Проблема конфликта владельцев и топ-менеджеров организации

31

Содержание

Введение

1. Роли владельцев и топ-менеджеров в конфликте

2. Пути решения сложившихся конфликтов

3. Анализ современных проблем управления на примере ООО”Продукт плюс”

4. Диагностика внутренней среды предприятия

5. Анализ внешней среды предприятия

6. Организационная структура предприятия

Заключение

Литература

Введение

От того, как складываются отношения собственников компании и наемных топ-менеджеров, порой напрямую зависит судьба бизнеса. Даже самая умная и смелая стратегия, реализуемая умелым, но незаинтересованным руководителем (или, напротив, заинтересованным совсем в другом, чем собственники), потерпит неудачу.

Во взаимоотношениях любых людей заложена почва для конфликтов. Тем более у тех, кто реализует в отношении одного и того же объекта - компании, бизнеса - различные функции: владения, стратегического и оперативного управления, распределения и получения дохода. Собственники и топ-менеджеры представляют, каждый в разной степени, основные факторы развития бизнеса: деньги, идеи, основные средства, умения и навыки ставить задачи и организовывать их исполнение. Вклад в каждый из этих факторов со стороны владельцев компании и топ-менеджеров может быть различным. В разной степени они реализуют и функции управления. Стороны по-своему оценивают свой вклад в становление и развитие бизнеса, и далеко не всегда другая сторона признает эту оценку справедливой.

В конфликтах между собственниками и топ-менеджерами, как правило, есть ведущие мотивы, которые надо подробно выяснить, чтобы меры по сглаживанию противоречий и усилению общности были адекватными и эффективными.

Приведу типичные ситуации провоцируемые как собственниками, так и топ-менеджерами, которые ведут к трениям и неясностям во взаимоотношениях.

1. Роли владельцев и топ-менеджеров в конфликте

Собственник в роли провокатора

Ситуация 1. Собственники, наняв на позицию генерального директора профессионального управленца, вмешиваются в оперативное управление компанией, нарушая баланс полномочий и ответственности, отменяя или пересматривая решения генерального директора, давая прямые указания другим сотрудникам. Если все происходит в русле согласованного плана, то генеральный директор может такую ситуацию обратить себе во благо, дав понять другим сотрудникам, что это результат совместно выработанной позиции. Если же прямое вмешательство собственника нарушает нормальный ход оперативного управления, то авторитет генерального директора подрывается.

Ситуация 2. Генеральный директор и вся команда топ-менеджеров могут оказаться заложниками противоречий между собственниками. Отсутствие единства мнений между собственниками, противоречия в целях и соответственно неясность и расплывчатость задач, ставящихся перед топ-менеджментом, ведут к сложностям в работе и управлении и, как следствие, к разочарованиям и неудовлетворенности у менеджеров. Если генеральный директор был рекомендован одним из акционеров, а затем взаимоотношения между акционерами ухудшились, то он может оказаться жертвой конфликта между собственниками.

Ситуация 3. Собственники могут ставить перед топ-менеджерами заведомо невыполнимые задачи или задачи, выполнение которых ведет к серьезной потенциальной ответственности менеджеров не только административной, но и уголовной. При этом владельцы не всегда осознают, что подставляют своих управленцев, особенно если в прошлом по тем или иным причинам (другие законы, слабый госконтроль и т. п.) подобные действия сходили с рук.

Ситуация 4. Собственники могут нарушать достигнутые с топ-менеджером договоренности о вознаграждении за работу, например, в части бонусов, не закрепленных письменно или поддающихся различному толкованию.

Ситуация 5. Собственники, создавшие бизнес с нуля, поставившие его на ноги, на каком-то этапе решают привлечь наемных управленцев в качестве топ-менеджеров, но далеко не сразу осознают, какие функции они готовы передать приглашенным специалистам, тем самым рождая в них неоправданные ожидания на полноту власти. В результате возникают противоречия между ожиданиями сторон и их оценкой вклада друг друга в дальнейшее развитие бизнеса.

Происки топ-менеджера

Ситуация 1. Нередко топ-менеджер после достижения определенных успехов, а также если собственник доверяет ему и верит на слово, начинает рассматривать бизнес как свой собственный, чувствовать себя хозяином компании. Даже если топ-менеджер не занимается присвоением активов, мошенничеством, он начинает принимать стратегические решения без согласования с собственниками и даже без информирования их.

Ситуация 2. Неумелое руководство или проявление пассивности там, где от топ-менеджера ждут активности, свежести идей и методов управления, может постепенно усиливать трения между ним и собственниками.

Ситуация 3. Завышенные ожидания в сфере вознаграждения за свой труд, не нашедшие отражения в договоренностях с собственниками, часто провоцируют менеджеров или на критику собственников, что вряд ли им понравится, или на разные формы корпоративного мошенничества.

Ситуация 4. Большой проблемой для собственников являются топ-менеджеры, организовывающие на базе компании собственные бизнесы путем получения взяток и откатов от клиентов, прямого вывода активов с помощью заключения фиктивных договоров, перекачивания информационной и клиентской базы в свои созданные специально для этого компании, куда затем уходят, обескровливая бизнес собственников.

2. Пути решения сложившихся конфликтов

Ищем общий язык и механизм совместной работы

Изучение опыта многих собственников и топ-менеджеров, позволяет обобщить подходы, применяя которые можно смягчать и разрешать возникшие противоречия или предотвращать потенциальные конфликты. Работают эти способы, как правило, в совокупности, в системе, при усилиях с обеих сторон: и со стороны собственников, и со стороны топ-менеджеров. Тем не менее импульс, должен идти от собственников.

Ответственно относящимся к своему бизнесу собственникам есть смысл подобрать на топ-менеджерские позиции профессиональных и, что очень важно, психологически совместимых с ними руководителей, способных общаться, слушать и воспринимать желания и идеи сторон.

При этом важно по возможности четко определить полномочия, функции топ-менеджеров всех уровней - совета директоров, генерального директора, других ключевых директоров. Особенно это актуально для компаний, где один ярко выраженный собственник. Ведь в отличие от классических акционерных компаний, где полномочия генеральных директоров довольно понятны, в компаниях с одним собственником нередко под генеральным директором на самом деле подразумевают директора исполнительного или же своего рода заместителя собственника.

Очень важно! Собственникам для согласования своих интересов и интересов топ-менеджеров необходимо определить их задачи и функции, по возможности справедливо и разумно оценить вклад топ-менеджеров в развитие бизнеса, принимая во внимание их личность, значимость, которую они придают материальным факторам и социальному статусу, наладить систему контроля и обратную связь.

В публичных компаниях (акции которых обращаются на фондовом рынке) действенным методом долгосрочной мотивации топ-менеджеров и согласования их интересов с интересами акционеров считаются опционы. Суть опциона в том, что менеджер вправе через определенный промежуток времени приобрести акции своей компании по определенной цене либо получить возникшую за этот период (как правило, 2-5 лет) курсовую разницу в денежном выражении. Тем самым его вознаграждение увязывается с ростом капитализации компании (то есть с ростом ее стоимости). В России последние годы опционы становятся все более распространенным методом стимулирования топ-менеджеров крупных публичных компаний. Топ-менеджеров с помощью опционов как бы частично превращают в собственников (хотя и без права реального владения акциями) и таким образом пытаются разрешить конфликт между заинтересованностью собственников в долгосрочном росте стоимости компании и заинтересованностью топ-менеджеров в краткосрочном доходе.

В непубличных компаниях применение опционов - более сложная задача. Здесь, если только не ставится задача продать компанию через определенный период времени, не так просто и прозрачно можно оценить стоимость компании. Хотя и в этих случаях иногда используются так называемые «фантомные» опционы: проводится оценка компании в момент, когда внедряется опционная программа, затем компания оценивается в момент реализации опциона и менеджерам выплачивается курсовая разница, возникшая за этот период по доле (акциям), предусмотренной для опциона. Такой подход, однако, труден и субъективен для применения. Лучше работает увязка бонуса с прибылью.

В случае же, когда собственники ставят задачу вырастить компанию и продать ее через несколько лет, опцион для топ-менеджера будет эффективен, так как объединяет интересы и собственников, и менеджеров - продать компанию подороже. Но нужно, чтобы менеджер был готов ждать вознаграждения, а, значит, его текущая оплата должна его удовлетворять, иначе неизбежны или воровство, или разочарование и уход.

Время есть время, и порой в течение vesting period - времени от получения опциона до его реализации - могут измениться как планы собственников, так и обстоятельства и намерения топ-менеджеров. Например, если собственник увидит, что компания растет очень быстро и реализация опциона принесет очень большой доход менеджеру, ему станет жалко платить такие деньги и он может или отменить опцион, или пересмотреть его. В случае публичных компаний это сделать сложнее, но в принципе возможно, а в непубличных компаниях - вполне реально. Или, к примеру, собственники могут найти способ уволить топ-менеджера до того момента, когда наступит реализация опциона. Топ-менеджер может не дождаться вознаграждения и уйти из компании, если он почувствует, что компания или медленно растет, или не растет вовсе и ждать особенно нечего. Неспособный топ-менеджер, с которым заключен опционный договор, может стать проблемой для владельцев, так как будет тормозить развитие компании, а расстаться с ним тяжело - он будет бороться за свое место.

Долгосрочная мотивация - это хорошо, но для большинства топ-менеджеров важно и текущее вознаграждение, с одной стороны, страхующее от возможной потери долгосрочного бонуса, а с другой стороны, позволяющее не только чувствовать себя уверенно материально, но и ощущать признание со стороны собственников своего вклада в развитие компании. Некоторые топ-менеджеры предпочитают текущее вознаграждение «фантомным» опционам. Тогда работает разумное сочетание текущей оплаты с бонусом, привязанным к какому-либо показателю, чаще всего к прибыли. Однако целесообразно оценить, к какому показателю прибыли эффективно привязывать бонус. В разных случаях это может быть или валовая прибыль, или чистая прибыль, или прибыль до выплаты процентов и уплаты налогов с учетом или без учета курсовых разниц. Не обязательно бонус может составлять какой-то процент от общей величины выбранного показателя прибыли, это может быть и процент от суммы прибыли, превышающей некую согласованную «плановую» величину.

Подобрав топ-менеджеров, с которыми можно работать, определив их задачи и функции, дав им достаточную систему мотивации на выполнение поставленных задач, важно установить четкую и последовательную систему контроля. Как показывают исследования ведущих аудиторско-консалтинговых компаний в сфере экономических преступлений, основной питательной средой для корпоративного мошенничества является слабость контрольной системы . Холдинги, компании с региональными отделениями и филиалами наиболее уязвимы, так как общие проблемы отношений между собственниками и менеджерами усугубляются еще и проблемами центр - филиал. Систему регулярного контроля там наладить гораздо труднее, чем в компании, расположенной в одном городе. Методы контроля со стороны собственников могут быть разными: в зависимости от подготовленности владельцев бизнеса, их желания тратить на контроль дополнительные средства, степени доверия к топ-менеджерам. Для собственников-профессионалов достаточно регулярного изучения управленческой отчетности, подготавливаемой по определенным, заранее заданным стандартам и показателям . Надо только регулярно проверять, что эту отчетность топ-менеджеры намеренно не искажают.

Собственники, не разбирающиеся в тонкостях экономики, могут прибегнуть к помощи внешних консультантов или назначить людей, которым они доверяют, внутренними контролерами. Правда, тогда возникает опасность, что внутренний контролер - представитель собственника будет по-своему трактовать задачи и цели управления бизнесом, представлять свою точку зрения как точку зрения владельцев, что может привести к конфликтам с топ-менеджерами. Здесь собственнику потребуются определенная дипломатичность и правильное влияние на своего представителя.

Признавая важность и необходимость контроля со стороны собственников, он важен не только для предупреждения и вскрытия мошенничества. Он чрезвычайно нужен и в случае согласованного, добросовестного управления бизнесом со стороны топ-менеджеров. В ходе установления критериев, в ходе реализации такого контроля, постоянного общения собственников и топ-менеджеров вырабатывается корпоративная культура, на обсуждение выносятся как успехи, так и неудачи, совместно ищутся решения и в результате компания становится более управляемой и нацеленной на успех.

Наладить систему постоянного взаимодействия собственников и топ-менеджеров непросто, но если удастся это сделать, результат будет отличным!

3. Анализ современных проблем управления на примере ООО «Продукт плюс»

Характеристика ООО «Продукт плюс»

Фирма «Продукт плюс» основана в 1994 году и существует более 14 лет. Организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности - частная. Этап жизненного цикла - рост. Характер деятельности - производство продуктов питания.

Компания занимается следующими видами деятельности: производство и реализация продуктов питания. Компания с точки зрения технологии является предприятием массового производства.

Фирма «Продукт плюс» известна на рынке Курского региона как серьёзный и надёжный партнёр, отличающийся прекрасной организацией работы и нацеленностью на долгосрочное сотрудничество.

Наиболее известными брендами ООО «Продукт плюс» являются пельмени «Любимые», «Домашние», котлеты «Слобода», масло мягкое «Деревенское», серия продуктов, выпускаемая под общим названием «Столичные».

Представительство компании расположено в г.Железногорск по адресу ул. Колхозная, 2.

К 2006 году компания столкнулась со следующим рядом проблем:

· нехватка производственных мощностей при производстве майонеза «Столичный» в связи с повышением спроса на данный вид продукции;

· невозможность обеспечить 60%-ую дистрибьюцию основных торговых марок в магазины и близлежащих районов в связи с жёсткой конкуренцией;

· частичная нехватка транспорта у диллеров фирмы, особенно машин-холодильников для транспортировки замороженных продуктов (пельмени, котлеты и т.д.) в магазины соседних регионов.

· борьба за качество отдельных марок, в частности котлет «Домашние».

Исходя из вышеперечисленного, мы можем назвать следующие возможности дальнейшего развития фирмы:

§ производство и раскрутка новых торговых марок;

§ выход малоизвестных марок на российскую арену;

§ дальнейшее повышение и контроль качества производимой продукции.

Анализ предприятия как социотехнической системы

При представлении предприятия как социотехнической системы, рассмотрим техническую и социальную части отдельно.

Техническая система организации включает в себя: оборудование, капитал, здания, транспорт, ресурсы, источники информации.

Оборудование. Компания располагает высококачественным оборудованием, отвечающим современным стандартам.

Здания. Компания владеет двумя современными предприятиями. На всех предприятиях ведётся строгий контроль за качеством производимой продукции. Особенно тщательно на предприятиях следят за разработкой новых продуктов и рецептур.

Транспорт. В собственность компании входит достаточно большое количество транспорта для доставки продукции в магазины г.Железноорск и близлежащие районы.

Источники информации. ООО «Продукт плюс» принимает участие на р продовольственных выставках и выставках производителей упаковки. Телевизионная реклама охватывает наибольшее число потенциальных покупателей на территории Курского региона, поэтому ООО «Продукт плюс» постоянно размещает рекламу на центральных каналах телевидения для продвижения своих основных торговых марок.

?

Социальная система организации представлена персоналом фирмы, системой коммуникации, стилем управления предприятием, организационной культурой, множеством социальных отношений, как между клиентом и персоналом, так и внутрифирменным, опытом в общении.

Стиль управления - либерально-демократический.

Организационная структура организации - линейная.

Необходимая численность управленческого персонала является следующей:

ь 20 топ-менеджеров;

ь 30 менеджеров среднего звена;

ь примерно 150 менеджеров низшего звена.

Общая численность работающих - примерно 200 человек.

Кадровая и социальная политика. При приёме нового сотрудника на работу наиболее важную роль играют следующие факторы:

ь Высокий профессионализм принимаемого на работу сотрудника;

ь Его коммуникабельность;

ь Исполнительность;

ь Ответственность;

ь Целеустремлённость;

ь Желание работать в коллективе.

Система коммуникации. Каждый месяц в организации проводится собрание топ-менеджеров в её центральном офисе, на котором решаются наиболее актуальные на данный момент вопросы. На этих собраниях идёт обсуждение уже принятых ранее решений и пути их исполнения. Соответственно, мы имеем последовательный тип коммуникационной сети на уровне топ-менеджеров и веерный тип коммуникационной сети среди остальной части организации. На схеме это выглядит так:



Взаимодействие социальной и технической системами происходит на основе внутренних потребностей организации, направленных на решение поставленных задач.

4. Диагностика внутренней среды предприятия

Говоря о внутренней среде организации, прежде всего, стоит описать процедуру принятия решения на уровне топ-менеджеров данной фирмы.

Способ разработки решения - коллегиальный.

Еженедельные кратковременные планёрки.

Обязательные ежемесячные встречи для разработки стратегических планов фирмы.

В результате работы по выработке решений мы получаем следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Содержание:

Приказов: Чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

Рекомендаций: Некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Документирование деятельности ООО «Продукт плюс». При всем их многообразии можно выделить следующие основные группы документов, которые возникают в процессе работы предприятия и отражают различные виды его деятельности:

Организационные документы предприятия (устав, учредительный

договор, структура и штатная численность, штатное расписание, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка);

Распорядительные документы предприятия (приказы по основной деятельности, распоряжения, решения);

Документы по личному составу предприятия (приказы по л/с, трудовые контракты (договоры), личные дела, личные карточки ф. Т-2, лицевые счета по зарплате, трудовые книжки);

Финансово-бухгалтерские документы предприятия (главная книга, годовые отчеты, бухгалтерские балансы, счета прибылей и убытков, планы, отчеты, сметы, счета, кассовые книги и др.);

Информационно-справочные документы предприятия (акты, письма, факсы, справки, телефонограммы, докладные записки, протоколы и др.).

От государственных и муниципальных организаций могут поступать на предприятие документы, регулирующие различные вопросы его деятельности (налоги, охрана окружающей среды и т. п.). Эти документы составляю отдельную группу - нормативные документы государственных органов.

В самостоятельную группу можно выделить коммерческие контракты которые являются основными документами предпринимательской деятельности.

Все перечисленные документы относятся к организационно-распорядительным документам (ОРД). Исключением являются финансово-бухгалтерские документы, имеющие специфические особенности составления и обработки, регламентируемые специальными инструкциями.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

Постадийное разделение работ в организации (горизонтальные связи);

Разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в её отдельных частях (вертикальные связи).

На схеме разделение труда можно представить следующим образом:

Вертикальные связи, реализующиеся через приказы, распоряжения, распределение полномочий. Тем самым данный тип связей обеспечивает стабильность организации.

Горизонтальные связи, главное предназначение которых - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укрепить вертикальные связи и делают организацию более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях.

Говоря о внутренней среде организации, следует так же проанализировать её внутренние переменные элементы. Итак,

Переменные элементы:

Миссия компании состоит в повышении качества производимых продуктов питания на рынке и дальнейшем обеспечении населения высококачественной продукцией, формировании у населения хорошего вкуса. Организация в силу своего структурного построения является одним из социальных институтов. Организация осуществляет одну из главных функций в обществе - обеспечение населения продуктами питания, что само по себе немаловажно.

Главной задачей компании является удовлетворение желаний и нужд потребителей, поэтому компания производит высококачественные продукты по приемлемой цене. Всем партнёрам, покупающим производимую продукцию, компания предлагает выгодные условия сотрудничества, помощь продвижения на местах и обслуживание на самом высоком уровне. Компания создаёт в городах и районах республики рабочие места, способствует их экономическому подъёму и развитию. Компания предоставляет своим сотрудникам возможность профессионального роста и раскрытия творческого потенциала. Кроме всего прочего компания заботится об окружающей среде и бережно относится к природе.

Тип организационной культуры (по С. Ханди) - культура задачи. Этот тип организационной культуры характеризуется высоким профессионализмом сотрудников, следовательно, скорость выполнения работы такими сотрудниками достаточно высока. Большое внимание уделяется прежде всего групповому эффекту, а не индивидуальным потребностям руководителя, следовательно, каждый сотрудник имеет право на собственное мнение, что способствует благоприятной рабочей атмосфере в коллективе и даёт стимул к труду.

Стратегия фирмы. Чтобы определить стратегию фирмы, надо определить слабые и сильные её стороны.

Сильные стороны:

ь Полный комплекс товаров и услуг, предоставляемых клиенту;

ь Высокий творческий потенциал;

ь Профессионализм;

ь Способность быстро реагировать на появление новых технологий в сфере производства продуктов питания и умение творчески использовать новинки, появляющиеся в результате НТП на благо клиентов.

Слабые стороны:

На данном этапе развития фирмы существует проблема невозможности доставки производимой продукции в отдалённые города и районы из-за периодической нехватки транспорта.

Главные задачи компании:

ь Дальнейшее производство и реализация высококачественных продуктов питания;

ь Повышение квалификации сотрудников;

ь Разработка новых торговых марок;

ь Создание большего числа филиалов;

ь Наиболее эффективная работа в условиях сложившейся конкуренции.

5. Анализ внешней среды предприятия

Попытка проанализировать внешние факторы воздействия на организацию выглядит таким образом:

Факторы прямого воздействия.

Рассмотрим влияние некоторых из этих факторов подробнее:

Законы устанавливают некоторые правовые рамки и нормы взаимоотношений, дают организации возможность определить для себя допустимые границы действий и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Покупатели. Анализ покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

Географическое месторасположение покупателя - Курский регион

Демографические характеристики: покупатели продукции данной организации - люди совершенно разного возраста, но основную часть покупателей оставляют домохозяйки в возрасте от 30 до 60 лет;

Социально-психологические характеристики покупателя: производимая продукция в основном рассчитана на население так называемого «среднего класса»;

Отношение покупателя к продукту: по данным маркетинговых исследований наибольшим спросом среди покупателей пользуется майонез «Столичный», а наименьшим спросом - котлеты «Домашние». Это побуждает организацию повышать качество продукции, пользующейся наименьшим спросом, и увеличивать производимое количество продукции, пользующейся наибольшим спросом;

Чувствительность покупателя к цене: значительное повышение цен поведёт к снижению спроса на некоторые виды производимой продукции, и, следовательно, к потере некоторого числа покупателей, поэтому при повышении цен на один из видов продуктов организация по мере возможности старается снизить цену на какой-либо другой производимый ею продукт;

Наличие замещающих продуктов: так как организация занимается производством большого числа торговых марок, то практически каждая единица производимой продукции имеет товар-заменитель, что даёт покупателю некоторую альтернативу при выборе продукта потребления.

Поставщики. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

Уровень специализированности поставщика. Данная организация работает только с высококвалифицированными поставщиками, что даёт компании определённые преимущества и обеспечивает высокое качество поставляемой продукции;

Стоимость поставляемого товара. Стоимость поставляемых товаров полностью окупается в процессе торговли;

Гарантия качества поставляемого товара. Каждый поставщик обязательно должен давать гарантию на поставляемый им товар, поставщик несёт ответственность за поставленный им товар, поэтому предприятие практически всегда гарантированно обеспечено высококачественным товаром, что также даёт ему ряд преимуществ перед другими компаниями.

Конкуренты. Рассматривая влияние конкурентов на данную организацию, следует прежде всего сказать о сильных и слабых сторонах этого влияния.

Сильные стороны:

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции, поэтому для того, чтобы достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, предприятие имеет в себе достаточный потенциал для применения новых комплексных подходов в управлении организацией в целях перехода к созданию продукта нового типа.

Некоторые организации проигрывают в борьбе фирмам-«пришельцам», только что или вновь пришедшим на рынок, поэтому данная организация заранее создала некоторые барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Это:

ь Углублённая специализация на производстве торговой марки .

ь Контроль за каналами распределения продукции;

ь Низкие издержки за счёт экономии от большого объёма производства и т.д.

Слабые стороны:

Создание организацией барьеров на пути вхождения конкурентов и производство продукта нового типа значительно снижают конкуренцию и могут в некоторой степени приостановить дальнейшее развитие предприятия.

Факторы косвенного воздействия.

Состояние экономики

Политическая среда

Международные события

Экологические факторы

НТП

Социокультурные факторы

Климатические

Рассмотрим некоторые из этих факторов подробнее:

Политическая среда прежде всего влияет на отношение потребителей к производимой продукции. Лицензия данной организации на производимую продукцию, выданная правительством, формирует позитивное отношение к покупаемой ими продукции.

Климатические факторы. Так как организация занимается производством продуктов питания и реализует их по всем регионам, то различные климатические условия играют огромную роль. Во-первых, спрос на одну и ту же продукцию в разных регионах различен. Во-вторых, спрос на одну и ту же продукцию в разное время года также различен. Всё это обуславливает низкий спрос на быстро портящиеся продукты питания летом и значительное повышение спроса на них же осенью и весной.

Социокультурные факторы - это:

q Отношение людей к работе и качеству жизни;

q Существующие в обществе обычаи и верования;

q Разделяемые людьми ценности;

q Демографическая структура общества;

q Рост населения;

q Уровень образования;

q Мобильность людей и т.д.

Все эти изменения происходят достаточно медленно, но они приводят ко многим существенным изменениям в окружении организации, таким, как:

Готовность или неготовность людей купить ту или иную единицу производимой продукции;

Рост или упадок числа потребителей;

Вынужденное строительство большего числа филиалов и т.д.

Поэтому организация серьёзно отслеживает всевозможные социальные изменения.

Состояние экономики позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ:

q Темпа инфляции;

q ВНП;

q Нормы налогообложения;

q Уровня безработицы и т. д.

При растущем уровне цен и высоком уровне безработицы растёт и инфляция, что влёчёт за собой стагфляцию (рост цен и инфляции), но т.к. данная компания повышает цены на производимую продукцию только в крайнем случае и имеет большое количество товаров-заменителей продаваемых по сравнительно невысокой цене, то возможность стагфляции на продукцию данной компании крайне невысока.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а так же уровень изменчивости каждого фактора. На мой взгляд, сложность внешней среды высокая, потому что число факторов внешней среды относительно небольшое, но их вариативность нельзя прогнозировать.

Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Подвижность внешней среды фирмы высокая. Одни из наиболее динамичных факторов, которые мы рассматриваем, есть НТП и конкуренты.

Конкуренты - этот фактор один из наиболее динамично меняющихся, но скорость его изменения (подвижность) не настолько высока, что бы оказывать на организацию глобальное воздействие.

НТП - Скорость изменения НТП заставляет большинство структур организации следить и адекватно реагировать на новинки, появляющиеся в результате прогресса.

Неопределенность внешней среды - низкая, потому что мы имеем всего лишь три фактора, неопределенность которых относительно высока и перечисляется в порядке увеличения неопределенности. Это:

Поставщики.

Покупатели.

Конкуренты.

Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другой фактор. Взаимосвязанность факторов внешней среды данной организации, низкая потому, что лишь два фактора внешней среды могут оказать серьезное влияние на все другие факторы и соответственно на деятельность фирмы. Это:

§ Группа экономических факторов

§ Группа политических факторов.

Организационная структура предприятия

Достоинства:

В основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход, что обеспечивает эффективность работы организации;

Позволяет организации продолжать свой рост;

Эффективное осуществление управления различными видами деятельности на разных рынках;

Руководители региональных представительств в рамках закреплённой за ними территории координируют деятельность не только по «линии», но и по «функциям» и развивают в себе тем самым качества общего руководства;

Создание хорошего кадрового резерва для стратегического уровня организации;

Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Недостатки:

Тенденция к «укорачиванию» некоторых целей;

Из-за роста управленческого аппарата за счёт создания отделений увеличиваются накладные расходы;

Возможность развития межотделенческих конфликтов;

Возможное затруднение межотделенческой карьеры и неэффективное использование ресурсов отдельных людей.

Из приведённого выше видно, что достоинства данной организационной структуры превышают её недостатки, следовательно, для данной организации такая организационная структура является наиболее подходящей и необходимости в реструктуризации нет.

Механизм формирования и развития организационной культуры предприятия

Сотрудникам ООО «Продукт плюс» предоставляется значительная свобода в принятии ими каких-либо решений, а также высоко ценится их инициативность, поэтому практически каждый сотрудник осознаёт себя неотъемлемой частью этой организации, понимает свою важность в деле ее функционирования. Сотрудники фирмы постоянно (по мере возможности) стараются повышать свой культурный и образовательный уровень. Это выражается в непрерывном повышении своего профессионализма и развитии личных культурных предпочтений. Культура обслуживания, четкость, быстрота, внешний вид сотрудников - все это формирует положительный образ фирмы.

Внутри организации происходит активное общение между различными отделами. Раз в неделю проходят плановые заседания, где любой сотрудник может задать интересующий его вопрос своему руководству. Руководство же в свою очередь по мере возможности старается ответить на максимум заданных вопросов.

Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений. Руководство является образцовым примером для своих подчиненных. Руководство с пониманием относится к допущенным ошибкам или небрежностям своих подчиненных. Например, опоздание на работу категорично не карается, а выносится предупреждение, возможно несколько раз. Благодаря неформальному отношению к работе и поддержанию такого отношения, у сотрудников формируется представление о работе над общим делом, взаимопомощи, взаимовыручке и слаженности в работе. Удовольствие от работы в коллективе для каждого работника принесет очевидные плоды и послужит положительным моментом в развитии и текущей работе.

Внутри организации происходит активное общение между различными отделами. Раз в две недели проходят собрания в региональных представительствах, где любой сотрудник может задать интересующий его вопрос своему руководству. Руководство же в свою очередь по мере возможности старается ответить на максимум заданных вопросов.

В каждом здании организации существует специальная недорогая столовая для сотрудников. Обеденный перерыв составляет ровно час ежедневно. Часть отделов обедает с 13:00 до 14:00, остальная же часть - с 14:00 до 15:00.

Несмотря на такое лояльное отношение руководства к сотрудникам, существует ряд ограничений, таких, как:

Чёткое исполнение служебных обязанностей и приказов руководства;

Обязательный контроль за качеством производимой продукции;

Контролируется своевременное выполнение работниками поставленных задач;

Создание системы планирования сотрудниками своей работы на неделю, предоставление отчёта руководству в письменном виде.

Но также существует ряд привилегий для сотрудников:

Возможность опоздать на работу, но не более двух раз;

Специальная «программа поощрения» для наиболее эффективно работающих сотрудников;

Ежегодный отпуск, длящийся 29 календарных дней;

Премии за успешно выполненную работу;

Тактичное обращение с каждым сотрудником и т.д.

Система мотивирования - один из наиболее важных элементов в оценке организационной культуры организации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

В ООО «Продукт плюс»» также разработана и эффективно действует система мотивации труда сотрудников.

На предприятии сотрудник получает:

· «внутреннее» вознаграждение от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая удовлетворение от общения с коллегами;

· «внешнее» вознаграждение, выражающееся в зарплате; продвижении по службе; символах служебного статуса и престижа; премиях, начисляющихся по различным показателям.

Прогнозирование поведения предприятия в условиях сложившейся конкуренции. Варианты дальнейшего развития

Рассмотрим поведение организации в условиях конкуренции и возможность контролирования данных сил конкуренции:

При большом количестве на рынке товаров-заменителей предприятие постоянно повышает качество выпускаемой продукции и информированность рынка;

Организация тщательно отслеживает появление на рынке фирм-новичков и обращает на них особое внимание. В связи с этим организация занимается исследованием конкурентоспособности изменяющейся продукции и ведет разработку новых торговых марок;

Организация работает только с проверенными временем квалифицированными поставщиками;

Организация уделяет потребителям огромное внимание, повышает информированность рынка, занимается производством только высококачественных продуктов питания и повышает уровень профессионализма своих сотрудников;

Наибольшее внимание организация уделяет качеству, скорости реализации и популярности на рынке производимой продукции.

Уровень дифференциации данной организации умеренно высокий, т.к.:

Основные цели и задачи организации являются ясными, но имеют небольшой качественный оттенок;

Организационная структура организации является формальной, но предполагает ряд свобод и ориентируется на текущий момент;

Внутри организации осуществляются значительные межличностные и межгрупповые связи;

Люди получают информацию о результатах работы через не очень длительные интервалы (примерно раз в две недели или раз в месяц).

Уровень интеграции данной организации достаточно высок, т.к. в данной организации наблюдается высокий уровень сотрудничества между различными частями организации, что обеспечивает достижение организацией целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.

При относительно высоких уровнях интеграции и дифференциации мы получаем внутри организации ситуацию, требующую привлечения значительного числа ресурсов и использования сложных интеграционных механизмов.

Исходя из всего выше проанализированного, мы можем выделить следующие перспективные направления дальнейшего развития фирмы:

Выход на российский уровень;

Расширение перечня производимой продукции;

Разработка новых торговых марок.

Заключение

Осознание объективной необходимости перехода к рыночным отношениям обуславливает необходимость переосмысления экономических основ хозяйствования, овладения рыночным механизмом с учетом нашей социально-экономической действительности, отсутствия рыночной культуры и инфраструктуры, необходимой информации, подготовленности кадров, а также того, что рынок - система довольно жестоких социально-экономических отношений.

В настоящее время в ходе рыночных преобразований предприятия вынуждены функционировать в принципиально новой, отличной от существовавшей ранее, среде.

Здесь можно назвать такие тенденции, как преобладание неравновесных процессов в экономической системе в глобальном масштабе, проведение реформ, ставящих целью развитие преимущественно рыночных отношений в Российской Федерации, дефицит опыта и знаний руководителей о динамике рыночных отношений и др.

Особое место менеджмента в рыночной экономике обусловлено тем, что именно управление должно обеспечить связанность, интеграцию производственных и экономических процессов на предприятии с внутренней и внешней средой, конкурентоспособность бизнеса, адаптацию производства к требованиям рынка.

Эти обстоятельства требует качественно нового подхода к организации управления отечественными предприятиями. Приобретя экономическую свободу и лишившись в основной своей массе государственной поддержки, предприятие должно обладать определенным организационным потенциалом, который бы позволил ему выживать и развиваться в условиях рыночной экономики.

Основываясь на вышеизложенном, можно сделать следующие выводы:

Предприятие представляет собой такую форму организации хозяйства, при которой индивидуальный потребитель и производитель взаимодействуют посредством рынка с целью решения трех основных экономических проблем: что, как и для кого производить. Предприятие выступает как производитель и обеспечивает процесс воспроизводства на основе самоокупаемости и самостоятельности. От успеха отдельных предприятий зависит объем создаваемого валового национального продукта, социально-экономическое развитие общества, степень удовлетворенности в материальных и духовных благах населения страны.

Содержание категории организации управления включает в себя процессы подготовки, принятия и реализации управленческих решений; объем, сроки и методы регистрации, передачи и обработки информации; оснащение органов управления современной техникой и обеспечение ее эффективного использования; процесс формирования структуры органов управления; определение иерархического и функционального разделения труда; регламентацию рабочего времени руководителей и специалистов и организацию их труда; подбор и расстановку управленческих кадров; организацию управленческого обучения и повышения квалификации. Формой же организации управления является организационная структура управления предприятием.

Залогом эффективного функционирования предприятия в современных условиях является его способность адаптироваться к постоянно меняющейся внешней и внутренней среде. Для активизации этого процесса необходима организационная структура управления, которой присущи такие важные свойства системы, как целенаправленность, динамизм, устойчивость, надежность, гибкость, самообновление, адекватность, маневренность, мобильность.

Литература

1. Дизель П.М., Мак--Кинли Раньян. Поведение человека в организации. М., 2003

2. Иванов Ю. Типология руководителей по соционическим типам. // Упр. перс. - 2000. - № 6 (48). - С. 46-51

3. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. М., 2000

4. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. - Ростов н/Д.: Феникс, 2001

5. Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003