Инновации в управлении адаптацией персонала

3

САМАРСКИЙ ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И УПРАВЛЕНИЯ

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Инновационный менеджмент»

На тему:

«ИННОВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА»

Работу выполнил:

студентка группы

МС-406-5,5

Самара 2009

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические основы адаптации персонала
• 2. Краткая характеристика ООО «Самаранефтегаз-сервис»
• 3. Инновационное предложение по внедрению программы адаптации персонала
• 4. Мероприятия по внедрению программы адаптации персонала
• 5. Оценка эффективности инновационного предложения
• Заключение
• Библиографический список
• Приложения
• Введение
• Адаптация -- процесс, включающий в себя целый комплекс изменений, происходящих с человеком в течение определенного периода времени. В первую очередь, это знакомство с профессиональной деятельностью и компанией, в которой молодой специалист намерен трудиться. Во-вторых, это перемены во взглядах и поведении, связанные с желанием соответствовать внешним условиям, под которыми в данном случае следует понимать правила и традиции организации.
• Программа адаптации принятого на работу специалиста является одним из ключевых моментов при работе с сотрудником. От ее успешности во многом зависит, пройдет ли кандидат испытательный срок, состоится ли полноценное сотрудничество между новым специалистом и компанией. Этим и обусловлена актуальность выбранной темы.
• Необходимо помнить, что процесс адаптации во многом зависит от внутренней политики руководства. Именно она определяет, какой из указанных выше методов является в данной ситуации наиболее действенным.
• Объект исследования - ООО «Самаранефтегаз-сервис».
• Предмет исследования - управление адаптацией персонала.
• Цель исследования - разработка инновационного предложения по совершенствованию адаптации персонала в исследуемой организации.
• Задачи:
• - изучить теоретические основы адаптации персонала;
• - дать краткую характеристику ООО «Самаранефтегаз-сервис»;
• - разработать инновационное предложение по внедрению программы адаптации персонала;
• - разработать мероприятия по внедрению программы адаптации персонала;
• - оценить эффективность инновационного предложения.
• Исследование проблем адаптации персонала предприятия относится к направлению, достаточно широко и полно освещенному в научной литературе. Методологические аспекты исследования рассматриваются в работах зарубежных и отечественных ученых Арсеньева Ю.Н., Горбуновой М.В., Джордж Т. Милкович, Кибанова А.Я., Мелешко Г., Одегова Ю., Маслова, Марченко, Моргунова Е.Б., Робертса Г., Стаута Лари, Хигира Б.Ю. и других.
• Теоретической и методологической основой данного исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам адаптации персонала, а также материалы периодической печати и сети Internet.
• 1. Теоретические основы адаптации персонала
• Цель адаптации персонала заключается в оптимальном соотношении затрат времени, средств и сил на адаптацию и сокращении периода врабатываемости новых сотрудников.
• Адаптация персонала - это процесс приспособления потребностей, ценностей и профессиональных компетенций новых сотрудников к требованиям, предъявляемым к ним организацией в соответствии с ее стратегическими целями и ценностями.
• Наличие хорошо организованного, результативного процесса адаптации персонала дает компании следующие преимущества:
• 1. Сокращение издержек на период врабатываемости.
• Благодаря продуманному, организованному процессу адаптации сокращается период врабатываемости сотрудников. Они раньше выходят на заданный уровень продуктивности деятельности, и начинают приносить прибыль компании.
• 2. Сокращение текучести кадров и издержек на их восполнение.
• Факт ухода большого количества только что набранных сотрудников в первые полгода работы - общеизвестен. Причины могут быть разные. С одной стороны - это упущения при подборе персонала. Сотрудники не подходят по профессиональным компетенциям, личностным особенностям, ценностям, и компания их отвергает. С другой стороны - это несовпадение ожиданий сотрудника от работы в компании и реальности. В результате уходит сам сотрудник.
• Налаженная система адаптации персонала позволяет лучше узнать нового сотрудника, его способности, ожидания, подтянуть его профессиональный уровень, определить зоны ближайшего развития и перспективы работы в компании. Это взаимовыгодный процесс, как для компании, так и для сотрудника.
• 3. Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников.
• 4. Возникновение у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности.
• Естественно, когда новому сотруднику все объясняют, показывают, проверяют понимание, тренируют и только подготовленным включают в самостоятельную работу, ошибок в его работе меньше, а удовлетворенности собой и работой больше. Успехи, поддержка, внимание постепенно снижают тревожность и повышают уверенность нового члена коллектива в себе.
• 5. Основу для формирования приверженности сотрудника компании.
• Последствиями отсутствия программы адаптации новых сотрудников может быть их уход или увольнение. Какой бы формальной причиной ни объяснялся этот факт, он неизбежно приводит к снижению эффективности работы компании. Впечатление сотрудника о компании в этом случае, скорее, останется негативным, а частое повторение таких случаев приведет к потере репутации компании на рынке как работодателя.
• Адаптация в организациях проходит по трем векторам - социальному, рабочему и профессиональному.
• Цель социальной адаптации - нормальные взаимоотношения с коллегами по работе и начальниками. Новичок не должен испытывать внутреннего дискомфорта в общении с теми, кто дольше него работает в компании, не говоря уже о том, чтобы ориентироваться в рабочем пространстве (знать внутренние телефоны, знать, к кому, как и когда следует обращаться, где и чем обедать, как вести себя в свой день рождения и т.д.). Во многих западных компаниях существуют документы, прописывающие процессы адаптации, для каждого нового сотрудника назначается куратор и проводится анализ уровня адаптации по истечении испытательного срока. Но многие организации совершают ошибку, перегружая новичков большим количеством информации, должностных инструкций, корпоративных правил. Безусловно, все эти документы важны, но не стоит пренебрегать неформальным общением, которое поможет избежать страха, неуверенности и непонимания.
• Одновременно со своей социальной адаптацией новый сотрудник начинает проникать в суть новых рабочих обстоятельств. Даже знакомая по предыдущему опыту деятельность на новом месте устроена по-другому. Формы отчетности, политики и стандарты в общении с поставщиками, клиентами и коллегами - эти и подобные им существенные отличия от предыдущего опыта должны быть не просто знакомы сотруднику, но и расцениваться им как неотъемлемая часть его новой работы, а не дополнительная нагрузка.
• Наконец, профессиональная адаптация - понимание своей профессии в свете новой работы. Некоторые профессиональные ресурсы могут оказаться здесь невостребованными, в то время как другие, напротив, потребуют дальнейшего развития и совершенствования. Кроме того, необходимо, чтобы новый сотрудник хорошо понимал свои профессиональные перспективы на новой работе: обучение, карьерный рост, новые масштабы задач, другой уровень сложности.
• В программе адаптации фирмы должно быть указано, кто несет ответственность за подготовку нового рабочего места, разъяснение правил внутреннего распорядка, обсуждение с новым сотрудником компенсационного пакета и его новых обязанностей и т. д. Впрочем, сейчас программы адаптации развиты далеко не во всех даже крупных и западных компаниях.
• Во многом процесс адаптации персонала обусловлен кадровой политикой компании (таблица 1).
• В таблице 1 представлены варианты кадровой политики в чистом виде. Но далеко не все компании могут позволить себе «супер-кадры» или растить сотрудников «с нуля», и в тоже время не считают нужным устраивать для новичков курс выживания.
• Таблица 1. Взаимосвязь кадровой политики и процесса адаптации

Вариант кадровой политики	Вариант процесса адаптации
Отсутствие кадровой политики	адаптация стихийная, бессистемная; все происходит как бы само собой (какими окажутся результаты - неизвестно).
«Спартанское воспитание»	новичку не только не облегчают процесс вхождения в новый коллектив, но и специально создают трудности; т.е. адаптация по принципу «выплыл - молодец, утонул - твои проблемы»; зато выжившим в таких условиях уже ничего не страшно
«Берем суперкадры»	принимаем на работу высококлассных специалистов, стараемся обеспечить им все условия для работы, и ждем максимальной отдачи (вопрос в том, что каждый такой сотрудник предпочитает солировать, а вот с «хоровым пением» могут возникнуть проблемы)
«Выращиваем суперкадры»	принимаем на работу выпускников или просто новичков в нашей сфере деятельности и обучаем их всему тому, что требуется знать. Хороший способ, только очень затратный - обучение на первом этапе занимает массу времени не только у новичка, но и у наставника, не говоря уже о материальных расходах. Но дело того стоит.

• Существует так называемая смешанная кадровая политика. Она свойственна большому числу компаний. В основном, это средние и небольшие компании.
• Процесс адаптации включает в себя следующие стадии (рисунок 1).

3

• Рисунок 1. Стадии процесса адаптации
• Если первые две стадии по сути своей конечны, то есть новые условия рано или поздно становятся знакомыми, привычными, то принятие и идентификация происходят далеко не сразу и нуждаются в постоянном подкреплении. Именно так, медленно, но верно формируется приверженность сотрудников компании.
• Направления процесса адаптации персонала представлены в Приложении А. Это примерный перечень действий. Компании необходимо сформировать свой перечень действий по каждому направлению.
• В случае прихода нового сотрудника не придется лихорадочно думать, что же сделать еще, кому представить, какие документы дать на изучение. Потребуется только подкорректировать необходимые действия в зависимости от позиции, на которую пришел новый сотрудник.
• Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
• Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.
• Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т.д.
• Этап 2. Ориентация -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.
• Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
• Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1--1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.
• Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.
• На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.
• Большую роль в адаптации персонала играет моральная поддержка и мотивация нового сотрудника на преодоление трудностей вхождения в компанию.
• Хорошим инструментом для осуществления контроля, оценки и мотивации новых сотрудников является обратная связь о проделанной работе: что получилось хорошо, что можно сделать лучше и каким образом. Кроме того, регулярная обратная связь позволяет отслеживать настроения новых сотрудников, их впечатления от работы, коллектива, понять насколько совпадают ожидания нового сотрудника от компании и реальность и т.д. Об успешном прохождении новым сотрудником этапа адаптации можно судить по следующим показателям:
• - работа для сотрудника стала привычной, то есть не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности;
• - получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы;
• - новый сотрудник вышел на заданный уровень показателей эффективности деятельности;
• - поведение соответствует установленным требованиям;
• - у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой, компанией;
• - успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;
• - установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения группой.
• Успех процесса адаптации персонала зависит от:
• - Наличия хорошо продуманной и организованной системы адаптации персонала;
• - Качественного уровня проведения профессиональной адаптации нового сотрудника: обучения, стажировки, наставничества;
• - Объективности оценки новых сотрудников (как при отборе, так и процессе адаптации работников);
• - Престижа и привлекательности работы в данной должности, отделе, компании;
• - Гибкости системы обучения персонала, действующей внутри организации;
• - Особенностей социально-психологического климата, сложившегося в компании;
• - Личностных особенностей адаптируемого сотрудника и т.п.
• Адаптация является процессом, управляемым как со стороны работника (активная адаптация), так и со стороны предприятия (руководителя, структур управления персоналом). Результативность адаптации зависит от трех групп факторов:
• - состояния среды адаптации;
• - состояния работника;
• - качества организации адаптации (Приложение Б).
• Критерием эффективности адаптации является быстрое достижение сотрудником высокого уровня производительности на новом рабочем месте, включенности его в систему функциональных и личностных взаимоотношений трудового коллектива, а также лояльность работника по отношению к организации-работодателю.
• 2. Краткая характеристика ООО «Самаранефтегаз-сервис»
• ООО «Самаранефтегаз-сервис» расположено по адресу:
• 443110 г. Самара, ул. Лесная, д. 23
• Виды деятельности:
• - эксплуатация магистральных газопроводов, их оборудования и объектов;
• - эксплуатация сепарационных установок компрессорных станций и их оборудования (включая пылеуловители, скрубберы, АВО газа, сепараторы);
• - измерение расхода и качественных показателей транспортируемого газа, принимаемого от поставщиков;
• - организация технической эксплуатации и проведение планово-предупредительных, текущих и капитальных ремонтов технологического оборудования и основных фондов;
• - эксплуатация и техническое обслуживание грузоподъемных механизмов, систем промышленной вентиляции, сосудов, работающих под давлением;
• - осуществление технического надзора за качеством строительства, реконструкции и капитального ремонта технологического оборудования и основных фондов;
• - техническое обслуживание и ремонт труб, фасонных изделий, оборудования, запорной, регулирующей и предохранительной арматуры, приборов контроля, регулирования для магистральных газопроводов;
• - монтажные, наладочные работы на производствах и объектах нефтегазовой промышленности;
• - осуществление комплексных обследований, диагностики, мониторинга и инспектирование магистральных газопроводов и оборудования;
• - наладка и регулировка оборудования при изменении технологических режимов, апробация новых методик, внедрение, испытание оборудования и технических средств;
• - обеспечение пожарной безопасности объектов и другие, не запрещенные законодательством, виды деятельности по согласованию с администрацией Общества.
• Схематично организационная структура ООО «Самаранефтегаз-сервис» приведена в Приложении В.
• Структуру управления ООО «Самаранефтегаз-сервис» можно отнести к функциональной структуре управления.
• Преимуществами этой структуры являются использование центрального аппарата управления, повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий и т.д.
• Недостатками её являются, повышение времени управленческих решений, малая инициатива на подчинённых уровнях управления, задержка роста квалификации менеджеров.
• В целом, списочная численность работников ООО «Самаранефтегаз-сервис» - 798 человек.
• Молодежь и работники среднего возраста составляют 63% общей численности работающих, причем 274 человека (31% от общей численности работников) - молодёжь до 35 лет. Для данной категории работников предусмотрены особые условия предоставления целевых займов для улучшения жилищных условий (возвратные займы в размере 30% суммы средств, необходимых для улучшения жилищных условий, на 10 лет под 6% годовых).
• Распределение персонала по возрасту представлено в виде диаграммы на рисунке 2.
• Рисунок 2. Распределение персонала ООО «Самаранефтегаз-сервис» по возрасту
• Треть общей численности персонала ООО «Самаранефтегаз-сервис» (35%) - люди зрелого возраста, для которых весьма актуальными являются гарантии обеспечения финансового благополучия при наступлении пенсионного возраста. Забота компании о будущем своих работников после их выхода на заслуженный отдых выражается в том, что компания принимает участие в формировании пенсионных сбережении работников.
• На рисунке 3 представлен уровень образования персонала ООО «Самаранефтегаз-сервис».
• Рисунок 3. Уровень образования персонала ООО «Самаранефтегаз-сервис»
• Более 30% работников (около 70% руководителей, более 65% специалистов, 26% служащих и около 10% рабочих) имеют высшее профессиональное образование. Учёную степень имеют 24 человека, из них 22 человека - кандидаты наук, 2 человека - доктора наук.
• Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами состоит в сравнении фактических показателей с их плановыми или данных разных лет, а так же расчёте и оценки изменения ряда производных показателей.
• Общую картину состояния и тенденции развития трудовых ресурсов предприятия дает анализ изменения среднесписочной численности работников проведённый по категориям персонала, что позволяет оценить также состав и структуру трудовых ресурсов. Проведенный анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами оформлен в таблицу 2.

Таблица 2. Анализ обеспеченности ООО «Самаранефтегаз-сервис» трудовыми ресурсами

Категории персонала	численность	Изменение, чел.	К пред. году, %	численность	Изменение, чел.	К пред. году,%
	2007	2008			2009
	Чел.	%	Чел.	%			Чел.	%
Персонал основной деятельности, всего	748	96,9	844	97,2	+96	112,8	773	96,9	-71	91,6
В том числе
рабочие	538	69,7	611	70,5	+73	113,6	521	65,3	-110	85,3
ИТР	210	27,2	223	26,7	+13	106,2	252	31,6	+39	113
Рабочие не основной деятельности	24	3,1	24	2,8	-	100	25	3,1	+1	104,2
ИТОГО	772	100	868	100	+96	112,4	798	100	-70	91,9

Проанализировав обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, можно увидеть, что количество персонала в 2009 году уменьшилось на 70 человек и составило 798 человек. С каждым годом увеличивается численность ИТР. Это обусловлено спецификой работы предприятия.

По результатам анализа можно сделать вывод, что предприятие на данный момент полностью обеспечено трудовыми ресурсами.

В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры персонала производственного подразделения, что проиллюстрировано данными таблицы 3.

Таблица 3. Изменение структуры трудовых ресурсов

Категория персонала	Структура персонала	Изменение удельного веса, (+/-)
	За предыд. год	Плановое задание	фактически	По сравн. с планом	По сравн. с прошлым годом
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Персонал основной деятельности	844	100	800	100	798	100	-	-
В том числе: рабочие	611	72,4	535	66,9	521	65,3	-1,6	-7,1
ИТР	223	27,6	265	33,1	252	34,7	+1,6	+7,1

Данные этой аналитической таблицы показывают, что на анализируемом предприятии снижается производственный потенциал (удельный вес рабочих фактически ниже его величины в прошлом году и ниже, чем предусматривалось планом).

Увеличение численности рабочих происходит при одновременном увеличении численности и удельного веса ИТР в составе персонала.

Повышение численности специалистов является результатом повышения специалистами квалификации.

Анализ уровня квалификации рабочих приведен в таблице 4.

Таблица 4. Анализ уровня квалификации рабочих

показатели	количество	квалификационный разряд
	человек	уд. вес, %	I	II	III	IV	V	VI
стаж работы
до 5 лет	226	42,61	21	219
от 5 до 15	205	41,74		18	55	142	10
от 15 лет	90	15,65					85	25
всего чел.	521	100	21	237	55	142	95	25
уд. вес, %			2,91	46,8	11,8	21,8	13,19	3,47

Из таблицы 4 видно, что почти половина рабочих (46,8%) имеет всего второй разряд. Это обусловлено молодостью коллектива (42,61% имеют стаж работы менее 5 лет).

3. Инновационное предложение по внедрению программы адаптации персонала

Еще до появления в структуре ООО «Самаранефтегаз-сервис» службы персонала действовало Положение об адаптации, обязывающее руководителей всех уровней адаптировать новых сотрудников, а также были прописаны основные крупные шаги программы. Однако системно и результативно программа работать не начала. Руководители блуждали в тумане слишком общих требований и воплощали в жизнь каждый свое и по-разному, а то и вообще ничего.

После нескольких бесед с менеджерами удалось сформулировать причины «провала»:

- шаги, прописанные в программе, были слишком общими: руководителям необходимо было самим их детализировать, выдумывать, формулировать, что при дефиците времени часто не выполнялось;

- не было активного, системного внедрения;

- не было контроля за реализацией программы.

Поэтому для ООО «Самаранефтегаз-сервис» предлагается разработать и внедрить программу адаптации персонала.

Этапы внедрения программы представлены в таблице 5.

Таблица 5. Этапы внедрения проекта

этап	содержание
Подготовка полного пакета документов для руководителей высшего и среднего звена:	краткая характеристика программы; поэтапное описание программы; бланк адаптации (таблицы 6-7).
Выдача пакета документов руководителям всех уровней для ознакомления за несколько дней до проведения учебы по программе.
Разработка плана учебы для менеджеров (таблица 8).
Выработка процедуры контроля реализации программы.	Функция контроля за реализацией программы будет возложена на менеджера по персоналу.

Таблица 6. Бланк адаптации на должность менеджера по рекламе

Бланк программы адаптации

Ф.И.О.: Должность: Подразделение: Руководитель: Наставник (куратор): Период:	Иванова Екатерина Львовна Менеджер по рекламе Отдел маркетинга Темнова Светлана Петровна Голубев Владимир Алексеевич 23.02.09 - 23.05.09г.

Курс ориентации

Задачи	Мероприятия	Сроки	Отв-й	Форма оценки
Получить целостное представление об ООО «Самаранефтегаз-сервис»: - история развития компании, традиции; - миссия, ценности, цели; - организационная структура; - продукты и услуги компании; - действующие программы для сотрудников, социальные гарантии.	вводная беседа презентация (экскурсия)	1-й день по приглашению службы персонала	МП	уровень информированности выявляется на запланированных встречах с МП
Получить информацию о подразделении и об особенностях должности: - рабочее место, коллеги; - руководители и специалисты, с которыми необходимо взаимодействовать по должности; - цели, задачи, роль подразделения в общей структуре организации, роль данной должности в производственном процессе; - должностные обязанности; - условия премирования, размер гонораров; - перспективы карьерного роста, если таковые имеются; - регламент работы, дисциплинарные рамки; - требования к охране труда и технике безопасности.	общение с руководителем (либо наставником) с исп. Должностных инструкций, Положения о подразделении, Распорядка работы подразделения	1-й день	Р или Н	уровень информированности выявляется на запланированных встречах с МП
Встретиться с менеджером по персоналу для подведения промежуточных итогов адаптации.	встреча №1 встреча №2	09.03.09 09.05.09	МП
Оценка сотрудника руководителем / наставником (предоставление отчета руководителя/наставника менеджеру по персоналу)	отчет №1 отчет №2 отчет №3	09.03.09 05.04.09 09.05.09	Р/Н

Таблица 7. Программа испытательного срока

За время прохождения испытательного срока к сотруднику предъявляются следующие требования (что новый сотрудник должен узнать, освоить, сделать, возможно, развить в себе какие-либо качества)	Источник информации	Сроки	Оценка по 7-ми бальной шкале	Примеч. по прохожд программмы
			Н	Р
Познакомиться с принципами маркетинговой политики и действовать в соответствии с ней.	Инструктаж Р,Н, Начальника отдела маркетинга	Сер. марта
Усвоить и соблюдать технологическую цепочку сдачи рекламных материалов.	Инструктаж заведующего подотделом рекламы	Сер. марта
Соблюдать сроки реализации мероприятий рекламной кампании.	Инструктаж Р,Н	Сер. марта
Ознакомиться и уметь пользоваться Базой данных клиентов ООО «Самаранефтегаз-сервис», программой «Реклама».	Инструктаж Р	Конец марта
Овладеть базовыми навыками: - знать и применять алгоритм проведения рекламной кампании; - научиться вести беседу с клиентом (установление контакта, работа с возражениями, предложение альтернатив).	Инструктаж Р	Конец марта
Знать круг клиентов и требования рынка	Инструктаж маркетолога	Сер. марта
Освоить работу с документацией: - научиться оформлять договоры на рекламное обслуживание; - научиться вести финансовую документацию	Инструктаж Н, Р практика	Сер. марта
Сформировать ежемесячный бюджет 75000 руб. и более	Практическая работа	Сер. мая

Возможности и угрозы реализации предлагаемой программы приведены в Приложении Г.

Таблица 8. План учебы по Программе адаптации для менеджеров ООО «Самаранефтегаз-сервис»

этап	характеристика	задача
1. Вводный	определение цели встречи, знакомство с концепцией программы и пр.	установить атмосферу взаимопонимания, настроить собравшихся на рабочий лад
2. Поэтапный разбор программы	в форме компьютерной презентации (с пояснениями, дополнительными комментариями, ответами на возникающие вопросы и пр.).	сформировать у присутствующих четкое, ясное видение программы, устранить все неясности, продемонстрировать всю простоту и удобство созданной схемы.
3. Обсуждение плюсов и минусов	которые получает «Самранефтегаз-сервис», внедряя данную программу. а) генерирование плюсов и минусов в микрогруппах; б) озвучивание и фиксирование; в) дополнение списка пунктами, выделенными Службой персонала	продемонстрировать положительные моменты, которые может дать реализация программы для того, чтобы преодолеть возможный негативный настрой.
4. Итоги	выяснение настроя и готовности к действиям, напутствия и пр.

4. Мероприятия по внедрению программы адаптации персонала

Поиск и подбор персонала - длительный и дорогостоящий процесс. Чтобы время и деньги не оказались выброшенными на ветер, и вновь принятый сотрудник не уволился в первые два-три месяца работы, менеджер по персоналу и руководитель подразделения должны более тщательно позаботиться о том, чтобы «включить» человека в новую рабочую среду, помочь ему адаптироваться в новом коллективе.

В связи с этим, можно предложить ООО «Самаранефтегаз-сервис» разработать четкий план адаптации нового сотрудника. В него должны входить следующие мероприятия:

1) Знакомство с руководством компании, подчиненными, ключевыми работниками компании.

В первый день работы нового сотрудника, он должен быть представлен всему коллективу, а администрация в свою очередь должна позаботиться о том, чтобы коллектив был представлен должным образом.

2) Знакомство с историей компании, ее традициями и менталитетом.

Администрация должна рассказать новому сотруднику, как и когда, была основана компания, как она развивалась со временем. Здесь же можно рассказать про корпоративные вечеринки и праздники. Познакомить нового сотрудника с особенностями компании, выработанными привычками. Руководство ООО «Самаранефтегаз-сервис» должно стремиться к тому, чтобы новый сотрудник не только осознал идеалы организации, правила и нормы поведения, но и внутренне принял корпоративные ценности, правила и нормы. В дальнейшем это поможет ему ощутить принадлежность к компании, в которой он работает.

3) Знакомство с географической «зоной ответственности», где находится рабочее место новичка.

Администрация должна не только предоставить рабочее место новому сотруднику, а также оборудовать его должным образом. Предоставить в его распоряжение все необходимое: менеджеру - стол, канцелярские принадлежности, компьютер, телефон и тому подобное.

4) Обратить особое внимание на социально-психологические особенности личностей соседей по офису или другому рабочему месту.

Будет полезно, если менеджер по персоналу даст краткие характеристики будущих коллег по работе. Возможно, даже представит неформальную структуру. Часто неформальные связи и влияние, неформальное лидерство определяют жизнь организации. Чем раньше новый сотрудник сумеет в этом разобраться, тем полезнее это для производственного процесса.

5) Знакомство с конечным продуктом компании.

До начала непосредственного профессионального обучения, ознакомить нового сотрудника с ассортиментом и ценами. Обратить внимание на их рыночные конкурентные преимущества.

6) Ознакомление с должностной инструкцией.

Необходимо тщательно объяснить новому сотруднику должностные инструкции, так чтобы не осталось никаких «белых пятен».

7) Представление системы оплаты.

Объяснить систему оплаты, бонусов и других социальных льгот, принятых в компании. Предоставить сотруднику график выплат зарплат, авансов и так далее.

8) Ознакомление с планами и перспективами развития компании в целом и отдельного подразделения, где работает новичок.

Так как ООО «Самаранефтегаз-сервис» постоянно расширяется, новому сотруднику должны быть представлены возможные перспективы развития компании, а также его личные перспективы, как специалиста.

9) Завершающей стадией процесса включения нового человека в организацию является его переход в полноправные члены организации. С точки зрения организации, этот переход может осуществляться тогда, когда новый член организации реально освоил ее нормы и ценности. Для человека этот процесс состоит в том, что организация делает его полноправным членом и соответствующим образом указывает на это. Форма перевода нового сотрудника в полноправные члены организации обычно различается в разных организациях. Это могут быть присвоение титула или звания, наделение определенными полномочиями по принятию решений, допуск к конфиденциальной информации, к участию в определенных мероприятиях для ограниченного круга лиц и так далее. Однако независимо от формы процесса переход должен быть проведен таким образом, чтобы новому сотруднику было совершенно ясно, что он окончательно принят организацией и стал ее полноправным членом.

Таким образом, внедрение указанной в данном параграфе системы адаптации поможет сократить сроки адаптации, сделает ее наименее болезненной для нового сотрудника. Чувствуя постоянную опеку со стороны руководства, а значит свою ценность для компании, молодой сотрудник не будет ставить себя на ступеньку ниже остальных работников, а будет решать профессиональные проблемы вместе с ними.

5. Оценка эффективности инновационного предложения

При построении процедуры адаптации нового сотрудника следует учитывать, что суммарные затраты на адаптацию сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника. Согласно проведенным исследованиям, оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию 3:1.

Измерить в количественных показателях эффективность системы адаптации очень сложно. Но качественные показатели налицо. Это доказывает ряд исследований, проводившихся на Западе. Например, по данным Гарвардской школы бизнеса, в результате внедрения системы адаптации:

- Уменьшается ротация кадров.

- Быстрее проходит период адаптации новичков.

- Успешнее формируется кадровый резерв.

Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, ООО «Самаранефтегаз-сервис» должно получить следующий результат:

1. Снижение издержек по поиску нового персонала;

2. Снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

3. Формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

4. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Если в результате адаптационного процесса, ООО «Самаранефтегаз-сервис» в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации станет действительно эффективен.

Заключение

Адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации. Это двусторонний процесс между личностью и новой для нее социальной средой. Адаптация в организациях проходит по трем векторам - социальному, рабочему и профессиональному.

Непосредственное управление адаптацией в трудовом коллективе осуществляет служба управления персоналом.

Критерием эффективности адаптации является быстрое достижение сотрудником высокого уровня производительности на новом рабочем месте, включенности его в систему функциональных и личностных взаимоотношений трудового коллектива, а также лояльность работника по отношению к организации-работодателю.

В работе было рассмотрено предприятие ООО «Самаранефтегаз-сервис».

По результатам анализа, проведенного в работе, можно сделать вывод, что предприятие на данный момент полностью обеспечено трудовыми ресурсами. Увеличение численности рабочих происходит при одновременном увеличении численности и удельного веса ИТР в составе персонала. Повышение численности специалистов является результатом повышения специалистами квалификации. Почти половина рабочих (46,8%) имеет всего второй разряд. Это обусловлено молодостью коллектива (41,74% имеют стаж работы менее 5 лет).

В работе был предложен четкий план адаптации нового сотрудника. Внедрение разработанной системы адаптации поможет сократить сроки адаптации, сделает ее наименее болезненной для нового сотрудника.

В работе были разработаны: бланк программы адаптации; курс ориентации; программа испытательного срока. Далее были определены возможности и угрозы реализации предлагаемой программы. Целью предлагаемой программы является ускорение, упрощение и систематизация процесса адаптации сотрудника при вступлении в должность и формирование общего информационного поля.

В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, ООО «Самаранефтегаз-сервис» должно получить следующий результат:

1. Снижение издержек по поиску нового персонала;

2. Снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

3. Формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

4. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Библиографический список

1. Батаршева А. Адаптация персонала // Менеджмент в России и за рубежом, 2005, № 5. - С.22-25

2. Воронцова М.М. Успех процесса адаптации // Кадровое дело, 2007, № 5. - С.19-23

3. Документация и финансовая отчетность ООО «Самаранефтегаз-сервис» за 2006-2008 годы

4. Лифоренко Р. Анализ финансово-хозяйственной деятельности - СПб.: Питер, 2006. - 351 с.

5. Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации. // Кадровик. Управление персоналом. - 2003. - № 12. - С. 83.

6. Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Управление персоналом. - 2004. - № 3. - С. 82-86.

7. Малышев А.Постановка системы адаптации сотрудников // Управление персоналом, 2008, № 2. - С.33-35

8. Мелешко Г. Система адаптации персонала. - М.: Экзамен, 2004. - 256 с.

9. Новикова Е.Д. Инструменты адаптации // Кадровик, 2005, № 7. - С.38-42

10. Погодина Г. Рекомендации по разработке положения об адаптации персонала // http://www. delurad.ru/documents/catalog_40/ - в свободном доступе

11. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. - СПб.: Питер: Питер принт, 2007. - 236 с.

12. Самыгин С.И. Управление персоналом - Роств н/Д: Феникс, 2005. - 301с.

Приложение А

Направления процесса адаптации персонала

Направление процесса адаптации	Организационная адаптация	Социально-психологическая адаптация	Производственная адаптация
Суть направления адаптации	Усвоение писанных и "неписанных" норм и правил компании	Включение в коллектив компании, отдела	Освоение своих прямых функциональных обязанностей
Цель направления	Принятие новым сотрудником установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей	Скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности	Освоение новым сотрудником системы профессиональных знаний и навыков
Необходимые действия по направлению	- Ознакомить нового сотрудника с политикой компании (миссией, целями, внутрикорпоративной культурой, традициями, условиями работы, формой оплаты и т.д.) - Ознакомить с организационной структурой, местом, функциями и ролью нового сотрудника в достижении успеха компанией - Предоставить информацию о сотрудниках, с которыми будет взаимодействовать новый сотрудник (роль, функции, где их можно найти, как связаться, по каким вопросам обращаться) - Предоставить "писанные" правила компании (общие инструкции, стандарты качественного обслуживания, правила внутреннего распорядка и т.д.)	- Представить нового сотрудника руководству компании и непосредст-му руководству - Представить и познакомить нового члена коллектива с сотрудниками отдела - Представить и познакомить нового члена коллектива с сотрудниками других отделов, с которыми он будет постоянно сотрудничать - Рассказать новичку о сотрудниках с которыми он работает: характер, увлечения, достижения и т.д. - Провести неформальную процедуру вхождения в компанию/отдел - Участие нового сотрудника в праздничных, культурных и общественных мероприятиях компании - Проводить тренинги с комаднообразующим эффектом	- Объяснить новому сотруднику основные задачи и непосредственные обязанности; - Ознакомить с должностной инструкцией и другими рабочими инструкциями - Обсудить задачи и показатели эффективности на период адаптации и на перспективу - Провести обучение нового сотрудника (вводный курс, тренинги, наблюдение и т.д.) - Прикрепить нового сотрудника к наставнику и провести стажировку - Включить в самост. работу

Приложение Б

Факторы, определяющие результативность профессионально-производственной адаптации

3

Приложение В

Организационная структура ООО «Самаранефтегаз-сервис»

3

Принятые сокращения

ОАСУП -- отдел автоматизированных систем управления производством

ОГК -- отдел главного конструктора

ОГМ -- отдел главного механика

ОИХ -- отдел инструментального хозяйства.

ОГТ -- отдел главного технолога

ООТБ -- отдел охраны труда и техники безопасности

ОТД -- отдел технической документации

ФО -- финансовый отдел

Приложение Г

Возможности и угрозы реализации программы адаптации

Возможности для организации - активное отслеживание профессиональной и психологической адаптации сотрудника в период испытательного срока дает возможность своевременного принятия решений (об увольнении, поощрении, внесении изменений в условия или организацию труда); - четко прописанные требования облегчают процедуру оценки профессиональной деятельности сотрудника в период испытательного срока; - испытания по окончании испытательного срока дают возможность вынести наиболее справедливое решение в спорных ситуациях; - разработанный Бланк программы адаптации экономит время на оформление, и, при этом, позволяет учитывать особенности подразделения; - информированность сотрудника, четкость предъявляемых требований, нормальные условия труда и внимание мотивируют сотрудника к качественному выполнению обязанностей; - происходит последовательное приобщение сотрудника к культуре организации, формирование единого командного духа компании; - введение системы адаптации формирует имидж продвинутой организации, идущей в ногу со временем, использующей современные тенденции управления персоналом, серьезной, заботящейся о сотрудниках; - полноценная реализация программы адаптации - повышение менеджерской квалификации руководителя; - наставничество - опыт руководства для перспективных специалистов, выделенных в кадровый резерв, постепенная их адаптация к руководящей должности; - уменьшение текучести кадров по причине неоправданных ожиданий приведет к сокращению времени на введение в должность каждого нового сотрудника и сократит издержки на поиск нового персонала; - продуманная и планомерная работа по адаптации персонала в период испытательного срока даст возможность сократить время выхода нового сотрудника на точку рентабельности.	Угрозы для менеджмента - на руководителей ложится ответственность за составление Программы испытательного срока, что потребует определенных временных затрат так как необходимо будет сформулировать требования к сотруднику, по которым будет оцениваться его соответствие должности, - организации необходимо обеспечить каждого сотрудника полноценным рабочим местом, для чего необходимы определенные денежные вложения и/или организационные действия; - больше времени тратят руководитель и наставник на взаимодействие с новым сотрудником; - ответственность на руководителе и компании за организацию труда сотрудника; - реализация программы не является стопроцентной гарантией предотвращения текучести кадров.
Возможности для сотрудника - сотрудник знает, куда он попал, и чего от него ждут - снижается уровень тревожности сотрудника, повышается уверенность в своих силах; - появляется чувство "что тебя ждали", причастность к команде, общему делу; - обеспечиваются нормальные условия и организация труда; - быстро и планомерно осваиваются профессиональные обязанности; - сотрудник защищен от самоуправства и необоснованных действий и требований руководства.	Угрозы для сотрудника - к сотруднику предъявляются требования, которые необходимо выполнять; - периодически человек оказывается под оценкой, что может вызывать определенный стресс; - меньше шансов использовать аргумент "я не знал", "мне не сказали", "меня не предупредили"