лучшее от разных наций и формировать из потомков эмигрантов тот образ типичного американца, который представлен ниже и характеризуется следующими основными чертами:

1. Жесткий прагматизм, ориентация на реальное, приносящее пользу дело, уважение и стремление к материальному достатку и зарабатыванию денег.

2. Своего рода целевой динамизм: американец всегда видит жизненные, деловые, личные и иные цели, которых он хочет достигнуть, и постоянно заряжен на действия по их достижению. Прогресс и постоянное стремление к обновлению («цель--действие--достижение--новая цель») стали своего рода идолом, которому поклоняется вся нация.

3. Рациональное использование времени как важнейшего делового ресурса. Американец исключительно уважительно относится ко времени как таковому, и тем более ко времени как важнейшему деловому ресурсу. Выражение «время -- деньги» в этом смысле очень американское по своему содержанию, поскольку жесткая ориентация на реальное дело, сулящее соразмерный доход, заставляет именно через эту призму смотреть на время.

4. Рациональное использование времени как важнейшего делового ресурса. Определяющие личностные качества типичного американца это глубочайший индивидуализм и уверенность в том, что только ты сам можешь все сделать для себя, и, соответственно, исключительная самостоятельность в принятии и реализации решений, равно как и полная готовность нести за них всю необходимую ответственность. Кстати, именно с этой чертой американского характера связано крайне скептическое отношение их к помощи государства и вообще к роли власти в жизни индивидуума. Власть должна обеспечить законность и установить правила игры, после чего должна, образно говоря, отойти в сторону и давать возможность человеку самому делать свое настоящее и будущее.

5. Коммуникабельность. Отношение к другим людям и коммуникативные качества американца характеризуются общей дружественностью, откровенностью и искренностью, готовностью к сотрудничеству и поиску разумных компромиссов, стремлением к получению всей нужной информации и готовностью обмениваться ею с партнерами. В этом отношении американцы очень болезненно реагируют на любые проявления нечестной игры, будь то неискренность партнера, утаивание информации и просто банальный обман. И здесь есть своего рода противоречие: строго ориентируясь на закон и установленные юридические нормы, американцы в то же время очень ценят неформальные отношения и, что называется, работу на доверии (без подписания по каждому поводу бумаг, печатей, протоколов и т. д.). Соответственно, они острее реагируют в ситуациях, когда партнер нечестно поступает с ними, пользуясь отсутствием официальной бумаги.

6. Распределение делового и личного в американской деловой практике и поведении. Что особенно полезно иметь в виду российским бизнесменам и менеджерам, это достаточно жесткое разделение делового и личного в американской деловой практике и в поведении вообще. Поскольку же в российском менталитете эта слабость проявляется достаточно сильно (скажем, дружеские отношения с партнером ведут к нестрогому выполнению обязательств по договору), следует особенно контролировать такого рода моменты именно в отношениях с американцами.

7. Наконец, в американцах достаточно часто вполне понятный патриотизм и гордость за успехи и положение США в мире переходят в определенные проявления этноцентризма: здесь и особая роль страны в мире, и благотворность американской духовной экспансии, и «образцовая» демократия, которую должно копировать всем, и ряд других моментов того же рода, которые мы выше определили как внешне безобидные, но несущие известную опасность для отношений и эффективной коммуникации.

Естественно, что приведенный выше портрет на основе семи выделенных черт никак нельзя считать не только исчерпывающим, но даже и достаточно полным. Речь идет просто о тех характеристиках, учет или неучет которых может достаточно существенно повлиять на решения российского международного менеджера и его поведение в отношении американского партнера.

2. Английский национальный стереотип. В России глубоко укоренился образ чопорного, застегнутого на все пуговицы английского джентльмена, лишенного эмоций, любящего спорт, собак и лошадей. Насколько этот несколько юмористический образ соответствует сегодняшнему англичанину?

1. Прагматичность. Что безусловно роднит англичанина и американца, это их прагматичность, ориентация на дело и действие, жизненный здравый смысл. При всем этом в англичанах не наблюдается американской страсти к деньгам и увеличению дохода как к главному мерилу жизненных достижений. Скорее, англичанин относится к бизнесу как к игре и спорту: он, естественно, всячески заботится о прибылях и хорошем состоянии дела, но столь же важно для него и то, что называется спортивным азартом, получением интересного состязания и увлекательной игры.

2. Непринятие абстрактных проектов. Важное отличительное свойство англичан -- нелюбовь к умозрительным проектам, за которыми не стоит реального дела. Они, скорее, готовы додумать по ходу, но как можно быстрее начать что-то делать и практически решать возникающие по ходу дела проблемы. Это ведет к тому, что попытка убедить англичанина посредством искусно построенного плана и проекта, их детальной проработки на бумаге будет куда менее эффективна, нежели демонстрация деловых качеств партнера в действии.

3. Чувство собственного достоинства. Важно отметить и отличительные личностные национальные качества, в основе которых лежит глубоко укоренившееся и укреплявшееся в национальном сознании чувство собственного достоинства: именно оно естественно подводит англичанина к осознанию необходимости соблюдения этических норм и общепринятых традиционных правил, даже если эти нормы и правила не записаны ни в каких законах.

4. Уважение к традициям и консерватизм. На особое место в характере англичан следует поставить глубочайшее уважение к традициям национальным, государственным, семейным и другим. Этот традиционализм также может принимать разные формы и, в частности, форму известного консерватизма, проявляющегося в разных сторонах образа жизни и мышления.

5. Скрытый, корректный этноцентризм, не проявляется в формах, которые унижают национальные чувства других людей.

6. Умение вести дела в разных странах, воспринимать и адаптировать чужую культуру в интересах бизнеса, гармонично строить отношения с местными властями и населением. Великобритания накопила огромный опыт по управлению в своих бывших колониях, что отразилось на эффективности ее международного менеджмента.

3. Французский национальный стереотип.

1. Интеллектуализм, любовь к искусству, гармонии и красоте -- естественные свойства национального характера французов -- очень интересно проявились в сфере деловой жизни. Практика показывает, что ни одна европейская нация не занимается построением высокосовершенных планов, проектов и программ так истово, как французы. Некоторые исследователи ставят вопрос шире и обращают внимание вообще на то, что сам процесс познания, выстраивания совершенной логической схемы, обработки ее деталей -- все это своего рода стихия, в которой природный француз чувствует себя, что называется, в своей среде. Но у этой «медали» есть, естественно, и своя оборотная сторона.

2. Этой оборотной стороной является своего рода робость и нерешительность французов в сфере реализации и практического выполнения всего задуманного на бумаге. И есть интересное объяснение этого феномена: поскольку действительность во многом алогична и нередко иррациональна, плохо укладывается в гармоничные логические схемы и требует сиюминутных, критичных по времени решений, а все это категорически выпадает из французского национального характера, то такое отношение к реализации планов и проектов и есть естественная реакция природного француза.

3. Склонность к конфликтам. Еще одна очень интересная черта национального характера французов -- нелюбовь к компромиссам и большая, чем у других наций, склонность к конфликтам и спору при решении разных проблем. Любой поиск компромисса так или иначе нарушает первоначальную законченность плановой логичной схемы, которая, по замыслу автора, и должна была эффективно решить проблему. Когда же в столкновении с действительностью схема оказывается во многом негодной и требуется компромисс («неэлегантное» и «не строго логичное» решение), то реакция француза -- конфликт и спор (хочется добиться, чтобы «красивая схема» победила!). Стремление французов создать законы на все случаи жизни негативно отражается на осуществлении бизнеса в условиях неопределенности внешней среды

4. Эффект компенсаций. Необходимость соблюдения строгих схем, законов и регламента в деловой сфере компенсируется стилем общения, поведением в семье и частной жизни, которые выражаются в раскрепощенности, свободы от условностей, живости характера, юморе, сообразительности. Стремление к красоте и эстетике может проявляться в шокирующих формах, которые сглаживаются изяществом, тактом и высокой культурой общения.

4. Национальный стереотип, характерный для стран Ближнего и Среднего Востока. Национальный стереотип жителей Ближнего и Дальнего Востока в значительной степени определяется общностью религиозных основ культуры:

1. Базовой чертой стереотипа следует считать стремление к созданию обстановки неторопливости, дружественности и доверия во всех делах, которые ведет бизнесмен из этого региона. Тот факт, что носители восточной культуры в гораздо большей мере ориентированы на саму работу, нежели на ее результаты (что зачастую раздражает европейцев и американцев), вполне отвечает именно восточному отношению ко времени.

Создание доверия -- важнейший момент любого дела -- требует времени и терпения, а все это явно не укладывается в жесткие, расписанные по датам, западные схемы менеджмента.

Совершенно из того же корня произрастает и восточное стремление избегать какой бы то ни было конфронтации и критики, поскольку «согласие и мир дороже правды». Понимающему восточный стереотип международному менеджеру придется мириться с «издержками эффективности», чтобы партнер мог нормально себя чувствовать и не страдать от конфронтации и конфликта, что может свести на нет весь бизнес вообще. Придется искать тонкие обходные пути и подавать необходимость тех или иных изменений в красивой обертке дружественности и согласия. Люди на Среднем и Ближнем Востоке -- выдающиеся мастера тонких и элегантных комплиментов, очень красочных и образных. И партнер не только должен уметь слушать и искренне оценивать их, но сам обязан проявлять себя в том же качестве по отношению к коллеге по бизнесу. Именно это зачастую помогает опытным международным менеджерам упаковывать опасные с точки зрения конфронтации замечания и предложения в эффективную оболочку красивого комплимента в адрес партнера, в конце (или в середине) которого и формулируется предложение.

2. Вместе с тем российскому международному менеджменту следует учитывать и те личностные черты стереотипа, которые потенциально несут в себе опасности проблем и взаимного непонимания. Это, прежде всего, очень развитая в людях Востока гордость и боязнь «потерять лицо». Если же к этому добавить эмоциональность и своего рода легкую возбудимость от даже незначительного замечания или события, то понятно, сколько такта, терпения, а самое главное -- осмотрительности, должен проявлять международный менеджер в своих словах и тем более поступках. Вполне невинная с точки зрения американца или француза шутка насчет какой-то детали их внешнего вида (яркий галстук, супермодная обувь и т. д.) может вызвать совершенно неадекватную реакцию со стороны восточного собеседника (ощущение задетой гордости, потери лица, недружественности партнера -- не шутка, а насмешка).

3. Наконец, ведя переговоры с бизнесменами Среднего и Ближнего Востока, контактируя с ними по разным поводам, обмениваясь телефонными звонками, опытный международный менеджер постоянно имеет в виду, что его партнеры очень чутки к звукам слов, но зачастую не очень проворны в улавливании резко меняющегося направления разговора. И это особенно важно, если беседа идет через переводчика: ведь не очень качественный перевод может выхолостить дружественную суть мыслей, оставив, что называется, сухой остаток. Более того, опытные в переговорах профессионалы хорошо знают, что при беседе через переводчика партнер особенно чутко следит за невербальной стороной общения.

5. Китайский национальный стереотип. Китайский национальный стереотип находится под влиянием конфуцианства, в основе которого лежит образ «благородного человека» которого Учитель наделил 5 главными свойствами: человечность, чувство долга, деликатность, ум (знания), верность. К ним примыкает сыновняя почтительность, понимание как почитание и повиновение старшим. На основе этого китайская стереотип можно охарактеризовать следующим образом:

1. Его основополагающая черта -- своеобразная смесь повиновения, терпения и упорства. Именно эти три черты формируют облик смиренного и покорного китайца, свято чтящего старших и начальников, терпеливо и упорно работающего, безропотно сносящего тяготы жизни. Этот момент исключительно важен для международного менеджера: с точно таким же терпением и упорством китайский партнер будет добиваться максимально выгодных условий сделки, предельно настойчиво работать над тем, чтобы выжать из нее все, что только возможно, смирением и застенчивой улыбкой отвечая на справедливые претензии партнера (и упрямо делая все по-своему).

2. Отсутствие достаточно сильного стремления к правде, честности, договорных обязательств. Помнить о нем международному менеджеру не мешает: скрупулезное отслеживание всех взаимных обязательств в соответствующих документах, четкое фиксирование и взаимный контроль их выполнения -- все это непременные условия работы с китайским партнером. Равно как и готовность к тому, что упорство, с одной стороны, и равнодушие к обману, с другой, зачастую приводят к тому, что китаец стремится не просто сделать все по-своему, но и, что называется, пропустить мимо ушей требования партнера относительно каких-то изменений в работе, технологии, товаре.

Еще большего внимания заслуживает другое, не менее проблематичное следствие из сочетания двух качеств стереотипа. Речь идет о том, что китайское трудолюбие суть производная от терпения и упорства (в том числе и в выполнении работы), но, будучи лишено достаточно высоких критериев честности и добросовестности, оно зачастую может вести к некачественным результатам работы, а проще говоря, это трудолюбие отнюдь не гарантирует, как, например, в японском варианте, качественных товаров и услуг. И вновь у международного менеджера есть только одно надежное средство решения этой проблемы: скрупулезный контроль и жесткая оценка не столько конечного итога работы (может быть уже поздно), сколько ее пошагового движения и промежуточных результатов.

6. Японский национальный стереотип. Японский национальный стереотип основывается на вере в коллективизм и стремлении к достижению гармонии

1. Базовыми чертами стереотипа следует признать чрезвычайно продуктивное сочетание поистине бесконечного трудолюбия и терпения японцев со столь же бесконечным внутренним стремлением к красоте и совершенству.

2. Традиционализм. Японцы -- безусловные традиционалисты, но, как и во многом другом, -- оригинальные традиционалисты. Бережно сохраняя все лучшее в своей культуре, они жадно воспринимают и очень умело адаптируют лучшие достижения других стран и наций. Прилежные ученики и подражатели, они доводят до совершенства заимствованное и возвращают его авторам с немалой выгодой для себя. При этом здоровый практицизм японцев очень сильно проявляется и в том, что они постоянно чутко улавливают именно практическую, утилитарную ценность всего, что заимствуется, а их природная гибкость и адаптивность позволяют очень четко отвечать и на соответствующие сигналы других стран и наций о желательной для них полезности.

3. Стало уже общим местом частое повторение тезиса о «группизме» японцев, то есть дисциплинированности и преданности чувству долга перед коллективом (группой), признании безусловного авторитета коллектива, готовности приносить в жертву ему личные нужды и интересы. Российский международный менеджер должен, однако, помнить, что, будучи преданным и безукоризненно честным по отношению к общему делу, японский партнер ожидает того же и от своего партнера, точно и объективно оценивая и его готовность приносить при необходимости частные интересы в жертву коллективным усилиям, и дисциплинированность, и умение искать компромиссы.

4. Если говорить об обыденности -- житейских чертах нации, то это, прежде всего, вежливость и деликатность, крайняя аккуратность и чистоплотность (весьма высоко ценимая и в партнерах) и, что называется, естественная восточная преданность самообладанию и абсолютному контролю над личным поведением и эмоциями.

Национальная стереотипизация, как правило, -- достаточно сложный продукт развития той или иной культуры, воздействия определенной идеологической обработки, политических событий и других процессов. К сожалению, в России в силу самых разных исторических и политических причин феномен национальной стереотипизации достаточно распространен, и в этом смысле у российского международного менеджера достаточно сложные задачи, а особенно -- в отношении его собственных подчиненных, поскольку эта проблема может серьезнейшим образом осложнить и контакты, и деловые связи в международном бизнесе [2].

Заключение

Таким образом, основные особенности международного менеджмента заключаются в необходимости учета и использования в управлении предприятиями культурных особенностей различных национальных коллективов для достижения эффективности и успеха.

В нашей стране и за рубежом менеджер сталкивается с необходимостью учета национальных особенностей и при ведении бизнеса как внутри, так и вне страны. Успех его деятельности в многонациональной среде, не в последнюю очередь, будет зависеть от

комплексного знания внешней среды, правильных экономических, правовых и политических оценок, достаточно глубоко познания культурных особенностей и традиций стран.

Осведомлённость о национальных стереотипах, умение учитывать и применять эти особенности на практике помогают наладить отношения с партнёрами. Весьма полезно знание особенностей межнациональных коммуникаций и менеджерам, работающим в иностранных компаниях, так как они позволяют лучше адаптироваться в чуждой среде, понимать сущность требований руководства, допустимые рамки поведения.

Список литературы

1. Международный менеджмент. Учебник для вузов. Под ред.: Пивоварова С.Э., Тарасевича Л.С., Майзеля А.И., изд.2-е, испр.и доп., сер. «Учебники для вузов», изд.дом «Питер», 2001.

2. Менеджмент в России и за рубежом №5' 2006. Кадышева Е.В. Культурные особенности межнациональных бизнес-контактов

3. М.З.Эпштейн. Сравнительный менеджмент. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.