Проект по совершенствованию процесса отбора и найма персонала на примере ООО "Агентство рекрутинговых технологий" г. Кемерово

Профессиограмма - это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку.

На основании сравнения индивидуальных особенностей работника с нормативами профессиограммы можно сделать вывод о его соответствии и профессиональной пригодности к данному виду труда.

1. Решение следует принимать только имея все необходимую информацию.

2. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору являются тесты по найму.

Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом рабочем месте.

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора можно попросить кандидата представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы.

Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику с тем, чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие подробности. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование. [11, с. 14]

Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:

· в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма;

· необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

Принятие решения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона - руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации.

Очевидно, что основу оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньшее число людей могут выполнять эту работу.

Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).

Подобный подход - прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций.

Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организаций, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала. [15, с. 18]

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах отбора персонала.

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.

Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов. [11, с. 15]

Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму.

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям.

Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов.

Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т.е. рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию.

При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности. [11, с. 17]

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей отдают предпочтение работникам с опытом.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Важной личностной характеристикой претендента является его возраст.

Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Оформление работника на работу.

Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание приказа (распоряжения) работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора (ст. 68 ТК РФ). Приказ о приеме на работу является первичным документом по учету кадров и представляет собой унифицированный документ, форма которого (N Т-1) утверждена постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 N 1. Изданный приказ подлежит предъявлению новому работнику для ознакомления и подписи в течение трех дней со дня заключения трудового договора. По требованию работника работодатель обязан выдать ему заверенную копию приказа. Приказ должен быть также доведен до сведения структурных подразделений организации, так как именно на основании приказа руководителя работнику предоставляются рабочее место, необходимые орудия труда и т.д. [10, с. 7]

На основании изданного приказа в трудовую книжку вносится запись о приеме на работу, заполняется личная карточка (форма N Т-2), а в бухгалтерии открывается лицевой счет работника (форма N Т-54).

Таким образом, процедура приема на работу предусматривает следующую последовательность действий:

1. будущий работник составляет в письменной форме заявление на имя руководителя организации о приеме на работу, например, в качестве юриста (экономиста, кассира, бухгалтера и т.д.), ставит дату и подписывает заявление. При этом он предъявляет необходимые документы, предусмотренные Трудовым кодексом РФ. Лицо, уполномоченное осуществлять прием работников, пишет на заявлении нового работника «В приказ», ставит дату и подписывается;

2. с работником заключается письменный трудовой договор, который подписывается работником и работодателем (директором, начальником отдела кадров и т.п.);

3. прием на работу оформляется приказом (форма N Т-1), изданным на основании заключенного трудового договора, и объявляется работнику под расписку в трехдневный срок. Содержание приказа должно соответствовать условиям заключенного трудового договора (ст. 68 ТК РФ). По требованию работника ему должна быть выдана заверенная копия указанного приказа. Приказ о приеме работника на работу - это распорядительный документ, которым оформляется подписанный трудовой договор. Ни приказ, ни завизированное заявление о приеме не могут заменить трудовой договор;

4. прием гражданина на работу завершается внесением соответствующей записи в трудовую книжку, которая является основным документом о трудовой деятельности работника, в нее вносятся все последующие записи (например, о переводах, поощрениях, увольнении). При приеме на работу кадровик обязан ознакомить работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором (ст. 68 ТК РФ). Такое ознакомление желательно производить под расписку, чтобы в дальнейшем при возникновении каких-либо трудовых споров работник не мог ссылаться на то, что не был ознакомлен с такими актами. [10, с. 8]

Кроме того, работник должен быть ознакомлен с поручаемой работой, условиями труда, его правами и обязанностями, должностной инструкцией. С новым работником должен быть проведен инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии, гигиене труда, противопожарной безопасности и другим правилам по охране труда.

Правовое регулирование найма и отбора персонала.

По Конституции РФ (ч. 2 ст. 7) труд является частью нормального образа жизни человека. В государственно организованном обществе использование способности трудиться подлежит правовому регулированию. Труд является той областью, где экономические и социальные факторы сливаются воедино и где как в фокусе концентрируются проблемы и противоречия, с которыми сталкивается любое общество. Трудовые отношения возникают между работодателем и свободным работником и опосредуют наем рабочей силы. Поэтому в них всегда присутствует определенная противоречивость интересов участников. Работодатель, как собственник средств производства, заинтересован в росте производительности труда и в увеличении прибыли. Наемный работник, как собственник своей способности трудиться, стремится к ее повышенной охране и к росту заработной платы. Таким образом, наличие противоречий производственного и социального характера заложено в самой природе трудовых отношений. Кроме того, подчиненность наемного работника в процессе труда работодателю диктует необходимость проведения соответствующей политики государства, при которой контролируется эксплуатация наемного труда, а труд всегда охраняем. Охрана труда - это гарантированность государством не только здоровых и безопасных условий труда, но и минимального размера его оплаты.

Порядок оформления приема работника на работу регламентируется ст. 68 «Оформление и прием на работу» ТК РФ. Согласно ст. 68:

Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание приказа (распоряжения) работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора.

Приказ (распоряжение) работодателя о приеме на работу объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня написания трудового договора. По требованию работника работодатель обязан выдать ему надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения).

Как следует из приведенного текста, прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя. Это имеет место, если работодатель - физическое лицо. Если же работодатель - юридическое лицо, то согласно ст. 20 «Стороны трудовых отношений» ТК РФ права и обязанности работодателя в трудовых отношениях осуществляются органами управления юридического лица (организации) или уполномоченными ими лицами в порядке, установленном законами, иными нормативными правовыми актами, учредительными документами юридического лица (организации) и локальными нормативными актами.

В ст. 20 лишь провозглашается, что органы управления организации могут уполномочить в установленном порядке определенное лицо осуществлять права и обязанности работодателя в трудовых отношениях, - применительно к ст. 68 оформлять прием на работу, издавая соответствующий приказ (распоряжение).

В практическом плане механизм такого уполномочивания зависит от организационно-правовой формы и юридического лица (хозяйственное товарищество и общество, производственный кооператив, государственное и муниципальное унитарное предприятие).

1.2 Источники привлечения персонала на вакантную должность

Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров (в крупных предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых организациях).

Это первая фаза приема на работу - фаза встречи. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется достаточно внимания, у него остается плохое впечатление от организации.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). [29, с. 16]

Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием).

Внутренние источники. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора.

Извещение о вакантных должностях. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом можно использовать следующие принципы:

· обнародуйте все вакансии, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны

· опубликуйте основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на должность

· распространите достаточное количество бланков заявлений.

Проинформируйте всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность.

Внешние источники.

Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.

При наборе персонала извне могут использоваться: публикация объявлений, организация ярмарки вакансий, услуги различных агентств по найму и т.д.

Размещение объявлений в СМИ.

Объявления о вакансиях публикуются для привлечения ищущих работу. Наиболее распространенной является публикация в газетах объявлений типа «Требуются…».

Для публикации подобных объявлений можно использовать также специальные издания, доски для объявлений, передачи по радио и ТВ и т.д.

Кадровые агентства.

В последнее время очень активно действуют Государственная служба занятости, но наряду с ней создаются и частные агентства по найму.

Это достаточно эффективный способ набора персонала, так как сразу же идет отбор по профессиональным качествам.

Набор в учебных заведениях.

Используя этот метод, организация посылает в учебные заведения работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации.

После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирмы в более позднее время. [29, с. 18]

Далее со студентом идет такая же работа, как и с обычными кандидатами. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества

1.3 Лизинг персонала

Одна из перспективных форм использования рабочей силы и организации труда - лизинг персонала. Лизинг, или аренда, работников (персонала) - понятия условные для трудового права. Они заимствованы из гражданского права в ходе поиска эффективных форм управления персоналом по опыту зарубежных фирм, которые употребляют термин «заемные работники». Сущность этих схем в том, что одна организация (кадровое агентство), специализирующаяся на работе с кадрами, набирает рабочую силу для дальнейшей сдачи ее «в аренду» (лизинг) другой организации - заказчику.

При заключении вышеуказанного договора работники числятся у своего работодателя (например, организации А) в штате, именно он платит им зарплату и вносит в бюджет все обязательные налоговые и прочие платежи. Организация - заказчик рабочей силы (например, организация В) не имеет непосредственных договорных отношений с этими работниками, зато она заключила с их работодателем (организацией А) договор, предметом которого является именно оказание услуги по предоставлению рабочей силы. [31, с. 25]

С недавнего времени в духе современной экономической действительности в деятельности коммерческих организаций встречаются договоры о предоставлении работников (персонала) - договоры аутсорсинга персонала.

В практической деятельности любой организации возникают ситуации, связанные с необходимостью поиска и приема на работу новых сотрудников. Осуществлять подбор кадров организация может либо собственными силами, либо с помощью специализированных (рекрутинговых) компаний. Как правило, к услугам сторонних организаций прибегают по той причине, что эти организации имеют в своем штате специалистов, предоставляющих высококачественные услуги по подбору персонала с использованием самых современных технологий (проведение консультаций, специальных тренингов, тестирования и пр.).

Соглашения о предоставлении персонала следует отличать от соглашений по оказанию услуг или подбору персонала. По соглашениям о предоставлении персонала одна организация предоставляет в распоряжение другой организации специалистов необходимой квалификации для осуществления определенных функций в интересах этой другой организации. При этом организация, предоставляющая персонал, не принимает на себя обязательств по оказанию каких-либо услуг. Единственной ее обязанностью является предоставление квалифицированного персонала.

Оплата за предоставленный персонал устанавливается в заранее определенной сумме и не зависит от фактически выполненного этим персоналом объема услуг.

Аутсорсинг (от англ. Outsourcing - использование внешних источников) - это перепоручение непрофильных для компаний сфер деятельности компаниям-профессионалам; выполнение сторонней организацией определенных задач, бизнес-функций или бизнес-процессов, обычно не являющихся частью основной деятельности компании, но, тем не менее, необходимых для полноценного функционирования бизнеса.

Организация, нуждающаяся в услугах временного сотрудника (в связи с сезонным фактором или спецификой деятельности отдельных организаций), заключает с организацией-аутсорсером (как правило, рекрутинговым агентством) контракт. Фирма-аутсорсер занимается поиском кандидатов, с которыми, в свою очередь, заключает трудовые договоры от своего имени.

Смысл аутсорсинга сводится к формуле: сосредоточьте все ресурсы на том виде деятельности, который является основным для вашей компании, и передайте остальные (поддерживающие, сопутствующие) функции профессиональному партнеру.

Наиболее часто аутсорсингу подлежат информационные технологии, ведение бухгалтерии, расчет заработной платы, административная поддержка, организация питания и уборки офиса, служба безопасности и некоторые другие. То есть под аутсорсингом понимается не привлечение всего персонала, в том числе и необходимого для основного производства, «со стороны», по договору аренды, а использование услуг сторонних специализированных организаций для осуществления определенных, «вспомогательных» бизнес-процессов силами персонала «привлеченной» фирмы.

Существует несколько форм лизинга работников. В одних случаях кадровое агентство самостоятельно подбирает работников, зачисляя в штат, а затем предоставляет их заказчику (клиенту), но при этом полностью несет за них ответственность. В других случаях функции агентства ограничиваются подбором персонала по заявке заказчика, который самостоятельно заключает с работниками трудовой договор. Третий случай имеет место, когда агентство и заказчик распределяют между собой организационно-трудовые функции по подбору и использованию персонала, закрепляя взаимные права и обязанности в специальном соглашении (договоре). [31, с. 27]

Развитие данной формы организации труда и управления персоналом сдерживается отсутствием законодательства, детально регулирующего такие отношения. Это препятствует широкому привлечению к работе в свободное от учебы время студентов дневных отделений вузов, временно не занятых граждан, специалистов узкого профиля, других категорий работников.

При аутсорсинге работник заключает трудовой договор с кадровым агентством, принимая на себя обязанности лично выполнить определенную трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка и т.п. Между тем одна из характерных черт лизинга рабочей силы состоит в фактической работе именно в другой организации, о чем стороны договариваются при заключении трудового договора. При этом не подходит аналогия с переводом на другую постоянную работу, поскольку при лизинге персонала не происходит изменения трудового договора.

Таким образом, при лизинге рабочей силы возникают трудовые отношения, которые не вписываются в привычные рамки правового регулирования труда.

Лизинг рабочей силы следует отличать от найма граждан для выполнения конкретной работы (оказания услуги). Такие работники обычно не связаны трудовым договором с заказчиком, а трудятся в порядке «самозанятости». Отношения между ними и заказчиком регулируются договором гражданско-правового характера. Не будут считаться лизингом работы, относящиеся к подрядным работам, выполняемым специализированными подрядными организациями.

Конкретным работодателем может быть любая коммерческая организация, основной вид деятельности которой - управление кадровым персоналом. Кадровое агентство организует подбор рабочей силы и направление ее клиенту (заказчику). Помимо этой деятельности оно выполняет и другие функции: прогнозирует потребность в кадрах в интересах потенциальных заказчиков и ведет их поиск на рынке труда; проводит конкурсы на вакантные места и аттестацию работников; организует обучение персонала и повышение его квалификации; разрабатывает и согласовывает условия социального обеспечения работников; ведет учет личных дел работников; осуществляет коммерческие расчеты с заказчиками - «потребителями» рабочей силы. Ярким примером таких отношений являются охранные организации, которые ведут подбор и подготовку сотрудников, а затем по заказу предприятий направляют их для охраны территорий, помещений, имущества, физических лиц.

Третьей стороной лизинговых отношений выступает клиент, он же заказчик и реальный работодатель. Им может быть как коммерческая, так и некоммерческая организация. На практике чаще всего заказчиком являются организаторы выставок, конференций, маркетинговых исследований, предприятия сферы обслуживания, транспортные организации, оказывающие услуги по перевозке грузов и пассажиров. В чем же состоят основные преимущества аутсорсинга? Во-первых, это возможность сосредоточиться на основном бизнесе посредством поручения внешнему исполнителю второстепенных функций и перераспределение ресурсов организации.

Во-вторых, снижение затрат. Зачастую привлечение аутсорсера дешевле содержания собственной структуры, занимающейся подобной деятельностью. Связано это с тем, что у узкоспециализированного аутсорсера, как правило, себестоимость выполнения функции ниже и продает он свои услуги «оптом». [31, с. 29]

В-третьих, доступ к технологиям и решениям более высокого уровня, которых нет у организации, а также возможность воспользоваться специализированными функциями, для выполнения которых организация не имеет специалистов или ресурсов, передача ответственности за выполнение конкретных функций. Что касается недостатков, то к ним можно отнести тот факт, что если организация передаст в аутсорсинг слишком много функций, то у нее могут сильно возрасти издержки. В последнее время для решения проблем, связанных с персоналом, все большее распространение приобретают услуги по его предоставлению. Сущность таких отношений заключается в следующем: организация-провайдер заключает трудовые отношения с персоналом и на возмездной основе предоставляет в дальнейшем этот персонал компании-заказчику.



Глава 2. Характеристика и основные показатели деятельности организации ООО «Агентство рекрутинговых технологий»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

«Агентство рекрутинговых технологий» (сокращенно «АРТ») создано в октябре 2005 г., местоположение на сегодняшний день - г. Кемерово, пр. Кузнецкий, 137 А. Основными заказчиками «APT» являются ООО «Билон», «Офис плюс», «ЭСТОП», Холдинговая компания «Кузнецкий уголь». Масштабы деятельности компаний-заказчиков определяют стоимостные категории на оказываемые услуги. Общая численность штатных сотрудников в 2006 году составляла 187 человек (большую часть составляют молодые специалисты, до 30 лет, женского пола), она не является постоянной величиной, так как текучесть кадров свойственна и компаниям, непосредственно осуществляющим работу с персоналом.

Основными видами деятельности являются:

· Подбор персонала

· Трудоустройство

· Лизинг персонала

· Бизнес-тренинги

Миссия агентства - повышать конкурентоспособность компаний-клиентов, обеспечивая комплектование и развитие их человеческих ресурсов.

Приступая к работе над заказом, менеджеры вместе с заказчиком внимательно изучают все требования и детали. Цель - смотреть на каждого потенциального кандидата глазами нашего клиента.

Для клиентов кандидатов отбирают особенно тщательно:

90% рекомендованных кандидатов приглашаются заказчиком на личное собеседование

Для закрытия вакансии обычно достаточно 3-4 кандидатов.

97% кандидатов, принятых на работу по рекомендации агентства, успешно проходят испытательный срок и продолжают работать в компаниях

Агентство стремится к установлению отношений долговременного сотрудничества со своими заказчиками. Повторные заказы от постоянных клиентов составляют около 70% общего объема работы агентства.

2.2 Огранизационная структура ООО «Агентство рекрутинговых технологий»

ООО «АРТ» имеет несколько филиалов в г. Кемерово. Количество работающих в 2006 году составило 187 чел.

В приложении 1 представлена организационная структура управления ООО «АРТ».

На ООО «АРМ» действует дивизионная система управления, при котором каждый филиал работает обособленно.

Главным руководителем является генеральный директор. В его функции входит руководство и контроль над деятельностью филиалов.

Руководство определенным филиалом осуществляет директор филиала.

Функции главного бухгалтера включают в себя координация всей бухгалтерии, а так же руководство ведением бухгалтерского учета и составлением отчетности на предприятии; формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации; оказание методической помощи работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля и отчетности; обеспечение составления расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения; выявление внутрихозяйственных резервов, осуществление мер по устранению потерь и непроизводительных затрат; внедрение современных технических средств и информационных технологий; контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации; обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.

В функции бухгалтерии входят задачи ведения бухгалтерского учета на предприятии.

Менеджеры по работе с персоналом осуществляют отбор и подготовку кадров для клиентов.

Менеджеры по работе с клиентами проводят консультации для фирм- работодателей по поиску персонала.

Психологи составляют тесты и проводят психологическое тестирование кандидатов.

Отдел маркетинга осуществляет исследование рынка труда, а так же проводит рекламные мероприятия.

Преимущества дивизионной структуры:[38]

· она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

· обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

· при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;

· более тесная связь производства с потребителями.

Минусы:

· появление дублирующих функций в дивизионах:

· ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

· частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

· отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

2.3 Анализ результатов хозяйственной деятельности

2.3.1 Анализ прибыли и рентабельности предприятия

Прибыль и рентабельность являются основными показателями, характеризующими эффективность всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Анализ прибыли ООО «АРМ» приведён в табл. 1.

Таблица 1

Анализ прибылей

Показатели	2005 г.	2006 г.	Отклонения
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	6761	12219	5458
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг, тыс. руб.	4799	9290	4491
Валовая прибыль, тыс. руб.	1962	2929	967
Коммерческие расходы, тыс. руб.	96	1296	1200
Управленческие расходы, тыс. руб.	1174	74	-1100 (74-1174)
Прибыль от продаж, тыс. руб.	692	1633	941
Операционные доходы, тыс. руб.	0	0	0
Операционные расходы, тыс. руб.	0	0	0
Внереализационные доходы, тыс. руб.	1	0	-1
Внереализационные расходы, тыс. руб.	398	1178	780
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	304	455	151
Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	73	109	36
Чистая прибыль, тыс. руб.	231	346	115

Анализ прибылей свидетельствует о росте эффективности деятельности ООО «АРМ», т.к. в 2006 году наблюдается рост всех абсолютных показателей эффективности деятельности предприятия: выручка от реализации возросла на 5458 тыс. руб., прибыль от продаж на 941 тыс. руб., прибыль до налогообложения на 151 тыс. руб., чистая прибыль на 115 тыс. руб.

Проведём анализ показателей рентабельности (см. табл. 2.).



Таблица 2

Анализ показателей рентабельности

Показатели	2005 г.	2006 г.	Отклонения
Исходные данные для анализа
Выручка от реализации, тыс. руб.	6761	12219	5458
Прибыль от реализации, тыс. руб.	692	1633	941
Чистая прибыль, тыс. руб.	231	346	115
Себестоимость продукции, тыс. руб.	4799	9290	4491
Среднегодовая стоимость фондов, тыс. руб.	31766	32430	664
Среднегодовая стоимость чистых активов, тыс. руб.	55917	66800	10883
Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб.	5858	4937	-921
Среднегодовая стоимость заёмного капитала, тыс. руб.	50059	61863	11804
Расчётные показатели
Рентабельность услуг, %	14,41	17,58	3,17
Рентабельность продаж, %	10,23	13,36	3,13
Рентабельность фондов, %	0,73	1,07	0,34
Рентабельность активов, %	0,413	0,518	0,105
Рентабельность собственного капитала, %	3,94	7,01	3,07
Рентабельность заёмного капитала, %	0,46	0,56	0,1

 

Анализ системы показателей рентабельности, которые являются относительными показателями эффективности, свидетельствует о низкой эффективности деятельности ООО «АРМ». Так рентабельность активов, комплексно характеризующая эффективность использования имущества предприятия, в 2006 году составляла всего 1,07 %. Однако наблюдается положительная тенденция роста показателей рентабельности: рентабельность активов выросла на 0,105 %, рентабельность услуг - на 3,17 %, рентабельность продаж - на 3,13 %, рентабельность собственного капитала - на 3,07 %, рентабельность заемного капитала - на 0,1 %.

2.3.2 Анализ структуры активов и пассивов

Необходимо провести анализ структуры активов и пассивов. Активы предприятия состоят из внеоборотных активов и оборотных активов. Поэтому наиболее агрегированную структуру активов характеризует коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов, кот рассчитывается, по формуле:

Ко/в = Оборотные активы/Внеоборотные активы.

Анализ структуры активов проведём в табл. 3

Таблица 3

Анализ структуры активов

Показатели	На 01.01.2006	На 01.01.2007	Изменение
	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	в % к изменению величины активов
Внеоборотные активы	29820	53,33	35761	53,53	5941	0,2	54,59
Оборотные активы	26097	46,67	31039	46,47	4942	-0,2	45,41
Итого активы	55917	100	66800	100	10883	0	100
Ко/в	0,875	х	0,868	х	-0,007	х	х

Согласно табл. 3, доля внеоборотных активов увеличилась с 53,33 % до 53,53 %, а доля оборотных активов возросла с 46,67 до 46,47 %. Оборот хозяйственных средств (валюта баланса) возросла в 1,19 раза по сравнению с началом года. Увеличение оборота хозяйственных средств произошло за счет увеличения оборотных активов в 1,19 раза и внеоборотных активов в 1,19 раза. Следует отметить, что существенного изменения за год в структуре активов не произошло.

Далее необходимо рассмотреть отдельно структуру внеоборотных и оборотных активов (табл. 4 и 5)



Таблица 4

Анализ структуры внеоборотных активов

Показатели	На 01.01.2006	На 01.01.2007	Изменение
	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	в % к изменению величины активов
Нематериальные активы	53	0,18	47	0,13	-6	-0,05	-0,10
Основные средства	15104	50,65	14665	41,01	-439	-9,64	-7,39
Незавершенное строительство	14663	49,17	21049	58,86	6386	9,69	107,49
Долгосрочные финансовые вложения	0	0	0	0	0	0	0
Отложенные налоговые активы	0	0	0	0	0	0	0
Итого	29820	100	35761	100	5941	0	100

Предприятие использует ориентацию на создание материальных условий расширения деятельности предприятия. Незавершенное строительство возросло, доля на начало года составила 49,17 %, а на конец года 58,86 %, основные средства уменьшаются, доля на начало года составила 50,65 %, а на конец года 41,01%.

Таблица 5 Анализ структуры оборотных активов

Показатели	На 01.01.2006	На 01.01.2007	Изменение
	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %
НДС по приобретенным ценностям	1389	5,32	1394	4,49	5	-0,83
Краткосрочная дебиторская задолженность	24364	93,3	29547	95,2	5183	1,9
Денежные средства	344	1,32	98	0,32	-246	-1,00
Итого	26097	100	31039	100	4942	0



Согласно расчётным данным, приведённым в табл. 2.5. наибольший удельный вес в оборотных активах предприятия составляет дебиторская задолженность (93,3 % в 2005 г, 95,5 % в 2006 г). Отмечено снижение денежных средств на 246 ты.руб.

Структуру пассивов характеризуют:

- коэффициент автономии:

Ка = Собственный капитал/Пассивы;

- Коэффициент соотношения собственных и заёмных средств:

Кзс = Заёмный капитал / Собственный капитал.

Расчёт реального собственного капитала, скорректированных заёмных средств, анализ структуры пассивов приведены в табл. 6 -8

Таблица 6 Реальный собственный капитал

Показатели	2005 г	2006 г	Изменения
1. Капитал и резервы	5858	4937	-921
2. Доходы будущих периодов	-	-	-
3. Балансовая стоимость собственных акций, выкупленных у акционеров	-	-	-
4. Задолженность участников по взносам в уставный капитал	-	-	-
5. Целевое финансирование и поступления	-	-	-
6. Реальный собственный капитал (п. 1+2-3-4-5)	5858	4937	-921

 

Таблица 7

Скорректированные заёмные средства

Показатели	На начало года	На конец года	Изменения
1. Долгосрочные обязательства	25829	41762	15933
2. краткосрочные обязательства и пассивы	24230	20101	-4129
3. Целевые финансирования и поступления	-	-	-
4. Доходы будущих периодов	-	-	-
Скорректированные заёмные средства (п. 1+2+3-4)	50059	61863	11804

Таблица 8

Анализ структуры пассивов

Показатели	Абсолютные величины	УВ, %	Изменения	Темп роста, %
	2005	2006	2005	2006	Абсолютное	УВ, %
Реальный собственный капитал	5858	4937	10,48	7,39	-921	-3,08	84,28
Заёмные средства	50059	61863	89,52	92,6	11804	3,08	123,58
Итого источников средств	55917	66800	100	100	10883	-	119,46
Коэффициент автономии	0,105	0,08	-	-	-0,025	-	-
Коэффициент соотношения собственных и заёмных средств	0,895	0,92	-	-	0,025	-	-

 

Проведённый анализ показал, что наибольший удельный вес в структуре источников имущества занимает заёмный капитал. В мировой практике нормальным считается соотношение заемного, и собственного, капитана одни к одному.

Коэффициент автономии за исследуемый период снизился на 0,037 и составил на конец 2006 года 0,08, что меньше нормального ограничения (0,5), снижение этого коэффициента оценивается отрицательно, свидетельствует об уменьшении финансовой независимости.

Коэффициент финансовой зависимости, напротив, больше нормального ограничения (на конец 2006 года составил 0,92), увеличение этого коэффициента отражает увеличения финансовой зависимости.

Таким образом, проведенный структурный анализ говорит в целом об отрицательной структуре пассива баланса.

Анализ показателей деловой активности представлен в Приложении 2. Проведенный анализ показал, что деловая активность ООО «АРМ» в отчетном периоде возрастает, т.к. растут практически все показатели оборачиваемости, и, соответственно период оборота сокращается. Наибольший коэффициент оборачиваемости наблюдается от денежным средствам (124,68), а наименьший - по активам (0,12).

2.3.3 Анализ ликвидности средств и оценка платёжеспособности предприятия

Для оценки ликвидности предприятия используются три относительных показателя, которые различаются набором ликвидных активов, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств.

Платежеспособность предприятия характеризует коэффициент абсолютной ликвидности:

Кл = (денежные средства + краткосрочные финансовые вложения) / Краткосрочные обязательства.

Наиболее обобщающим показателем платежеспособностью является общий коэффициент текущей ликвидности:

Ктл = (ДС + КФВ + Краткосрочная дебиторская задолженность) / Краткосрочные обязательства.

Коэффициент общей платёжеспособности:

Коп = Активы / Обязательства.

Наиболее обобщающим показателем платёжеспособности является общий коэффициент покрытия:

Кп = Оборотные активы / Краткосрочные обязательства.

Анализ платёжеспособности предприятия приведён в табл. 9. и на рис. 1.

Таблица 9 Анализ платёжеспособности предприятия

Показатели	2005	2006	Изменения	Нормальные ограничения
1	2	3	4	5
Долгосрочные обязательства	25829	41762	15933	-
Краткосрочные обязательства и пассивы	24230	20101	-4129	-
Денежные средства	344	98	-246	-
Краткосрочные финансовые вложения	0	0	0	-
Краткосрочная дебиторская задолженность	84	2060	1976	-
Оборотные активы	26097	31039	4942	-
Активы предприятия	55917	66800	10883	-
Обязательства предприятия	50059	61863	11804	-
Кал	0,014	0,005	-0,009	>=0,2
Ктл	0,018	0,107	0,089	>=1
Коп	1,117	1,08	-0,037	>=2
Кп	1,077	1,544	0,467	>=2

Коэффициент абсолютной ликвидности как на конец так и на начало года не соответствует нормальному значению (0,2-0,3), т.е. хозяйствующий субъект не удовлетворяет все абсолютно срочные требования.

Коэффициент текущей ликвидности увеличился, и все же он ниже допустимой величины. Превышение оборотных активов над краткосрочными обязательствами обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех оборотных активов кроме наличности. Чем больше величина этого запаса, тем больше уверенность кредиторов, что долги будут погашены.

Коэффициент общей платёжеспособности ниже нормального значения, предприятие не может покрыть свои обязательства собственными активами.

Для прогноза изменения платёжеспособности предприятия рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности:

Квп = ((Коп на н.г.) + (6/12) * (?Коп))/Нормативное значение Коп.

Квп = (1,0798+0,5*(-0,0372))/2 = 0,54.

Квп имеет значение < 1, это свидетельствует об отсутствии тенденции восстановления платежеспособности предприятия в течении 6 месяцев.

2.3.4 Анализ структуры капитала

Анализ структуры капитала заключается в исследовании динамики структуры собственного капитала и динамика структуры заемного капитала.

В табл. 10 приведён анализ динамики и структуры собственного капитала.

Таблица 10

Анализ динамики и структуры собственного капитала

Источник капитала	Наличие средств, тыс. руб.	Структура средств, %
	На начало периода	На конец периода	Изм.	На начало периода	На конец периода	Изм.
Уставный капитал	8	8	0	0,14	0,165	0,03
Резервный капитал	0	0	0	0	0	0
Нераспределённая прибыль	5762	4841	-921	99,9	99,84	-0,03
Итого	5770	4849	-921	100	100	0

Данные, приведенные в таблице показывают уменьшение суммы и доли нераспределенной прибыли. Уставный капитал и резервный в течении года не изменились, однако доля уставного капитала в собственном капитале увеличилась на 0,03 %. Общая сумма собственного капитала за отчетный год уменьшилась на 921 т.р. или на 0,03 %. Динамика структуры заёмного капитала представлена в табл. 11. и на рис. 2.

Таблица 11. Динамика структуры заёмного капитала

Источник капитала	Наличие средств, тыс. руб.	Структура средств, %
	2005	2006	Изм.	2005	2006	Изм.
Долгосрочный кредит	25829	41762	15933	51,60	67,51	15,91
Краткосрочный кредит	0	29	29	0,00	0,05	0,05
Кредиторская задолженность, в.т.ч.	24230	20072	-4158	48,40	32,45	-15,96
Поставщики и подрядчики	696	17528	16832	1,39	28,33	26,94
Задолженность пред персоналом	685	1259	574	1,37	2,04	0,67
Задолженность пред ГВФ	147	198	51	0,29	0,32	0,03
Задолженность по налогам	49	989	940	0,10	1,60	1,50
Прочим кредиторам	22653	98	-22555	45,25	0,16	-45,09
Итого	50059	61863	11804	100	100	0

Из таблицы 11 и рисунка 2 следует, что за отчетный год сумма заемных средств увеличилось на 11804 т.р. Это увеличение произведено в основном за счет увеличения кредитной задолженности перед поставщиками и подрядчиками на 26,94 % и долгосрочного кредита на 15,95 %. Привлечение заемных средств в оборот предприятия - явление нормальное. Это содействует временному улучшению финансового состояния при условии, что они не замораживаются на продолжительное время в обороте и своевременно возвращаются.

В табл.12 приведён анализ финансовой устойчивости.

Таблица 12

Анализ финансовой устойчивости

Показатели	На 01.01.06.	На 01.01.07.	Изменения
Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.	55917	66800	10883
Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб.	5858	4937	-921
Среднегодовая стоимость заёмного капитала, тыс. руб.	50059	61863	11804
Среднегодовая стоимость внеоборотных активов, тыс. руб.	29820	35761	5941
Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс. руб.	26097	31039	4942
Наличие собственных оборотных средств (СОС), тыс. руб.	-23962	-26102	-2140
Коэффициент автономии	0,105	0,08	-0,025
Коэффициент финансового левериджа	8,55	12,53	3,98

Анализ финансовой устойчивости ООО «АРМ» свидетельствует нестабильности финансового положения организации, В отчетном периоде наблюдался рост заемного капитала и сокращение собственного, в результате чего коэффициент автономии снизился на 0,025, что говорит об увеличении финансовой зависимости Общества. Для формирования оборотных активов организации не хватает собственных источников (нехватка на конец периода составила 26102 тыс. руб.).

В Приложении 3 приведена сводная таблица всех показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия.

2.4 Анализ структуры и динамики рабочей силы

Анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами начинается с расчета показателей абсолютного и относительного изменения численности работников на предприятии за рассматриваемый период, а также изменение структуры персонала по категориям работающих. Динамика и структура персонала по категориям работающих приведена в табл. 13.

Таблица 13

Динамика и структура персонала по категориям работающих

Категория работников	2005 г.	2006 г.	Отклонение
	чел.	Уд. Вес, %	чел.	Уд. Вес, %	чел.	Уд. Вес, %
Всего работников, в т.ч	170,00	100,00	187,00	100,00	17,00	0,00
Руководителей	70,00	41,18	70,00	37,43	0,00	-3,74
Служащих	100,00	58,82	117,00	62,57	17,00	3,74

 

Анализ динамики и структуры персонала показал, что за исследуемый период численность персонала выросла на 17 человек и составила в 2006 г. 187 человек. При этом изменилась структура персонала: удельный вес служащих увеличился на 3,74 %.

Стабильность кадров повышает их профессиональное мастерство, позволяет полностью овладеть спецификой производства, добиться высокой производительности труда. Поэтому большое значение имеет анализ движения кадров (табл. 14).



Таблица 14

Анализ показателей движения кадров

Показатели	2003 г.	2004 г.	Отклонения
			Абсолютное	Относительное, %
Среднесписочная численность работников, чел.	170	187	17	110,00
Число принятых работников, чел.	27	83	56	307,41
Число уволенных работников, чел. В т.ч.	34	38	4	111,76
По собственному желанию	32	35	3	109,38
За виновные действия	2	3	1	150,00
Коэффициент оборота по приёму	0,159	0,444	0,285	279,461
Коэффициент оборота по выбытию	0,200	0,203	0,003	101,604
Коэффициент текучести кадров	0,200	0,203	0,003	101,604

 

По данным анализа движения работников ООО «АРМ» можно судить о невысокой текучести кадров на предприятии, что является положительной тенденции в деятельности организации. Текучесть кадров в 2006 году составляла 20,3 % от общей численности персонала, что выше данных предыдущего года на 0,3%. Коэффициент оборота по приему в отчетном периоде вырос до 44 % от общей численности персонала, в связи с увеличением численности принятых в отчетном периоде.

Важнейшим показателем эффективности использования труда является

производительность труда. Уровень производительности труда может быть выражен показателем объема оказанных услуг на одного работающего и показателем трудоемкости единицы продукции (табл. 15).

Таблица 15

Производительность труда работников ООО «АРМ» в 2005-2006 гг

Показатели	2005 г.	2006 г.	Отклонения
			Абсол. Тыс.руб	Относит.,%
1	2	3	4	5
1. Объём оказанных услуг, т.р.	6761,00	12219,20	5458,20	180,7
2. Среднесписочная численность работников, чел.	170,00	187,00	17,00	110
3. Численность руководителей Чел.	70,00	70,00	0,00	-
4. Численность служащих, чел.	100,00	117,00	17,00	117
6. Среднее число отработанных работником
6.1. дней в году	114,00	115,00	1,00	101
6.2. часов в день	8,00	7,90	-0,10	98
7. Среднегодовая выработка на одного работника , тыс. руб./чел.	39,77	65,34	25,57	164,3

 

Анализ производительности труда работников ООО «АРМ» свидетельствует о росте эффективности использования трудовых ресурсов. Среднегодовая выработка на одного рабочего возросла за исследуемый период на 25,57 рубля услуги на 1 работающего и составила в 2006 г. 65,34 тыс. руб. на 1 рабочего.

Использование трудовых ресурсов можно охарактеризовать как интенсивное, т.к. темп роста годовой выработки (180,7%) превышает темп роста численности (110 %).

В таблице 16 приведено соотношение основных показателей деятельности ООО «АРМ» с численностью персонала.

Таблица 16

Соотношение основных показателей деятельности ООО «АРМ» с численностью персонала

Показатели	2005 г.	2006 г.	Отклонение
			Абсолютное	Относительное
Среднесписочная численность работников, чел.	170,00	187,00	17,00	110,00
Выручка от реализации, тыс. руб.	6761,00	12219,00	5458,00	180,73
Прибыль от реализации, тыс. руб.	231,00	346,00	115,00	149,78
Выручка на одного работающего	39,77	65,34	25,57	164,30
Прибыль на одного работающего	1,36	1,85	0,49	136,17



Анализ соотношения основных показателей деятельности ООО «АРМ» с численностью персонала свидетельствует о росте эффективности деятельности. Так выручка от реализации на одного работающего выросла за исследуемый период на 25,57 тыс. руб. на человека (64,3 %) и составила в 2006 году 65,34 тыс. руб. на человека, а чистая прибыль на одного работающего составила 1,85 тыс. руб. (темп прироста- 36,17%).

Основной задачей анализа использования фонда заработной платы (ФЗП) является повышение эффективности использования фонда с целью достижения оптимальных соотношений между показателями роста прибыли и заработной платы, а также выработки и заработной платы (см. табл. 17).

Таблица 17

Анализ использования ФЗП

Показатели	2005 г.	2006 г.	Отклонение
			Абсолютное	Относительное
Объём оказанных услуг, тыс. руб.	6761	12219	5458	180,73
ФЗП, тыс. руб.	1241	2356,2	1115,2	189,86
Численность ППП, чел.	170	187	17	110,00
Среднегодовая ЗП на 1 работающего, тыс. руб.	7,3	12,6	5,3	172,60
Зарплатоотдача	5,45	5,19	-0,26	95,19
Зарплатоёмкость	0,18	0,19	0,01	105,05

Анализ использования ФЗП свидетельствует о снижении эффективности его использования. В результате того, что темп роста ФЗП опережает темп роста объема оказанных услуг, зарплатоотдача, характеризующая эффективность использований ФЗП, снизилась на 4,81%,(95,19-100=-4,81) а зарплатоёмкость, наоборот, выросла на 5,05 %.(105,05-100=5,05). Рост среднегодовой заработной платы одного работающего составил 5,3 тыс. руб.

Анализ соответствия темпов роста средней заработной платы и производительности труда приведен в табл. 18

Таблица 18

Анализ соответствия темпов роста средней заработной платы и производительности труда

Показатели	2005 г.	2006 г.	Отклонение абсолютное	Темп роста
Средняя выработка, тыс. руб./чел.	39,77	65,34	25,57	164,29
Среднегодовая зарплата, тыс. руб.	7,3	12,6	5,3	172,60
Коэффициент опережения	-	-	-	0,95

 

Анализ соответствия темпов роста средней заработной платы и производительности труда свидетельствует о перерасходе фонда заработной платы, т.к. коэффициент опережения меньше 1, т.е. темп роста среднегодовой заработной платы превышает темп роста производительности труда.



Глава 3. Технология отбора и найма персонала в организации ООО «Агентство рекрутированных технологий»

3.1 Достоинства и недостатки отбора и найма персонала в организации

Как уже было отмечено выше, сферой деятельности ООО «АРТ» является отбор и найм персонала для организаций.

Для отбора персонала ООО «АРТ» заключает договора с организациями- работодателями, в которых оговариваются необходимые качества кандидата и навыки работы, а так же стоимость услуг.

Одним из секретов успешной работы агентства является постоянное пополнение базы данных кандидатов, в которой можно получить информацию о более чем 10 тыс. специалистов и менеджеров высокой квалификации. В результате, консультанты кадровых агентств при подборе персонала имеют возможность прямого поиска специалистов практически в любой сфере профессиональной деятельности.

Подбор персонала подбирается по основным направлениям:

· продажи, маркетинг и реклама, логистика;

· управление/менеджмент;

· строительство, недвижимость;

· информационные технологии;

· финансы, бухгалтерия, инвестиции, банковская деятельность;

· производственный и инженерно-технический персонал;

· юриспруденция;

· страхование;

· сфера услуг.

Этап отбора охватывает самый широкий спектр действий организации по выбору нужного специалиста. Существуют различные варианты описания этапов этого процесса; универсальной классификации быть не может, так как этапы отбора определяются спецификой должности, особенностями организации, состоянием рынка труда и многими другими факторами. По количеству полученных заявок, можно представить следующие данные.