Контроль у процесі управління. Процес комунікації

17

1. Дайте письмове визначення та наведіть приклади терміну: контроль

За допомогою контролю керівництво визначає, у якому ступені вдалося досягти поставленої цілі, виявляє власні помилки і помилки персоналу, усвідомлює і встановлює симптоми утруднень. Контроль виступає як зворотний зв'язок у процесі управління: інформаційний потік при цьому спрямований від об'єкта управління до суб'єкта управління.

Контроль - це процес установки стандартів, виміру фактично досягнутих результатів, зіставлення досягнутих результатів із планованими.

Контроль необхідний:

через невизначеність майбутнього;

для попередження виникнення кризових ситуацій;

для виявлення і підтримки позитивних тенденцій у діяльності організації.

Задачі контролю:

збір і систематизація інформації про фактичний стан процесів, що відбуваються, і їхні результати;

оцінка стану процесів і ступеня досягнення поставлених цілей;

аналіз причин відхилень і дестабілізуючих факторів;

прогнозування наслідків ситуацій, що створилися, і обґрунтування необхідності прийняття коригувальних впливів.

Види контролю:

попередній контроль здійснюється до фактичного початку робіт. Строге дотримання правил, процедур і норм - це спосіб переконатися, що задачі будуть вирішені. Приклад попереднього контролю в області людських ресурсів - співбесіда, тестування тощо при прийомі на роботу. У відношенні матеріальних ресурсів - вхідний контроль сировини, вибір надійних постачальників. У відношенні фінансових ресурсів - бюджет;

поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході проведення робіт. Його об'єктами є підлеглі співробітники, ресурси, технологічні процеси і продукція. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виникаючих проблем дозволяє виключити відхилення від намічених планів, запобігти розвитку ситуації в кризу. Невід'ємним елементом поточного контролю є ефективний зворотний зв'язок;

заключний (підсумковий) контроль здійснюється після того, як робота виконана. Хоча заключний контроль здійснюється занадто пізно, щоб запобігти розвитку кризи, він вирішує важливі задачі, дозволяючи оцінити:

реалістичність складених раніше планів, тобто подає інформацію для наступного планування;

ефективність організаційних рішень, включаючи рішення з делегування повноважень;

ефективність мотивації і дає точну об'єктивну інформацію для наступних рішень про винагороду працівників.

2. Дайте письмову відповідь на теоретичне питання: Методи комунікації: їх переваги та недоліки

У вузькому розумінні комунікації - це процес обміну інформацією (фактами, ідеями, поглядами, емоціями тощо) між двома або більше особами. Проте сам факт обміну інформацією ще не свідчить про комунікацію, оскільки інформація, що передається, може бути незрозуміла для того, хто її отримує.

В теорії управління під комунікацією розуміють процес обміну інформацією між двома або більше особами, який забезпечує їх взаєморозуміння. Для здійснення процесу комунікації необхідні, принаймні, 4 умови:

1) наявність щонайменше двох осіб: відправника - особи, яка генерує інформацію, що призначена для передавання; одержувача - особи, для якої призначена інформація, що передається;

2) наявність повідомлення, тобто закодованої за допомогою будь-яких символів інформації, призначеної для передавання;

3) наявність каналу комунікації, тобто засобу за допомогою якого передається інформація;

4) наявність зворотнього зв'язку, тобто процесу передавання повідомлення у зворотньому напрямку: від одержувача до відправника. Таке повідомлення містить інформацію про ступінь сприйняття і зрозумілості отриманого ним повідомлення.

В процесі комунікації, модель якого наведена на рис.1., виділяють такі етапи:

1) формування концепції обміну інформацією;

2) кодування та вибір каналу;

3) передавання повідомлення через канал;

4) декодування;

Рис.1. Модель процесу комунікації

5) усвідомлення змісту ідеї відправника;

6) зворотній зв'язок.

Комунікації - це процес обміну інформацією, в результаті якого менеджер одержує вихідну інформацію, розпорядження чи доводить свої рішення до адресата.

Витрати робочого часу на комунікації у керівника можуть складати від 50 до 90%. Неефективні комунікації - одна з головних сфер виникнення проблем. Опитування свідчать, що 73% американських і 85% японських керівників вважають неефективні комунікації головною перешкодою на шляху досягнення ефективності їхніх організацій.

Внутрішньоорганізаційні комунікації включають: міжрівневі комунікації, комунікації між різними підрозділами, комунікації керівник - підлеглий, між керівником і робочою групою, неформальні комунікації.

У процесі управління здійснюються комунікації по вертикалі і по горизонталі між підрозділами. По спадній передається інформація про прийняті рішення на вищих рівнях (поточні задачі, конкретні завдання, рекомендації). По висхідній передається інформація про завантаження устаткування, кількість працюючих, надходження сировини, випуск продукції тощо.

Для координації задач і дій між підрозділами організації потрібен обмін інформацією, тому утворюються горизонтальні комунікації.

Дві третини всієї діяльності на підприємстві - це діяльність, заснована на комунікаціях керівник - підлеглий. Вони відносяться до комунікацій по вертикалі, але виділяються в окрему групу, тому що безпосередньо впливають на виробничий процес.

Приведені вище комунікації відносяться до категорії формальних комунікацій, тому що визначаються виробничою необхідністю і здійснюються по формальних каналах.

Неформальні комунікації не дотримуються загальних правил організації і засновані на системі особистих відносин між співробітниками. Подібні комунікації існують через прагнення працівників знати ту інформацію, яку не можна одержати формальними каналами. Ці комунікації називають слухами.

Визначену роль в організації грають формальні і неформальні комунікації з неформальними групами. Часто думки, що складаються в неформальних групах і надходять до керівників неформальними каналами, дають можливість приймати вірні рішення чи то випереджати конфліктні ситуації.

Міжособові і організаційні комунікації.

Люди постійно обмінюються інформацією незалежно від того, чи знаходяться вони в організації, чи ні. Тому в загальному випадку процес комунікації стосується взаємодії поміж людьми взагалі. Для характеристики процесов комунікації між двома або більше особами застосовують термін “міжособові комунікації".

Усередені організації її співробітники грають певні ролі, діють в умовах ієрархії влади. Все це зрештою вносить суттєві зміни в характер комунікації, ускладнює їх. Тому для позначення процесів комунікації в межах організації використовують поняття “організаційні комунікації".

Виділяють такі основні методи міжособових комунікацій:

1) усна комунікація;

2) письмова комунікація;

3) невербальна комунікація.

Усна комунікація - найпоширеніший метод обміну інформацією між людьми. До популярних форм усної комунікації відносяться:

промови;

групові дискусії;

розмови по телефону;

розповсюдження чуток тощо.

Перевагами усної комунікації є:

1) швидкість обміну інформацією;

2) гарний зворотній зв`язок завдяки безпосередньому контакту (можливість поставити запитання, уточнити повідомлення, виявити згоду чи незгоду тощо);

3) простота здійснення комунікації.

До недоліків усної комунікації слід віднести:

1) використання для повідомлення недостатньо точних, неадекватних, не підходящих слів;

2) можливість пропустити у повідомлені суттєві деталі;

3) велика ймовірність забування почутої слухачем інформації;

4) викривлення повідомлення при його передаванні другий, третій і т. ін. особі.

Письмова комунікація також широко використовується на практиці. Формами письмової комунікації виступають: накази; розпорядження, листи, звіти і багато інших засобів комунікації, які використовують письмові символи.

Переваги письмової комунікації:

1) письмова інформація є незмінною впродовж тривалого часу,є такою що може зберігатися;

2) письмова інформація є відчутною (на дотик), помітною;

3) письмова інформація піддається перевірці;

4) письмова інформація, як правило, ретельно сформульована, глибоко обміркована, є логічною і точною.

Письмові комунікації використовують перш за все у випадках, коли потрібно щонайточніше передати зміст складної та об`ємної інформації.

Невербальна комунікація - це такий обмін інформацією, який здійснюється без використання слів (натомість застосовуються різні символи). Функціями невербальної комунікації є: доповнення і заміна мови; відображення емоційного стану партнерів по комунікаційному процесу.

Класифікація невербальних засобів комунікації представлена в табл.1.

Таблиця 1. Класифікація невербальних засобів комунікації

Основні системи невербальних засобів комунікації	Елементи системи
1. Рухи частин тіла (“мова тіла”)	Жести, міміка, вираз обличчя, посмішки, доторкання, пози
2. Мова	Інтонації голосу, його діапазон, прискорення або сповільнення мовлення
3. Простір	Просторові форми організації спілкування: наближеність до співробітника, розстановка меблів, розміри і місцезнаходження офісу фірми тощо
4. Час	Завчасний прихід, точний початок комунікації, запізнення
5. Рух очей	Погляди, частота поглядів, їх тривалість, зміна статики та динаміки, уникнення погляду

В залежності від статусу комунікації (санкціоновані, чи несанкціоновані вищим керівництвом) розрізняють формальні та неформальні комунікації.

Формальні комунікації є наслідком ієрархії влади в організації, відповідають прямому ланцюгу команд і є частиною комунікацій, необхідних для виконання певної роботи в організації.

Неформальні комунікації виникають спонтанно, несанкціоновано менеджментом. Вони підтримують формальні комунікації, заповнюють розриви, що існують у формальних комунікаціях і переслідують такі цілі:

надають можливість робітникам організації задовольнити потреби в соціальній взаємодії;

здатні спростити результати діяльності організації, створюючи альтернативні, часто більш швидкі та ефективні проти формальних, канали обміну інформацією.

За характером спрямованості розрізняють такі типи організаційних комунікацій:

міжрівневі комунікації;

горизонтальні або бокові комунікації;

діагональні комунікації.

В рамках міжрівневих комунікацій виділяють: нисхідні і висхідні.

Нисхідні комунікації - це передавання інформації з вищих рівнів управління на нижчі. Вони використовуються для спрямування, координації і оцінки діяльності підлеглих. За допомогою нисхідних комунікацій підлеглим передається інформація про поточні завдання, порекомендовані процедури, прийняття рішень тощо.

Висхідні комунікації - це передавання інформації з нижчих рівнів управління на вищі. За допомогою таких комунікацій керівники отримують інформацію про стан справ на нижчих рівнях управління, а саме: про поточні проблеми робітників; про хід виконання поставлених задач; про те, що може сприяти вдосконаленню діяльності організації тощо. Обмін інформацією по висхідній здійснюється у формі звітів, пропозицій, пояснювальних записок тощо. Висхідні комунікації мають тенденцію до більшого викривлення інформації проти нисхідних.

Горизонтальні комунікації мають місце між членами однієї групи або співробітниками рівного рангу. Вони необхідні для того, щоб прискорити і полегшити обмін інформацією в організації, координувати і інтегрувати різні функції в організації. Горизонтальні комунікації можуть бути як формальними, так і неформальними.

Діагональні комунікації - це комунікації, які перехрещують функції і рівні управління організації, проходять крізь них. Вони важливі в ситуаціях, коли члени організації не можуть здійснювати ефективний обмін інформацією по іншим каналам.

Вертикальні, горизонтальні та діагональні комунікації можуть мати різну конфігурацію. Способи поєднання окремих елементів, з яких вони складаються, конфігурацію цих елементів прийнято називати комунікаційними мережами. В теорії управління виділені п`ять базових (первинних) типів комунікаційних мереж:

1) ланцюгова мережа;

2) Y - мережа;

3) розкладена мережа;

4) кільцева мережа;

5) мережа повного взаємозвґязку (багатоканальна).

Вибір типу комунікаційної мережі залежить від цілей, які ставить перед собою менеджер. На рис.2. охарактеризовані особливості відповідних типів комунікаційних мереж залежно від необхідної швидкості передавання повідомлення, необхідної точності повідомлення, ймовірності наявності лідера, морального стану підлеглих.

Мережа неформальних комунікацій отримала назву “виноградної лози". По такій мережі розповсюджується неточна, неповна, не завжди перевірена інформація, яку прийнято називати “чутками". Чутки є невід'ємним елементом системи комунікацій будь-якої організації. Інформація по мережі неформальних комунікацій розповсюджується набагато швидше, ніж по каналам формального зв'язку. Неформальні комунікаційні мережі мають практичний інтерес для менеджера, оскільки через них розповсюджується інформація, яку підлеглі вважають:

а) важливою;

б) такою, що викликає стурбованість.

Знаючи зміст чуток, менеджер може вчасно виправити ситуацію, як через канали формальних комунікацій, так і з використанням неформальних комунікаційних мереж.



Рис.2. Базові типи комунікаційних мереж і критерії їх ефективності

3. Дайте відповідь на тестове завдання

Для менеджера у перехідній економіці домінуючою є роль:

1) розподілювача ресурсів;

2) інформатора;

3) менеджера кризових ситуацій.

Вірні всі три відповіді.

Роль керівних кадрів у процесі трансформації економічної системи від планової до ринкової.

Процес трансформації економічної системи від планової до ринкової вимагає не просто зміни економічних структур. Основна сутність і складність цього процесу полягає в необхідності зміни свідомості людей, які здійснюватимуть цю трансформацію. Це автоматично означає неможливість простого запозичення західних економічних моделей і необхідність створення своїх власних управлінських структур. Успіх реформ, а з ним і розвиток економіки і суспільства України, залежить від того, наскільки керівники українських підприємств та організацій здатні справитись з цією складною задачею.

Для того, щоб зрозуміти роль керівних кадрів у процесі переходу до ринкової економіки, порівняємо її, по-перше, з роллю відповідних структур у плановій економіці, а по-друге - з роллю вищого керівництва організацій у розвиненій ринковій економіці.

Особливості керівництва в плановій економіці:

Керівники були державними чиновниками, призначеними “зверху" і відібраними відповідно до партійно-політичних критеріїв.

Керівна діяльність і ділове спілкування з підлеглими обмежувались відданням і отриманням вказівок та наказів.

Обмеженість права голосу в “верхах" і права брати участь у прийнятті рішень “внизу” при великому формалізмі прийняття рішень.

Необхідність вирішувати численні оперативні проблеми на шкоду концептуальним.

Відсутність у керівників мотивації до підвищення ефективності.

Особливості керівництва в ринковій економіці:

Класична теорія менеджменту формулює вимоги до керівництва та його функції, необхідні для ефективного управління організацією в ринковому середовищі.

У той час, як функції керівника в плановій економіці обмежуються виконанням плану і чіткою партійною спрямованістю, спектр завдань менеджера в умовах ринкової економіки відзначається виключною різноманітністю.

Достатньо інформаційна схема відображення різноплановості ролей менеджера в умовах ринку запропонована Мінтцбергом:

Формування міжособистісних відносин (зразок, інтегратор, лідер).

Побудова інформаційних зв'язків (збирач, розподілювач інформації, інформатор).

Прийняття управлінських рішень (підприємець, розподілювач ресурсів, організатор переговорів, менеджер кризових ситуацій).

Дана диференціація ролей показує, що менеджер в умовах конкуренції є нібито “нервовим центром" фірми. Вирішити пов'язані зі своїм положенням завдання він зможе тільки за наявності відповідних здібностей і компетенції.

Вимоги до компетенції менеджера:

Професійна компетенція - специфічні “технічні" знання, які необхідні в конкретному трудовому процесі (спеціальні знання, навички та вміння застосовувати конкретні методи і прийоми для вирішення відповідних конкретних проблем).

Методична компетенція - здібності до сприйняття та інтерпретації інформації, структурування проблем, системного мислення. Мова йде про екстрафункціональні здібності, пов'язані не з конкретним “технічним” трудовим процесом, а з його організаційними та соціальними взаємозв'язками.

Соціальна компетенція - здатність до спілкування, співробітництва, вирішення конфліктів, тобто - здатність керувати співробітниками і підтримувати зовнішні комунікації.

У плановій економіці внаслідок переважання оперативних функцій керівництва підприємством перевага віддавалась професійній компетенції.

В умовах ринкової економіки відбувається зміщення профілю необхідних якостей керівника в бік підвищення ролі методичної і соціальної компетенції.

Особливості керівництва в перехідній економіці:

керівнику необхідні кваліфікації, які відрізняються як від тих, що були в плановій економіці, так і від тих, які характерні для відносно стабільної системи ринкової економіки;

трансформація економіки характеризується ризиком і невизначеністю, складними і динамічними змінами навколишнього середовища. Тому керівник повинен вміти приймати нові, нестандартні рішення і ризикувати;

керівник повинен мати інтуїцію, уміння оцінити ситуацію, сміливість, експериментаторство; теоретичні і практичні рекомендації для керівників у таких умовах не розроблені;

на зміну практиці обману й імітації діяльності повинна прийти готовність проявити індивідуальну активність, спрямовану на якісне покращання виробничого процесу. Цього неможливо досягти в умовах авторитарного стилю керівництва;

в умовах перехідної економіки завдання, які стоять перед керівними працівниками, схожі на завдання, які постають у ринковій економіці тільки в кризових ситуаціях. Але й тоді в запасі у “ринкових" фірм залишаються стабільніші елементи планування, ніж у період трансформації економіки.

підвищується роль керівника як лідера, зразка для наслідування (зразок лояльності до цілей фірми, надійності, готовності до дій, роботи з підвищеним навантаженням), тільки в такому разі він може виконувати керівні функції;

керівник повинен бути “інтегратором" - він повинен уміти справлятись з конфліктами, породженими невпевненістю, різницею в трудовому навантаженні, відсутності єдності поглядів стосовно нового шляху розвитку;

керівник у перехідній економіці є менеджером кризових ситуацій, це вимагає від нього швидкої реакції на поточні події при збереженні повної уваги до комплексних аспектів.

Висновок: ролі і функції керівників в умовах трансформації ринкової економіки відрізняються від їх ролі і функцій як в плановій, так і в ринковій економіці. Вони складніші та багатогранніші і вимагають високого професіоналізму.

Ролі менеджера залежно від фази розвитку економічної системи:

Ролі менеджера

Планова економіка

Перехідна економіка

Ринкова економіка

Формування міжособистісних відносин:

взірець для наслідування

інтегратор

лідер

Побудова інформаційних зв'язків:

збирання інформації

розподіл інформації

інформатор

Прийняття управлінських рішень:

підприємець

менеджер кризових ситуацій

розподілювач ресурсів

організатор переговорів

Завдання

Підприємство використовує стратегію росту. Воно придбало вісім підприємств у різних регіонах країни, що працюють на основі передових технологій. Як реорганізувати організаційну структуру керування у відповідності зі стратегією росту? Відобразіть схему існуючої та проектованої організаційних структур керування.

Основні типи організаційних структур управління.

В економічній літературі широко подається класифікація різноманітних типів структур управління комерційними організаціями. Проте, незважаючи на всю різноманітність організаційних структур сучасних фірм, їх можна звести до таких модифікацій: лінійні, функціональні і змішані.

Лінійна структура заснована на зосередженні всіх виробничих і управлінських функцій у керівника. Тут усі повноваження прямі (лінійні), вони спрямовані від вищої ланки управління до нижчої.



Ця структура використовується у випадках, коли виконувана робота проста й одноманітна; власник підприємства має можливість постійно контролювати роботу персоналу. Це характерно для дрібного бізнесу. Головна риса цієї структури - єдність розпорядження. До переваг лінійної організації належать: відповідальність, чітко визначені зобов'язання, чіткий розподіл обов'язків і повноважень, оперативний процес прийняття рішень, простота розуміння й використання, можливість підтримувати необхідну дисципліну. Цей тип управлінської структури, як правило, сприяє формуванню стабільної і міцної організації. Серед недоліків лінійної побудови організації - жорсткість, негнучкість, слабка пристосовуваність до подальшого зростання.

Функціональній структурі властива підпорядкованість виробничих підрозділів (виконавців) одночасно лінійним керівникам і загальному персоналу управління.

Ця структура може використовуватися в тих випадках, коли потреба в ефективному управлінні дуже висока, на підприємстві зайняті велика кількість працівників, і ситуація на підприємстві й навколо нього достатньо стабільна.

Через порушення принципу єдності розпорядження ця структура в чистому вигляді практично не застосовується в бізнесі. Аналіз переваг і недоліків тих чи інших організаційних схем виявляє необхідність прийняття змішаних організаційно-управлінських форм.

Найбільш поширеним підходом до побудови організації є лінійно-функціональний, або змішаний. Лінійно-функціональна структура поєднує переваги лінійної та функціональної структур і ґрунтується на єдності розпорядження й кваліфікованому здійсненні функцій управління спеціальним апаратом фірми.

Важливо підкреслити, що формування керівної ланки будь-якої організації визначається особливостями її господарської діяльності й полягає в доборі заступників першої особи.

Наприклад, специфіка діяльності виробничого об'єднання "Укр-закордоннафтогазбуд" передбачає будівництво нафто - і газопроводів у різних регіонах (СНД, Західна Європа, південні країни). Природно, одному заступнику з виробництва складно зорієнтуватися в такому діапазоні різних цільових програм. Ті завдання, що йому доведеться розв'язувати в умовах організації будівництва в країнах близького зарубіжжя, кардинально можуть відрізнятися від завдань, виконуваних, наприклад, у країнах Близького Сходу. Тому доцільно покласти однакові функціональні обов'язки на трьох заступників з виробництва залежно від регіону прикладання сил. Один буде відповідати за близьке зарубіжжя, другий - за країни Європи, третій - за південні країни.

Примітки: l. // - позначення лінійних зв'язків (підпорядкованості);

2. Виробництво продукції Б включає чотири технологічних процеси (наприклад, зварювання, складання, фарбування, контроль).3. Керівник відділу планування, менеджер з питань комп'ютеризації та інші керівники функціональних служб надають допомогу або рекомендації лінійним керівникам.

Згідно завдання підприємство, яке використовує стратегію росту, повинно використовувати змішану структуру побудування управління. Вона є найбільш досконалою і спрощує виконання поставлених завдань.

Література

1. Барабанова Н.І., Гацька Л.П., Євтушенко Г.І., Журавський В.Л. Менеджмент персоналу в органах державної податкової служби України: Навчальний посібник. - Ірпінь, Академія ДПС України, 2002. - 196 с.

2. Мельник П.В., Філоненко М.М., Гацька Л.П., Кошарська Н.Е. Менеджмент: Навч. посібник. - Ірпінь: Академія ДПС України, 2001. - 154с.

3. НедашківськийМ.Н., Г.І. Євтушенко, Л.П. Гацька. Мненеджмент персоналу: Навч. метод. посібник для самост. вивч. дисц. - Ірпінь: Академія ДПС України, 2002. - 252 с.

4. Мескон М.Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1997. - 701с.

5. Eгоршин А.П. Управление персоналом.: Навч. посіб. - Нижній Новгород, 1999. - 622с.

6. Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. - К.: Знання, 1999. - 540с.

7. Петюх В.М. Управління персоналом: Навч. - метод посібник для самостійного вивчення дисципліни. - К: КНЕУ, 2000.

8. Колот А.М. Мотивація, стимулювання і оцінка персоналу: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 1998.

9. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов /Прыкин Б.В., Прыкина Л.В., Эриашвили Н.Д., Усман З. А.; под ред. проф. Прыкина Б.В. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 415 с.

10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб. - практ. пособие. - 4-е изд., перераб. й доп. - М.: Бизнес-школа: "Интел-Синтез", 2000

11. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие. - М.: АО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1996. - 358 с.

12. Щёкин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - К.: МАУП, 1999. - 288 с.