Методи аналізу та прогнозування середовища підприємства

План

1. Стратегічний баланс

2. SWOT-аналіз

3. РЕSТ-аналіз

4. Прогнозування в системі стратегічного управління

1. Стратегічний баланс

Стратегічний баланс - це певне поєднання факторів, які негативно та позитивно впливають на діяльність підприємства (загроз і можливостей), що об'єктивно існують у зовнішньому середовищі підприємства та суб'єктивно оцінені керівниками, з порівняно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства.

Практика застосування виокремлює такі головні особливості стратегічного балансу:

1) суб'єктивний характер добору факторів, що являють сильні/слабкі сторони підприємства, за ступенем їх важливості, а також специфіку сприймання менеджерами впливу факторів зовнішнього середовища;

2) імовірність та ризик віднесення факторів до тієї чи іншої групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками і навпаки);

1) необхідність постійного складання та перегляду стратегічного балансу, оскільки середовище, швидко змінюючись, потребує постійної уваги до себе.

Процвітаючі фірми, що ефективно застосовують стратегічне управління, складають стратегічний баланс у вигляді РЕSТ- або SWOT- аналізу за обраним переліком і оцінками факторів.

2. SWОТ-аналіз

Оцінка сили фірми і її слабостей, а також її можливостей для неї звичайно називається "SWOT-аналізом" (S -- strength -- сила, W -- weakness -- слабість, О -- opportunities -- можливість, Т -- threats, тобто небезпеки чи погрози). SWOT-аналіз -- перевірений практикою інструмент для одержання огляду стратегічної ситуації фірми. Він підлеглий основному принципу -- стратегія повинна забезпечувати відповідність внутрішніх можливостей компанії (її сильних і слабких сторін) з її зовнішньою ситуацією (відбитої частково в її можливостях і небезпеках).

Методологія SWOT допускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також погроз і можливостей, а далі -- встановлення ланцюгів зв'язків між ними, що надалі можуть бути використані для формулювання стратегії фірми.

Сила -- це те, що компанія робить добре, чи характеристика, що додає їй важливої переваги. Силою може бути майстерність, накопичений досвід, цінний внутрішній ресурс чи конкурентоспроможність, досягнення, що ставить компанію в переважне становище на ринку (наприклад, наявність якісної продукції, широка популярність торгової марки, зроблена технологія чи краще сервісне обслуговування споживача). Сила може також бути результатом об'єднання чи кооперації підприємств із партнером, що має досвід і здібності, які підвищують конкурентоспроможність компанії.

Слабість -- це те, що компанія упускає чи виконує погано (у порівнянні з іншими), чи умови, що приводять до її невигідного становища. Слабість може привести компанію до вразливості її конкурентної позиції залежно від масштабів факторів слабості в ринковій ніші.

При виявленні внутрішніх сильних і слабких сторін компанії необхідно ретельно оцінювати ці дві складові з погляду майбутньої розробки стратегії. Деякі сили є більш важливими, тому що вони відтворюють певні позиції в успішній конкуренції і формуванні енергійної стратегії.

Деякі внутрішні слабості можуть оцінюватися як нездоланні, у той час як інші відносяться до несуттєвих чи легко переборних категорій. Оцінка сили і слабості компанії аналогічна складанню стратегічного балансу, у якому сили являють собою конкурентні активи, а слабості -- конкурентні пасиви. Стратегічні висновки повинні оцінити перевищення сил над слабостями, тобто пасивами (співвідношення 50 на 50 уже є незадовільним).

Завдання організації на даному етапі зводиться до такого: як перетворити сили компанії в ефективну стратегію і які дії менеджерів необхідні, щоб схилити стратегічний баланс компанії у бік сил (активів) проти слабостей (пасивів).

Можливості -- сукупність факторів, що переважно позитивно впливають на діяльність організації, альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів).

Загрози -- сукупність факторів, що переважно негативно впливають на діяльність організації, будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей. Ці складові об'єктивно існують у середовищі та суб'єктивно оцінюються керівниками організації.

Таблиця 1.1 Загальні характеристики сильних та слабких сторін підприємства, що використовуються в SWOT- аналізі

Таблиця 1.2 Загальні зовнішні можливості та загрози для підприємства, що використовуються в SWOT- аналізі

Широке застосування та розвиток SWОТ-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов'язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розроблення та застосування методів організації такої роботи.

Матриця SWОТ-аналізу -- це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає замислитися над ситуацією, що склалася, і замислитися над перспективою. За цих умов підвищується роль керівника-стратега, який розробляє ті чи інші заходи щодо зведення стратегічного балансу, оскільки можна розробити неадекватні заходи, що "гасять" можливості, приймаючи їх за загрози.

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що трактується в категоріях SWОТ-аналізу, можна за допомогою певної матриці (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 Матриця SWОТ-аналізу

На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні комбінації, що їх треба враховувати надалі в ході розроблення стратегій певного типу:

* поле СІМ-- потребує стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення;

* поле СіЗ -- передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом'якшення (усунення) загроз;

* поле СлМ -- розроблення стратегій подолання слабких сторін підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;

* поле СлЗ -- іноді називають "кризовим полем", оскільки тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства.

З огляду на це існує нагальна потреба розроблення стратегій як подолання загроз, так і усунення слабких сторін підприємства, що завжди є важким завданням.

3. PEST - аналіз

РЕSТ-аналіз -- це конкретний інструмент стратегічного аналізу далекого зовнішнього середовища організації.

Окремі фактори зовнішнього середовища на різні організації справляють різний вплив. При цьому вважається загальновизнаним, що великі організації від далекого зовнішнього середовища залежать більше, ніж дрібні.

Серйозний стратегічний аналіз далекого зовнішнього середовища для конкретної організації означає вихід на свій особливий перелік ключових факторів даного середовища і відповідний специфічний багатофакторний системний аналіз (табл. 1.1). При такому стратегічному аналізі в організації як мінімум повинен бути повний перелік:

- факторів і тенденцій далекого зовнішнього середовища, що

справляють значний вплив на бізнес організації;

- факторів, що містять потенційні загрози бізнесу організації;

- факторів, розвиток яких містить нові можливості для бізнесу організації

Таблиця 1.1 РЕSТ-аналіз тенденцій, що мають істотне значення для стратегії організації

Складання зазначених переліків, моніторинг відповідної інформації, системний аналіз усіх факторів і тенденцій, розроблення на основі аналізу проектів адекватних стратегічних рішень у конкретні позиції "живої стратегії організації" - усе це міститься у певній системі професійної діяльності. Одне з робочих її найменувань - підсистеми стратегічного аналізу далекого зовнішнього середовища організації.

У різних організаціях можливі різні варіанти побудови зазначеної підсистеми. Кращий варіант - це коли моніторинг та первинний аналіз конкретних позицій правильно розподілений між відповідними спеціалізованими службами організації. Це означає, що фінансові позиції зовнішнього середовища аналізує фінансова служба, маркетингові - відділ маркетингу, технологічні новинки - технологи і т.д.

Але при цьому загальне зведення усіх окремих позицій стратегічного аналізу далекого зовнішнього середовища повинен робити якийсь один спеціалізований підрозділ, наприклад відділ стратегічного розвитку організації.

4. Прогнозування в системі стратегічного управління

Прогноз -- це передбачення напрямків та тенденцій розвитку процесу, об'єкта або явища.

Залежно від сприйняття можливості передбачення майбутнього розвитку процесів та явищ керівники можуть по-різному оцінювати необхідність та можливість прогнозування.

Розрізняють різні підходи щодо прогнозування, але будь-який із них можна віднести до інтуїтивного (на основі особистого судження) або наукового (раціоналістичного) типу.

Обмеженнями інтуїтивного прогнозування є особисті упередження та забобони; "пастки" минулого досвіду; неусвідомлені спроби самоствердження; ілюзії тощо.

Науковий підхід орієнтується на використання взаємодоповнювальних моделей і методів подолання невизначеності майбутнього.

Головна мета прогнозів -- виявити процеси розвитку явищ та передбачити розвиток подій у майбутньому, а також побудова моделі найбільш ймовірного майбутнього стану середовища (як зовнішнього, так й внутрішнього).

Найважливіші функції прогнозування в системі стратегічного планування такі:

- визначення можливих цілей і напрямків розвитку об'єкта прогнозування;

- оцінювання соціальних, економічних, наукових, технічних та екологічних наслідків реалізації кожного з можливих варіантів розвитку об'єктів прогнозування;

- попереднє визначення змісту заходів щодо забезпечення реалізації можливостей та послаблення загроз кожного з імовірних варіантів розвитку прогнозованих подій;

- оцінювання необхідних витрат і ресурсів для впровадження розроблених заходів і наслідків щодо прояву обмежень у системі "час - гроші".

У системі стратегічного управління найпоширенішими є методи прогнозування. Методи екстраполяції базуються на припущенні про незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій розвитку. Інакше кажучи, гіпотеза економічного передбачення базується на схожості та спадковості глобальних умов існування підприємств у минулому, теперішньому та майбутньому. У цьому й полягає обмеженість зазначеного підходу, оскільки чим тривалішим є період прогнозування, тим більш імовірним є змінність тенденцій розвитку під впливом різних факторів.

Експертні методи базуються на знаннях та досвіді спеціалістів різної кваліфікації.

В основу експертних методів покладено п'ять основних умов групового вибору рішень.

Умова 1

Універсальність, тобто наявність достатньої різноманітності можливостей вибору (? 1) експертів (?2) та можливостей визначення для них індивідуальних профілів переваг.

Умова 2

Наявність позитивного зв'язку колективних та ін., індивідуальних переваг, за якого відмова (або доповнення) від однієї альтернативи в індивідуальних перевагах окремого експерта не повинна змінити направленості переваги відносно колективної.

Умова 3

Незалежність непов'язаних альтернатив (якщо переваги кожного експерта однакові в кількох профілях, то й відповідні за альтернативами ступені переваг суспільства повинні бути однакові для цих профілів).

Умова 4

Наявність незалежності експертів, тобто відсутність "нав'язаного" їм товариством ступеня переваг.

Умова 5

Відсутність диктаторства (як правило, з боку одного експерта-лідера, переваги якого визначають переваги товариства, а інші члени впливають на вибір альтернатив лише в тому разі, якщо ці альтернативи не мають ніякого значення для названого індивідуума).

Методи моделювання являють собою досить широкий спектр економіко-математичних, економетричних та інших моделей, що характеризуються спільною особливістю - мають на меті побудову моделі об'єктів реальної дійсності, особливо їхньої динаміки, щоб на цій основі створити підвалини для відпрацювання оптимальних управлінських рішень.