Проект по совершенствованию процесса отбора и найма персонала на примере ООО "Агентство рекрутинговых технологий" г. Кемерово

Таблица 19

Состав и структура обращающихся за трудоустройством

Показатели	2005	2006	Темп роста, %
1 .Всего персонала, чел.	222	241	108,56
2.Численность ППП, в т.ч.	213	232	108,92
2.1. Рабочие, чел.	170	187	ПО
2.2. Служащие, чел	43	45	104,65

 

Из данных таблицы, можно сделать вывод, что большинство пустующих или освобожденных рабочих мест относится на категорию рабочие. Так как большая часть молодых специалистов желает занимать только вышестоящие должности, в независимости от квалификации.

Обычно отбор в «Агентстве рекрутинговых технологий» состоит из следующих этапов:

1. Предварительный отбор. Цель заключается в установлении (в первом приближении) соответствия кандидата выдвигаемым требованиям. Методика реализации этапа довольно разнообразна: так, можно организовать предварительную личную встречу или же ограничиться анализом представленного кандидатом резюме и кратким разговором по телефону с данным лицом. На этом этапе дополняют, корректируют, уточняют поданную кандидатом информацию; в результате круг потенциальных кандидатов, как правило, значительно сужается. Кроме того, организация предоставляет информацию о предлагаемой работе и о компании в целом.

2. Сбор информации о кандидатах. Существуют различные способы сбора необходимой информации, а ее объем определяется спецификой работы и уровнем должности.

3. Предварительная оценка кандидатов. Цель данного этапа -- определить круг лиц из числа, которых затем предстоит выбрать специалиста для работы в организации.

4. Отбор и оценка кандидатов. Арсенал методов отбора и оценки специалистов очень широк. Нередко компании разрабатывают корпоративные системы отбора персонала, включающие различные инструменты -- от интервью с кандидатами до проведения испытания. Специалист по подбору, применяя подобные технологии, обязан постоянно помнить о принципе равного положения потенциального работника и работодателя. Нa всем протяжении процесса отбора каждая из сторон должна обеспечиваться интересующими ее сведениями, что позволит работнику оценить степень привлекательности данной должности, а работодателю -- уровень соответствия кандидата потребностям организации в человеческих ресурсах. В результате по окончании этапа потенциальный работник должен располагать полной и все-т сторонней информацией о вакансии и прийти к определенному заключению относительно своего желания ее занять. В то же время организация должна иметь всю информацию, необходимую для оценки кандидатуры и принятия решения о приеме на работу. Большое значение имеет объективность системы оценки, в основе которой лежит согласованная система критериев.

Тесты

Тесты, применяемые при приеме на работу, подбираются в зависимости от требований к данному сотруднику как профессионалу, как члену коллектива, как руководителю и т.д. Предлагаются как бланковые, так и компьютерные варианты предъявления тестов. К сожалению, менеджеры по кадрам и руководители фирм не всегда используют надежные, профессиональные методики, заимствуя их, где попало, чуть ли не из женских журналов. Но грамотный руководитель старается доверить эту работу профессиональному психологу или менеджеру по персоналу с психологическим образованием.[16, c.88]

Для каждой вакансии в «APT» составляется свой набор тестов, соответствующий основным компетенциям сотрудника.

Например, для бухгалтера важно быть ответственным, внимательным, уметь работать с большими объемами информации, обладать хорошей памятью на цифры, высокой помехоустойчивостью и работоспособностью. Учитывая тот момент, что в бухгалтерии работают, в основном, женщины, руководитель может обратить особое внимание на умение бесконфликтно сосуществовать в женском коллективе.

Для линейного менеджера важны: достаточно высокий уровень интеллекта, способность к стратегическому мышлению и анализу, гибкость поведения, способность принимать решения и брать на себя ответственность за них, умение общаться с клиентами и руководить подчиненными.

Основные компетенции для каждой позиции определяются менеджером по персоналу и руководителями разных уровней.

Существуют различные варианты тестирования, которые в своей работе использует «Агентство рекрутинговых технологий». Их можно разделить на 5 групп:[36, c.58]

· Тесты на определение способностей. Один из самых известных в этой группе тест на определение интеллекта, при помощи которого пытаются оценить общую способность мыслить, выражать мысли вслух,оперировать цифрами и ориентироваться в пространственных отношениях. Другие тесты предназначаются для определения технических способностей и умений что-то делать вручную, а также творческих способностей, умения писать орфографически правильно, логично рассуждать и т.д. Эти тесты должны составляться профессионально. В настоящее время ряд организаций предоставляют услуги по тестированию. Они либо предлагают обучить персонал составлению и применению стандартизированных тестов, либо сами разрабатывают тесты, специально предназначенные для определенных целей.

· Квалификационные тесты. Они разрабатываются для тестирования уже приобретенных навыков. В основном они используются для проведения собеседований с секретарями, чтобы проверить скорость стенографирования и умение печатать на машинке. Но их можно использовать и на других уровнях. Краткий письменный отзыв руководителя, анализ бухгалтером данных о затратах, проведение краткого урока преподавателем могут выявить наличие конкретной способности. Если необходимо, претендентам можно дать время подготовиться или можно попросить их принести образцы уже выполненных работ.

· Тесты на проверку личных качеств. Традиционно к этим тестам относились с подозрением, но сейчас они приобретают все большее значение. Многие консультанты и крупные организации используют эти тесты для характеристики личности, особенно при отборе кандидатов для управленческой работы. Эти тесты страдают от недостатка - трудно точно выявить отличительные черты личности из ответов на анкету. Есть еще одна проблема, заключающаяся в определении сочетания личностных черт, которое может привести к наиболее успешной работе на данной должности. Здесь можно рассматривать графиология как полезный источник предоставления сведений о личностных качествах или не учитывать этот фактор.

· Медицинские тесты. На врача следует смотреть как на члена команды по набору кадров, он должен иметь четкое представление о характере работы и квалификационных требованиях к персоналу, чтобы знать, что искать.

· Тест для отбора группы. Групповой выбор полезен при оценке определенных свойств, которые трудно определить на индивидуальной основе. Особые аспекты личности, имеющие значение для работы (например, способность справляться с напряжением или неопределенностью, способность руководить), или способность работать эффективно в качестве члена команды. Основной принцип заключается в том, что группе дается задание с нечеткими или точными инструкциями в зависимости от цели, наблюдатели же оценивают индивидуальную работу каждого. Возможно, этот подход имеет определенную достоверность, хотя и неясно, какая связь существует между поведением в условиях тестирования и поведением в реальной жизни. Как и любой метод отбора, он сам по себе недостаточен и должен разрабатываться и использоваться также, как и любой тест (т.е. четкая цель, стандартизация, стандартные условия использования).

Собеседование Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников компания располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Непосредственно для в «APT» в процессе отбора задействованы высококвалифицированные сотрудники. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего, определяется знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения беседы, сформулированные работниками «APT» сводятся к следующему:

· Установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно.

· Концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе.

· Недопустимость оценки по первому впечатлению.

· Необходимость получения всей информации о человеке.

· Подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

При проведении беседы слабо формализованного типа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от проводящего беседу. В «APT» все специалисты соответствуют требованиям предъявляемым к занимаемым должностям, они посещают курсы повышения квалификации по мере надобности. Хотя для этих бесед и нет специальных макетов, всё же кадровикам рекомендуется определённый перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам:

1. Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам? Чем Вас привлекла наша фирма? Что Вы знаете о ней?

2. Что Вы знаете об этой работе? В какого рода работе Вы больше заинтересованы?

3. Почему Вы выбрали именно эту карьеру? Как Вы планируете на будущее свою карьеру?

4. Что бы Вы стали делать, если... (описание критической ситуации на рабочем месте)?

5. Как бы Вы могли описать себя?

6. Что Вы хотите рассказать о себе? О Вашей семье?

7. Каковы Ваши основные сильные и слабые сторон?

8. Какую работу Вы больше всего любите делать, а какую не любите?

9. Каковы Ваши интересы вне работы? Как Вы проводите свободное время?

10. Что бы Вы хотели изменить в своём прошлом?

11. Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и меньше всего? А в ВУЗе? Почему?

12. Считаете ли Вы, что получили хорошую подготовку общего характера?

13. Какие особенности в Вашей подготовке позволяют Вам думать, что Вы добьётесь успеха в избранной Вами сфере деятельности?

14. Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в ВУЗе? После ВУЗа? Почему?

15. Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе?

16. Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы? О Вашей прежней работе?

17. Почему Вы уволились с прежней работы?

18. Какие Ваши цели в жизни? Как Вы планируете их достичь?

19. На какую заработную плату Вы рассчитываете?

20. Чем Вы надеетесь заниматься через 5(10,15) лет?

При проведении беседы по неформализованному типу у человека, проводящего её обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведётся свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя. Но, тем не менее, имеются определённые рекомендации по проведению собеседования по этому типу. Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано как-то с выполнением работы. Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи, глаз, волос), увечьями (как они получены, и насколько они серьёзны), возрастом, семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приёма), ростом и весом, пригодностью к воинской службе, интересоваться родом войск, в которых служил кандидат,жилищными условиями, судимостью. Запрещается также требовать рекомендации религиозных организаций. Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью, это вопросы: о месторождении, пользовании псевдонимом или вторым именем, о религиозных убеждениях, гражданстве, членстве в различных клубах и обществах.

В целом же специалистами «APT» разговор ведётся достаточно свободно. Здесь нужно постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам. Разговор, как правило, начинается с какого-либо простого вопроса, допустим: «Что в данной работе Вам нравится больше всего?». После того, как он начнёт говорить, следует делать лишь короткие замечания в тех случаях, когда собеседник отклоняется от темы беседы. Одобрительная улыбка и реплики типа «Это очень интересно, продолжайте, пожалуйста» заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех пор, пока у интервьюера не сложатся правильные представления о нём самом, а также о его истинных намерениях.

Собеседование при приёме на работу в «APT» делится обычно на три основные части: вступительную, основную и заключительную.

Вступительная часть составляет около 15% времени для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний, как можно больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата. Главная же цель основной части беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых для данной должности и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу. Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нём человека рекомендуется уведомить позже.

5. Сбор необходимой дополнительной информации. Данный этап подразумевает получение рекомендаций с предыдущих мест работы кандидата, анализ послужного списка, относящейся к делу документации из медицинских и других учреждений и т. д. Объем информации определяется требованиями к специалисту и корпоративными правилами подбора, так как необходимо предоставить компании-заказчику полную информацию.

Специфика этапа отбора кандидатов состоит в том, что в процессе его происходит своего рода знакомство ряда лиц внешней среды с соответствующей организацией. Очень важно, чтобы проводящий данную работу специалист постоянно помнил об этом. Таким образом, при правильном подходе к делу помимо основной достигается еще одна цель: распространение на рынке труда информации о корпоративной культуре и привлекательности данного работодателя для потенциальных сотрудников.

От качества подбора персонала зависит эффективность работы организационной единицы и использование остальных ресурсов

организации, что дает возможность «APT» в дальнейшем поддерживать свой статус и получать заявки по, предлагаемому виду деятельности.

В конечном результате количество специалистов, которые отправлены «APT» для дальнейшего собеседования с руководством фирмы-заказчика, в среднем составляет:

Таблица 20

Количество специалистов, отправленные для дальнейшего собеседования

Годы	Поступившие заявки	Прошедшие отбор в «APT»	Принятые заказчиком на работу
2005	427	398	140
2006	480	370	188

Поэтому очень важно постоянно совершенствовать управление процессом подбора персонала. Для этого необходимо знать, в чем именно (и насколько) существующая модель отклоняется в своих параметрах от эталонной. Чтобы получить ответ на данный вопрос, в ходе всего процесса «Агентство рекрутинговых технологий» - на каждом этапе - реализует функции учета и контроля его составляющих. По завершении процесса собранная таким образом информация позволяет провести оценку его эффективности.

Принятие решения о приеме на работу

На основании результатов проведения предыдущих этапов «APT» отправляет подобранного специалиста в организацию-заказчика, организация принимает окончательное решение о найме специалиста. Все действия на этом этапе - от формы уведомления принятого кандидата до процедуры введения в должность - определяются корпоративными правилами организации.

Эксклюзивная работа с одним «своим» агентством, таким образом, не вписывается в существующую практику общения заказчика и агентства.[32, c.514] Но ведь именно так при стабильном бизнесе обеспечивается устойчивое положение агентства, а в конечном итоге и его выживание. Такое взаимодействие является наиболее оптимальным и с точки зрения заказчиков и с точки зрения рекрутеров.

Следует также сказать, что пока почти полностью отсутствует специализация на подборе какого-либо одного вида персонала (что, безусловно, является как показателем уровня развития агентства, так и признаком сформированности рынка труда). Почти все агентства занимаются всем - от подбора до обучения и консалтинга (кстати, очень удобное слово,.которым можно назвать почти любую услугу).

Кроме вышеперечисленных методов набора персонала, на «АРТ» используется лизинг персонала.

Лизинг персонала (подбор на временную занятость) на Западе одна из наиболее доходных и бурноразвивающихся отраслей современного рекрутинга.

Понятие «лизинг» носит уловный характер из-за сходства и одновременно различия между физическим и человеческим капиталом.

Организация прибегает к лизинговым отношениям в следующих случаях:

· Когда сталкивается с проблемой привлечения высококвалифицированных специалистов (в сфере бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других областей), если потребность в них не постоянная;

· Замещение штатных сотрудников на время отпусков при условии, что в силу определенных обстоятельств некоторых специалистов в компании никто из штатных сотрудников заменить не может;

· Кризисных явлений в экономике в целом или в отдельной организации.

· Сезонные работы.

Существуют два вида услуг в области кадрового лизинга, которое предоставляет «Агентство рекрутинговых технологий»:

1. предоставление во временное пользование отдельных специалистов;

2. формирование штата организации.

По аналогии с физическим капиталом, первую услугу можно сравнить с оперативной арендой, так как лизинг сотрудников, как правило, носит кратковременный характер. При использовании второго вида лизинга зачастую наблюдается перевод арендованных сотрудников в штат организации.

Таблица 21

Суммарные затраты фирмы-заказчика по услуге лизинга персонала (данные «АРТ»

Услуги	2005	2006	Структура, %
			2005	2006
Затрату по лизингу, тыс.руб	9832,7	15228,5	100,00	100,00
Лизинг рабочих	7716,9	11466,4	78,48	75,3
Лизинг служащих	2115,8	3762,1	21,52	24,7



Как видно из таблицы 21, наибольший удельный вес занимает лизинг рабочих.

Аренда специалистов - основная статья доходов «АРТ» - хватывает практически все категории специалистов, кроме высшего управленческого звена и некоторых других категорий.

«АРТ» ведет набор персонала традиционным способом - через объявления. Однако этот способ имеет недостаток - не всегда люди откликаются на объявления. Есть категория высококлассных специалистов, которые работают и только задумываются о смене работы. Для поиска таких специалистов необходимо применять метод «прямого поиска», о чем пойдет речь в следующем пункте главы.

3.2 Предложения по усовершенствованию технологии отбора и подбора персонала в организации.

Как уже было замечено в предыдущем пункте, агентство «АРТ» применяет традиционные способы отбора персонала. Поэтому для успешной деятельности организации на рынке можно предложить следующие методы поиска персонала.

1.Прямой поиск персонала (executive search)[40]

Прямой поиск персонала используется при подборе менеджеров высшего звена и ключевых специалистов: в том случае, если от кандидата требуется серьезный опыт в определенном секторе бизнеса, и в тоже время количество квалифицированных специалистов на рынке ограничено. Поиск и отбор ведется из числа кандидатов, успешно работающих в настоящее время, и соответственно не откликающихся на рекламу.

Этапы применения метода прямого поиска

1. Согласование списка компаний из которых заказчик хотел бы привлечь персонал

2. Выход на успешного кандидата, выяснение условий смены работы

3. Отбор, оценка кандидата

4. Оформление кандидата на работу

5. Поддержка кандидата в период адаптации

Технология прямого поиска состоит из ряда последовательных этапов: [41]:

1. Предварительный этап

2. Аналитический этап.

3. Этап отбора специалистов.

4. Этап представления кандидатов.

5. Сопроводительный этап.

Предварительный этап.

На этом этапе проводится серия встреч консультанта рекрутингового агентства с представителями клиента. В ходе переговоров определяются потребности Клиента, история, суть кадровой проблемы. По результатам применения технологии прямого поиска агентство берет на себя обязательства представить лучших специалистов из максимально близкой сферы бизнеса, с максимально возможным охватом, специалистов, мотивированных именно на работу на конкретной позиции в компании Клиента. По итогам переговоров тщательно анализируется полученная информацию с тем, чтобы максимально точно определить пути решения кадровой проблемы, предмет исследования - какие рынки, какие компании, обеспечить анализ конкурентов и возможных кандидатов. Клиенту составляется портрет «идеального кандидата» и адекватные условия найма. На этом этапе согласовываются вопросы гарантий, сроков и графика работ по вакансии, порядок и формы предоставления отчетов о проведенной работе.



Аналитический этап

На аналитическом этапе организуется и проводится объемное исследование рынка, по результатам которого предоставляется следующая информация:

· анализ компаний данного сектора рынка;

· анализ текущей ситуации в данных компаниях;

· анализ профессионального уровня специалистов;

· анализ заработных плат специалистов данного уровня;

· список потенциально интересных кандидатов.

Этап отбора специалистов.

После утверждения списка потенциально интересных для клиентов кандидатов, консультант агентства связывается с ними для выяснения их заинтересованности, возможности перехода на другую работу. По согласованию с клиентом, используется максимально широкий набор инструментов отбора кандидатов. Поскольку прямой поиск подразумевает «точечный» отбор вместо стандартного «конвейерного», подробные отчеты по каждой кандидатуре из утвержденного списка предоставляются Клиенту единовременно. По результатам проведенной в ходе этапа отбора работы, предоставляется следующая информация: детальное описание трудовой биографии соискателя, индивидуальное заключение консультанта о соответствии кандидатуры заявке по вакансии, результаты профессиональных, психологических тестов, рекомендации от бывших работодателей, основные мотивации специалиста и результаты проверки СБ.

Этап представления кандидатов

По результатам рассмотрения отчета производится отбор кандидатур и организуется интервью с кандидатами в компании. Консультанты агентства эффективно используют свою посредническую функцию. В соответствии с самой оперативной информацией фирма помогает клиентам и кандидатам подготовиться с тем, чтобы в ходе переговоров возможно более легко и оперативно найти общий язык. Поэтому итогом данного этапа, как правило, является получение кандидатом предложения от клиента, и замещение вакантной должности с выходом кандидата на работу.

Сопроводительный этап

Технология прямого поиска характеризуется использованием, как правило, более продвинутых техник оценки, а также проведением более жесткого отбора кандидатов. Благодаря этому, гарантийные сроки на кандидатов, подбор которых был обеспечен по технологии прямого поиска, значительно превышают гарантийные сроки на кандидатов, подбор которых обеспечивается стандартными инструментами. На сопроводительном этапе консультант фирмы поддерживает связь с кандидатом и Заказчиком в течение 6-12 месяцев (сразу после выхода на работу, и затем каждый месяц до истечения гарантийного срока). В случае неудовлетворенности одной из сторон или преждевременного увольнения кандидата до истечения гарантийного срока, согласно условиям договора инициируется процедура замены, и проект возвращается на третий этап.

Оценку кандидатов предлагается проводить с использованием следующих методов:

1. "тестирование - повторное тестирование". Этот метод состоит в проверке группы с последующим повторным её тестированием аналогичным тестом. Сравнение схожести результатов двух или более аналогичных тестов, проведенных в разные дни, позволяет судить об их надежности.

2. "параллельные формы". Метод состоит в сравнении результатов нескольких альтернативных методов отбора. Если результаты одинаковые или сходные, можно считать метод достоверным.

3. "разбиение на половины". Метод состоит в разделении теста на две части с целью определить сходство или различия их результатов. И снова степень этого сходства демонстрирует нам уровень надежности.

Также такая характеристика, как валидность (обоснованность) оценки, определяется практиками, как степень точности, с которой данный результат, метод, или критерий предсказывает действительную будущую результативность тестированного человека, измеряя навыки, опыт и способность выполнять данную работу. То есть валидность есть не что иное, как точность, с которой критерий-предиктор прогнозирует успешность работы. Термин "валидность" относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. Смысл этого сравнения таков: метод отбора сам по себе может быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче, измеряя не то, что требуется в данном случае Можно провести аналогию валидности с обычным коэффициентом корреляции, т.е. выяснение статистической взаимосвязи между двумя группами данных [26, c.109].

2. Онлайн-рекрутмент [42]

Многие рекрутинговые агентства наравне с телефоном используют онлайн - технологии поиска кадров.

Онлайн-технологии значительно сокращают время поиска кандидатов. Рассмотрим как происходит поиск по телефону (холодный звонок) и с помощью Интернет. Холодный звонок с целью узнать исходные данные интересующего специалиста занимает 30 - 60 секунд. Холодный звонок кандидату, с тем, чтобы уточнить, действительно ли он занимает эту должность, заинтересован ли в предложениях, соответствует ли базовым требованиям для данной вакансии в лучшем случае занимает 5 - 10 минут. При поиске методом холодных звонков в худшем случае лишь один из десяти кандидатов из длинного списка является подходящим (остальные 9 отсекаются как не соответствующие требованиям, либо не рассматривают предложений в принципе, либо исходная информация была не правильно передана информатором и прочее). Часто кандидатов таким образом приходится вызванивать днями, поскольку они то находятся не на месте, не могут говорить в это время…) То есть, для того, чтобы представить клиенту 3 - 5 кандидатов, нужно совершить 30 - 50 холодных звонков в компанию и столько же звонков - кандидатам. В целом на это потребуется как минимум 8 часов - то есть полный рабочий день.

При поиске ряда специалистов методом онлайн-поиска необходимо потратить одну секунду на то, чтобы открыть необходимый для поиска ресурс, 10 секунд - чтобы ввести ключевое слово поиска и основные фильтры (знание языков, регион, сфера деятельности компании-работодателя и другие) и десятая доля секунды для того, чтобы нажать Enter и получить лонглист из нескольких - до нескольких сотен потенциально интересных специалистов. Сразу же можно оценить соответствие базовым требованиям: знание языков, опыт работы, а зачастую - прочесть развёрнутое резюме.

“Методом онлайн поиска можно привлечь специалистов, которые не являются “звёздами”.

При грамотном составлении “карты поиска” и адекватном использовании онлайн-технологий анонс вакансии может привлечь действительно ценных кандидатов. На объявление откликнутся как активные, так и пассивные кандидаты. Сразу клиент получает доступ к информации о “пассивных” кандидатах и сможет выйти на них самостоятельно. Не стоит сравнивать профили кандидатов вне джобовских сайтов с резюме на сайтах по трудоустройству. Размещают своё резюме на сайтах трудоустройства преимущественно специалисты, которые не пользуются особым спросом. Присутствуют в социальных сетях и других виртуальных базах данных люди, открытые к новой информации, диалогу, при этом, за частую - с высокой степенью лояльности к нынешнему работодателю.

Основные методы онлайн поиска

Сейчас мы рассмотрим основные методы онлайн поиска, их преимущества и недостатки. Сразу же оговоримся, что указанный ниже список методов не является полным. Равно как и методы использования каждого из них. Речь пойдёт лишь о наиболее массовых.

Сайты трудоустройства:

Плюсы:

· приобретают всё большую популярность по сравнению с печатными изданиями,

· по ряду вакансий дают качественный отклик, достаточный для закрытия вакансии,

· покрывают территорию практически всей Украины, хотя в отдалённых регионах менее популярны и иногда уступают качественной рекламе в печатных изданиях

· для поиска таким методом не требуется существенных профессиональных навыков, осуществлять поиск может и неспециалист

Минусы:

· есть две категории персонала, по которым сайты трудоустройства не дают необходимого отклика: специалисты очень низкой квалификации и топ-менеджмент. Первые преимущественно не являются активными пользователями интернет, последние работу таким методом преимущественно не ищут,

· часто “выход” является не качественным, а количественным и консультанту приходится разбирать десятки неподходящих резюме в поисках адекватных кандидатов,

· при поиске наиболее востребованных специалистов посредством сайтов трудоустройства отклик зачастую низкий либо “некачественный”.

Для эффективного использования Интернета в поиске работы необходимо:

· актуализировать свой список сайтов трудоустройства. Хотя бы раз в полгода - год удалять из списка те сайты, которые «вылетели» из списка первых либо не дают качественный выхлоп.

· для получения достаточного качественного отклика на вакансию необходимо размещать её как минимум на 10 - 20 сайтах трудоустройства ежедневно в течение 5 - 15 рабочих дней, зависимо от вакансии.

· использовать сайты по трудоустройству в случаях, когда предполагается работать с не «горячей» либо массовой вакансией, или можно создать резерв специалистов на случай, если кандидат не пройдёт испытательный срок. Так временные затраты на поиск и усилия не будут существенными, а в поле зрения могут попасть очень достойные кандидаты.

· оптимизировать список сайтов по трудоустройству. В первую десятку используемых сайтов необходимо внести те, которые легко и быстро загружаются. Те же, сервисы которых не удобны, часто дают сбой и занимают больше 2 - 3 минут необходимо использовать в последнюю очередь, даже если они являются лидерами в первой десятке рейтингов. На их место лучше поставить более удобные сайты из первых 30 - 40 сайтов.

· необходимо отказаться от поиска резюме специалистов на джобовских сайтах, если надо искать кандидатов уровня квалифицированного специалиста - топ-менеджмента. Это просто не эффективно.

· Необходимо обращать внимания на сайты трудоустройства, ориентированные на определённую категорию специалистов (финансовых, IT, фармации и прочее) - не будучи лидерами среди джобовских сайтов они зачастую могут дать гораздо более качественный отклик.

Профессиональные сайты (информационные газеты и журналы для специалистов особого профиля).

Плюсы:

· отличный источник информации о так называемых «рейтинговых» специалистах, о которых Вы можете узнать из информационных материалов как об экспертах или авторах этих статей,

· выход на информацию преимущественно о специалистах именно интересующего Вас направления,

· информация о популярных среди специалистов мероприятиях, заседаниях, клубах и возможность попасть на такое мероприятие с целью расширения сети контактов и поиска специалистов,

· часто при таких сайтах есть и разделы трудоустройства, и профессиональные форумы, чаты,

Минусы:

· иногда - много рутинной работы при поиске фамилий интересующих кандидатов

· Необходимо: популярные профильные сайты лучше всего отслеживать по ответам кандидатов о том, какие интернет ресурсы, связанные с их профессией они посещают наиболее активно

Профессиональные форумы:

Плюсы:

· возможность обращения исключительно к целевой аудитории,

· прекрасная возможность обращения к «пассивным» кандидатам, которые обращаются к данному ресурсу для обмена опытом, общения по интересам, знакомства с коллегами,

· возможность существенного и быстрого расширения сети профессиональных контактов,

· возможность пассивного и активного поиска специалистов благодаря исходной информации, размещённой на таком ресурсе, а часто и доступ к контактам кандидатов

Минусы:

· иногда - много рутинной работы при поиске специалистов активными методами,

· Необходимо: определить, популярен ли данный форум очень легко: всего лишь обратите внимание на количество постов на форуме по сравнению с аналогичными и на даты наиболее свежих постов.

Социальные сети:

Плюсы::

· доступ к многомиллионным базам данных «скрытого рынка труда», либо визитницам активных и пассивных спцеиалистов всех сфер деятельности, практически всех уровней квалификации, во всех странах мира,

· возможность за считанные часы существенно расширить свою сеть контактов и рекомендодателей,

· возможность составления лонглиста из десятков кандидатов за считанные секунды,

· доступ к более или менее полной информации о кандидатах: зачастую там можно ознакомиться с полным резюме специалиста, предварительно оценить его соответствие конкретной вакансии,

· возможность напрямую написать о вакансии кандидату или получить полный доступ к его контактной информации.

Минусы:

· некоторые категории специалистов плохо представлены в социальных сетях (на пример, в международных визитницах сложно найти квалифицированного бухгалтера среднего уровня или специалистов невысокой квалификации),

· при поиске на наиболее популярных - западных социальных сетях - необходимо знание английского языка,

· при составлении карты поиска критически важно выбрать подходящий ресурс именно для данной вакансии.

Мессенджеры (icq, quip, skype и другие)

Плюсы:

· предлагает возможности для поиска специалистов по регионам, возрастным данным, сфере интересов (что часто пересекается с работой),

Минусы:

· более эффективны для построения коммуникации с некоторыми специалистами - особенно для специалистов сферы IT и телекоммуникаций, поскольку поиск по указанным параметрам зачастую бывает рутинным

Перечень онлайн-методов поиска не исчерпывается указанными выше.

Необходимо: Анализировать «качественный отклик» на вакансию. У всех кандидатов необходимо узнать, откуда они узнали о вакансии. Предложить заполнить анкету из двух-трёх вопросов, а по завершению проекта по поиску специалиста проанализировать, как пришли наиболее достойные кандидаты

Онлайн методы поиска имеют ряд преимуществ в следующих условиях:

· низкая эффективность методов пассивного и оффлайн поиска,

· отсутствие навыков осуществления “холодных звонков” у специалиста,

· большая эффективность методов онлайн рекрутмента и хедхантинга в силу хорошей предстваленности требуемой категории специалитов в интернет,

· присутствие у консультанта барьеров (страх, незнание языка страны, из которой “переманивается” специалист или языка самого потенциального кандидата, бдительный секретарь),

· слабое знание сферы бизнеса, для которой требуется специалист и отсутствие отработанных методов поиска специалистов для этой сферы,

· отсутствие сети контактов, которые могут быть использованы для выхода на требуемых специалистов,

· сравнительно меньшая затратность (финансовая и временная) метода по сравнению с “холодным прозвоном” спецалистов. Особенно актуально при международном поиске

Для того, чтобы онлайн-методы поиска не показались панацеей для всех вакансий, приведём несколько факторов, которые могут негативно сказываться на эффективности поиска:

· непредставленность ряда категорий специалистов в интернет (бухгалтера, специалисты низкого звена). Составить лонглист, к примеру, бухгалтеров по заработной плате, при использовании эффективной «легенды» гораздо проще методом холодных звонков,

· наиболее “интернет - активные” регионы России это города-миллионники: Москва, Петербург, Новосибирск и др. Поиск специалистов других областных, а особенно районных центров часто может существенно затрудняться,

· для того, чтобы в полной мере ощутить преимущества некоторых методов онлайн поиска (на пример, социальные сети), необходимо потратить время на изучение всех их преимуществ, расширение сетей контактов

· наиболее эффективен онлайн рекрутмент в случае, когда консультант наверняка знает подходящие методы поиска специалистов для данной вакансии. Это возможно лишь при наличии опыта онлайн-поиска или готовых «шаблонов» карт поиска специалистов.

Давайте вернёмся к преимуществам онлайн поиска и, соответственно, недостаткам «холодных звонков»: отсутствие навыков осуществления “холодных звонков”; наявность у консультанта барьеров; бдительный секретарь в компании - источнике кандидатов; слабое знание сферы бизнеса; отсутствие сети контактов.

«Со всеми этими факторами успешные кандидаты могут эффективно бороться» - скажут многие. И будут правы. Навыки осуществления холодных звонков совершенствуются с практикой. Равно как и исчезают барьеры. Секретаря можно обойти, позвонив на другой номер в компании или расположив к себе потенциального информатора. Но всё же, стоит ли бороться с этими факторами, если иногда методы онлайн поиска - проще, эффективней и менее трудозатратны?

Также давайте вновь проанализируем недостатки онлайн рекрутмента: низкая представленность определённых категорий специалистов в Интернет; низкая Интернет активность регионов; отсутствие готовых «шаблонов» поиска. В таких случаях гораздо проще просто сделать несколько «холодных звонков» кандидатам или потенциальным рекомендодателям.



Заключение

В настоящей дипломной работе была проанализирована деятельность предприятия «Агентство рекрутинговых технологий».

В заключении остановимся на ключевых моментах работы. «АРТ» на сегодняшний день является наиболее крупным рекрутинговым агентством г. Кемерово. Оно имеет несколько филиалов. Основными заказчиками «АРТ» являются: ООО «Билон», «Офис плюс», «ЭСТОП», Холдинговая компания «Кузнецкий уголь». Общая численность сотрудников в 2006 году составляла 187 человек. Организационная структура имеет дивизионную схему.

Анализ хозяйственной деятельности показал, что «АРТ» действует на рынке достаточно эффективно. Прибыль агентства в 2006 году увеличилась почти на 100%, рентабельность услуг возросла на 3,17%.

В структуре активов внеоборотные и оборотные активы распределись почти равномерно. В структуре внеоборотных активов преобладает незавершенное строительство.

Анализ финансовой устоичивости показал о финанасовой нестабильности предприятия. Все рассчитанные коэффициенты ниже нормы.

В структуре рабочей силы преобладет категория «Служащие» - 68,82% в 2005 году и 62,57% в 2006 году.

Кадры обладают высокой квалификацией, Однако наблюдается большая текучка. Это может быть связано с низкой мотивацией труда.

Для отбора персонала для организаций «АРТ» заключает договора с организациями- работодателями, в которых оговариваются необходимые качества кандидата и навыки работы, а так же стоимость услуг.

Подбор персонала подбирается по основным направлениям:

· продажи, маркетинг и реклама, логистика;

· управление/менеджмент;

· строительство, недвижимость;

· информационные технологии;

· финансы, бухгалтерия, инвестиции, банковская деятельность;

· производственный и инженерно-технический персонал;

· юриспруденция;

· страхование;

· сфера услуг.

Число обратившихся предприятий- работодателей в 2006 году увеличилось на 8,56%. Наибольший спрос составил по категории «Рабочие». Этот говорит о недостатке рабочих кадров на предприятии.

Отбор в «АРТ» состоит из следующих этапов:

1. Предварительный отбор;

2. Сбор информации о кандидатах;

3. Предварительная оценка кандидатов;

4. Отбор и оценка кандидатов.

При отборе и оценке кандидатов применяют различные тесты:

· Тесты на определение способностей;

· Квалификационные тесты;

· Тесты на проверку личных качеств;

· Медицинские тесты;

· Тест для отбора группы.

К методам отбора относят и собеседование, которое также успешно применяется в «АРТ».

5. Сбор необходимой дополнительной информации.

В агентстве «АРТ» используется также лизинг персонала.

В качестве рекомендаций по совершенствованию поиска и отбора персонала в работе предложены следующие варианты:

· Прямой поиск персонала

· Онлайн-рекрутмент.

Главную роль в успешной деятельности организации играют кадры. Поэтому правильный поиск и отбор персонала должны стать для предприятий главной стратегической задачей.

Список литературы

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: «Дело и сервис», 2004 - 250 с.

2. Артеменко В.Г. Финансовый анализ. - М.: ДИС, 1999.- 235 с.

3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 416с.

4. Бачурин А. Управление персоналом организации. // Экономист. 2002. № 4. С. 28-31.

5. Белкин В., Белкина Н. Кадровая служба организации // Социальная защита.- 2001.- № 7. - Прил.: с. 44-47

6. Блинов А. Кадровая политика: Цели и основные направления // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.

7. Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Управление персоналом научных организаций // Методы менеджмента качества.- 2003.- № 11. - С. 14-19.

8. Бурмистров А., Газенко Н. Методы планирования персонала // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.

9. Верхоглазенко В. Система управления персоналом // Консультант директора. - 2002. - №4. - С. 23-34

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2002- 518 с.

11. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: «ИНФРА-М», 2004- 378 с.

12. Гершафт М. Оплата труда, занятость и социальная защита.//Российский экономический журнал. 2002, № 3.- С.17-32

13. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ: Учебник для вузов / - 2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.-615с.

14. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. Пособие.- Таганрог, Издательство ТРТУ, 2000.- 112 с.

15. Гущина И. Оценка эффективности отбора персонала // Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.

16. Дряхлов Н. И., Куприянов Е. А. Особенности найма и отбора персонала в различных организациях // СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92.

17. Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - Мн.: БГЭУ, 2001 - 415 с.

18. Ермолович Л.Л, Сивчик Л.Г., Толкач Г.В., Щитникова И.В. «анализ хозяйственной деятельности предприятия»./ под. Общ. Ред Ермолович Л.Л..- Мн.: Интерпрессервис экоперспектива, 2001г.-576с.

19. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. - М.: «ИНФРА-М», 2003- 215 с.

20. Ильин Е. П. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2000 - 475 с.

21. Кардашов В. Персонал организации: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд.- 2002.- № 10. - С. 80-83.

22. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник - М.: ПРИОР, 2000г- 325 с.

23. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2003 - 278 с.

24. Колосицина М.Г. Экономика труда. - М.: «Магистр», 2004 - 218 с.

25. Комаров Е. И. Управление персоналом - залог высокой прибыли // Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38-41.

26. Методические основы оценки эффективности труда служащих. М.: Экономика, 2003. - Стр. 109-110.

27. Новицкий А.Г. Население и трудовые ресурсы. Справочник. - М.: «Мысль», 2002 - 358 с.

28. Литовских А.М. Финансовый менеджмент: Конспект лекций.- Таганрог: Издательство ТРТУ, 1999.- 76 с.

29. Поршнева А.Г., Румянцева Н.А., Управление организацией. - М.: «Инфра-М», 2003- 225 с.

30. Романова Л.Е. Анализ хозяйственной деятельности. - Тула.: ТулГу, 2004- 420 с.

31. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Мн.: «Новое знание», 2001- 256 с.

32. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: «Юнити», 2004 - 715 с.

33. Управление персоналом, учебник под ред. Базарова Т.Ю., - Москва: «ЮНИТИ», 2002. - 73.

34. Управленческий учет и анализ как средство повышения прибыли.// "Финансовая газета" № 4, 2004.- С. 25-32

35. Чуев И.Н., Чечевицына Л.Н. «анализ финансово- хозяйственной деятельности» Учебное пособие.- 2004.-368с.

36. Шекшля С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: «Дело», 2003.- 278 с.

37. Дивизиональные (дивизионные) структуры управления компанией// http://corpsite.ru/Encyclopedia/

38. Направления и методы работы кадровых агентств.// http://www.socreferat.popal.ru//

39. Поиск клиента//http://personal21veka.ru/poisk-klienta.html

40. Прямой поиск - технология подбора персонала.// http://www.mikten.ru/

41. Технология прямого поиска http://www.pr-time.ru/services/recruiting/

42. Что такое прямой поиск и хедхантинг//http://temp.avantapersonnel.ru/



Приложение 1

Анализ показателей деловой активности

Показатели	На начало периода	На конец периода	Изменение
Выручка, тыс. руб.	6761	12219	5458
Стоимость собственного капитала, тыс. руб.	5858	4937	-921
Стоимость заёмного капитала, тыс. руб.	50059	61863	11804
Стоимость активов, тыс. руб.	55917	66800	10883
Стоимость внеоборотных активов, тыс. руб.	29820	35761	5941
Стоимость оборотных активов, тыс. руб.	26097	31039	4942
Стоимость материальных оборотных средств, тыс. руб.	24280	27487	3207
Стоимость готовой продукции, тыс. руб.	22614	23905	1291
Стоимость дебиторской задолженности, тыс. руб.	84	2060	1976
Стоимость денежных средств, тыс. руб.	344	98	-246
Стоимость кредиторской задолженности, тыс. руб.	24230	20072	-4158
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала, раз	1,15	2,47	1,32
Коэффициент оборачиваемости заёмного капитала, раз	0,13	0,2	0,07
Коэффициент оборачиваемости активов, раз	0,12	0,18	0,06
Коэффициент оборачиваемости внеоборотных активов, раз	0,23	0,34	0,11
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, раз	0,25	0,39	0,14
Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств, раз	0,28	0,44	0,16
Коэффициент оборачиваемости готовой продукции, раз	0,3	0,51	0,21
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, раз	80,49	5,93	-74,56
Коэффициент оборачиваемости денежных средств, раз	19,65	124,68	105,03
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, раз	0,28	0,61	0,33
Период оборота собственного капитала, дней	313	146	-167
Период оборота заёмного капитала, дней	2769	1800	-969
Период оборота активов, дней	3000	2000	-1000
Период оборота внеоборотных активов, дней	1565	1059	-506
Период оборота оборотных активов, дней	1440	923	-517
Период оборота материальных оборотных средств, дней	1286	818	-468
Период оборота готовой продукции, дней	1200	706	-494
Период оборота дебиторской задолженности, дней	4,5	61	56,5
Период оборота денежных средств, дней	18	3	-15
Период оборота кредиторской задолженности, дней	1286	590	-696



Приложение 2

Показатели комплексной оценки финансового состояния предприятия

Показатель	Единица измерения	План	Отчёт	Отклонение
Объём оказанных услуг в действующих ценах	тыс. руб.	2467,35	2429,35	-38
Выручка от реализации	тыс. руб.	6761	12219	5458
Основные ОПФ	тыс. руб.	36296	36998	702
ОПФ активная часть		31766	32430	664
Фондоотдача		0,213	0,377	0,164
Фондоотдача активной части		0,068	0,066	-0,002
Фондовооруженность	т.р./чел.	0,213	0,377	0,164
Техническая вооруженность	т.р./чел.	1,142	1,141	-0,001
Производительность труда	т.р./чел.	0,077	0,075	-0,002
Среднесписочная численность работающих	чел.	170	187	17
Среднегодовая выработка на одного работника	р/чел.	39,77	65,34	25,57
Полная себестоимость	тыс. руб.	4799	9290	4491
Прибыль от реализации	тыс. руб.	692	1633	941
Балансовая прибыль	тыс. руб.	304	455	151
Общая рентабельность	%	14,42	17,58	3,16
Краткосрочные обязательства	тыс. руб.	24230	20101	-4129
Денежные средства	тыс. руб.	344	98	-246
Краткосрочные финансовые вложения	тыс. руб.	0	0	0
Дебиторская задолженность	тыс. руб.	24364	29547	5183
Капитал и резервы	тыс. руб.	5762	4841	-921
Долгосрочные обязательства	тыс. руб.	25829	41762	15933
Коэффициент общей платёжеспособности	тыс. руб.	1,117	1,08	-0,037
Коэффициент текущей ликвидности	тыс. руб.	0,018	0,107	0,089
Коэффициент абсолютной ликвидности	тыс. руб.	0,014	0,005	-0,009
Коэффициент покрытия	тыс. руб.	1,077	1,544	0,467