Анализ системы управления промышленным предприятием

17

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• 1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
• 1.1 Масштабы управления организационной структурой промышленного предприятия
• 1.2 Определение качества трудовой деятельности и пути повышения ее эффективности
• 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
• 2.1 Виды организационно-управленческих систем на предприятии и их различия
• 2.2 Пути повышения эффективности управлением организационной структурой промышленным предприятием
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
• ВВЕДЕНИЕ
• Если рассматривать предприятие как некую систему, то наряду с такими его свойствами, как открытость, реальность, сложность, целостность, изменчивость можно выделить то, что организация - это еще и живая, постоянно меняющаяся система. Предприятие имеет свои границы, оно живет в окружающей ее среде, которая влияет на него и подвергает трансформации.
• Организации существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние и помнить то, что внешняя среда не может быть постоянной, она всегда и постоянно изменяется, следовательно, необходимо точно подбирать методы управления ресурсами предприятия для наиболее эффективного его развития. Мильнер Б. «Организационные структуры управления производством». Учебное пособие для менеджеров. /Б. Мильнер - М.: Экономика, 2003. - С.123
• В общем виде суть менеджмента на предприятии следует представлять как искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения, интеллектуальный потенциал и опыт людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, менеджмент в организации - это человеческие возможности, которые лидеры используют для достижения стратегических и тактических целей организации.
• Актуальность выбранной темы определяется тем, что в основном звене (на фирменном уровне) есть проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале.
• В соответствии с актуальностью выбранной темы работы цель исследования заключается в анализе системы управления персоналом промышленного предприятия, с целью оптимального использования всех ресурсов предприятия, в том числе и кадровых.
• Цель предусматривает решение задачи по выявлению сущности методов воздействия на персонал путем убеждения, мотивации и порицания, а также рассмотрение инновационных подходов к построению управленческой системы.
• Объектом исследования в данной работе являются работники организации и их кадровая организация.
• Предмет исследования - методика воздействия на работников для их оперативной работы, а также социальный потенциал - т.е. культура и дух компании, ее психо-энергетическое состояние.
• Теоретическую и методологическую основы работы составили опубликованные научные труды отечественных и зарубежных экономистов и специалистов по менеджменту, маркетингу, теории оперативного управления предприятием.

В структуру работы входят 19 страниц: введение, три глава, заключение и библиографический список.

1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Масштабы управления организационной структурой промышленного предприятия

Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работают в одной команде, группе; используют определенные знания и технические приемы; выступают как единый и целостный организм. Организацией часто также называют отдельную фирму как производственную единицу, представляющую собой единую структурную составляющую рынка. Борманн Д., Воротина Л.И., Федерманн Р. Менеджмент  «Предпринимательская  деятельность в рыночной экономике»: Пер. с нем. - Гамбург, 2001

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Организация как функция состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий его функционирования. Это - процесс объединения людей и средств для достижения поставленных предприятием целей.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технология и персонала. Существует ряд элементов, который необходимо структурировать, чтобы предприятие смогло выполнить свои планы и тем самым достичь своей цели.

В независимости от типов и масштабов деятельности каждая фирма должна быть определенным образом организована. При определении масштабов управления следует учитывать несколько факторов, имеющих существенное значение. Помимо степени сложности, характера выполняемой работы необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля, путем: делегирования полномочий на выполнение четко поставленной задачи; составления ясного и краткого плана, разработки соответствующих приемов и подходов; использования контрольно-проверочных нормативов, чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненными соответствующего плана, графика.

Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий. Следует учитывать, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными, менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем), возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на их моральном состоянии и результатах труда.

С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления, возрастают административные затраты (прежде всего в форме выплат жалованья управленческому аппарату), больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии. Основы управления персоналом / п.р. Генкин Б.М. - М.: Финансы, учет, аудит, 2004. - С.54

1.2 Определение качества трудовой деятельности и пути повышения ее эффективности

Для решения проблемы повышения «качества» труда ряд прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека - заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества. Котлер, Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ./ Ф. Котлер. - М.: Прогресс, 2005. - С.119

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным является профессиональная ориентация и социальная адаптация его в коллективе, поскольку организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.

Во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе. За этим идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседования на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры, и наставления со стороны старших по должности представляют собой формальные дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Разрабатываются и официальные программы для воспитания нужной корпоративной культуры, где указываются четкие ориентиры поведения работников соответственно имиджу корпорации, независимо от положения или должности работника, формулируются ключевые ценности фирмы. В ходе неофициального общения новые работники узнают правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считается достаточным, нормы, отношение к работе, ценности принятые в неформальных группах. Карнеги Д. «Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично»/ Дейл Карнеги - М.: Прогресс, 2005. - С. 76

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, то они могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, взять за основу своего поведения прежний опыт, прийти к неправильным выводам о своей работе.

Обеспечение высокой производительности труда работников требует постоянной заботы об общем качестве трудовых ресурсов. Эта задача частично решается в процессе набора и отбора наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Подготовка руководящих кадров сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей в будущем, а также для подготовки руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование. На основе анализа устанавливается, какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией, для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив эти вопросы, руководство разрабатывает график подготовки конкретных лиц, намечаемых к продвижению по службе или перевод на другие должности. Вудкок, М., Фрэнсис Д. «Раскрепощенный менеджер»/ М. Вудкок - М.: Дело, 2004. - С. 224

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, деловых игр, ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются ежегодные курсы и семинары по проблемам управления. Другим методом является ротация по службе - перемещение руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от 3-х месяцев до 1 года с целью изучения проблем разных отделов и служб, необходимости координации, неформальной организации и взаимосвязи между целями различных подразделений. Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы на ответственных должностях, являющейся для них испытанием способностей, с последующим назначением, в случае успеха, на руководство постоянным подразделением.

Следовательно, работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема, обогащение содержания работы предусматривает изменения за счет повышения содержательности, где содержательность работ - это относительная степень того влияния, которое может оказать на саму работу и рабочую среду и сюда можно отнести такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определение ритма работы и участие в принятии решений.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

На протяжении нескольких десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне промышленных предприятий, когда на вершине всех целей оказывались производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика как таковая во многом была прерогативой государственных органов и ортодоксальных идеологических механизмов. Многие ее составляющие оказывались вне непосредственного влияния руководителей предприятий. Монополизм в сфере труда в целом приводит к сужению трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей.

Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно.

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания промышленные предприятия.

Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства. Опыт зарубежных фирм показывает, что успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективу инновационного управления трудом.

Ведущие корпорации предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширение полномочий работников в принятии хозяйственных решений. Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом промышленные предприятия. Сегодня значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, развитие способностей и профессионализм работников, формирование гуманной организационной культуры.

2.1 Виды организационно-управленческих систем на предприятии и их различия

Многие люди в жизни не раз сталкивались с таким явлением, как бюрократия. Причина неудач в борьбе с бюрократизмом кроется в плохом понимании того, что такое бюрократия и откуда она берется, а истоки этого явления можно найти в организациях, построенных по бюрократическому принципу.

Бюрократические организации характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения. Бюрократическая организация рассматривается как вертикальная пирамидальная конструкция, функционирующая как единое целое на скалярной основе. Травин, В.В, Дятлов В.В. Основы кадрового менеджмента./ В.В. Травин - М.: ЮНИТИ, 2002. - С. 73

Такие организационные структуры характеризуются тем, что большинство сотрудников не знают друг друга, чувствуют себя ограниченными в высказывании личных взглядов. В организации наблюдается приверженность к различным формальностям и традициям. Структура бюрократического предприятия является как бы застывшей во времени, теряет гибкость, т.е. способность быстро приспосабливаться к новым быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования.

Существует два основных вида систем управления предприятием, построенных по бюрократическому принципу:

1. Линейная система управления. Основным ее признаком является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы, где к положительным чертам можно отнести: четкую систему взаимосвязей типа «начальник - подчиненный»; явно выраженную ответственность; быструю реакцию на прямые приказания; простоту построения самой структуры; высокую степень «прозрачности»; а к отрицательным - чрезмерную нагрузку на высший уровень управления; отсутствие вспомогательных служб; отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями; высокую зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

2. Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Положительными чертами данного типа управления являются: снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления; стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; улучшение качества выпускаемой продукции; появляется возможность создания штабных подструктур. Негативными - значительное усложнение связей внутри предприятия; появление большого количества новых информационных каналов; появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений; затруднение координации деятельности организации; появление тенденции к чрезмерной централизации.

Бюрократические системы управления организацией являются линейно организованными и имеют низкую степень мобильности, органические или, как их еще называют, адаптивные системы являются более гибкими, т.е. способными быстро приспосабливаться к быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования организации. Существует два основных (или классических) вида таких структур: дивизионные и матричные. Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры управления заключается в разделении всей структуры фирмы на дивизионы.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого.

Матричные организационные структуры управления отличаются от остальных классических систем управления тем, что они относятся к поли-административным структурам. На предприятии с матричной системой работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.

2.2 Пути повышения эффективности управлением организационной структурой промышленным предприятием

Если придерживаться тории рассмотрения каждого стратегического вопроса организации по отдельности, описанные ниже действия должны стать частью общего процесса планирования. Иногда отсутствие необходимых человеческих ресурсов подрывает реализацию стратегии бизнеса, где важно придерживаться следующего плана: Краткий курс МВА «Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления»./ Барри Пирсон, Нил Томас; Пер с англ. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - С. 203-207.

Шаг 1:

- Уяснить стратегию бизнеса;

- Проанализировать информацию о персонале компании и его квалификации;

- Четко выделить основные движущие силы бизнеса, например: технология, сбыт, издержки, новинки, развитие рынка;

- Задать вопросы: «Что ждет компанию в будущем? Рост, увеличение объема издержек, новые конкуренты? Какова роль персонала в решении новых задач?»;

- Понять какое влияние оказывают эти факторы на персонал компании и какие навыки понадобятся для реализации новой стратегии;

- Уяснить в чем состоит фундаментальный вклад персонала в финансовые результаты компании.

Шаг 2:

- Сформулировать миссию компании или заявление о намерениях применительно к человеческой составляющей бизнеса.

- Объяснить, каким образом будет заинтересован персонал, какие системы ценностей предлагает компания;

Шаг 3:

- Провести простую, но исчерпывающую оценку организации. Воспользуйтесь SWOT-анализом компании (Strengths - сильные стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities - благоприятные возможности, Threats - опасности). Обязательно стоит проверить верность выводов, сделанных на основе SWOT-анализа.

- Сконцентрироваться на сильных и слабых сторонах персонала компании. Рассмотреть имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников. Проанализировать знания в следующих областях:

1) руководство проектом;

2) информационные технологии и MIS;

3) финансы;

4) маркетинг;

5) продажи;

6) исследования и разработки;

7) производство;

8) дистрибуция;

9) управление альянсами и совместными предприятиями;

10) лицензии;

11) юридические вопросы.

- Провести тщательное исследование внешнего окружения вашего бизнеса и рыночной ситуации. Четко выделить благоприятные возможности и опасности, относящиеся к персоналу. Какое влияние они могут/будут оказывать на деятельность компании? Будет ли ощущаться нехватка квалифицированных работников? Каково в целом влияние новых технологий на уровень занятости?

Шаг 4:

После детального анализа персонала и деятельности отдела кадров провести COPS-анализ: Culture - культура, Organization - организация, People - люди, Systems - системы управления персоналом. Проанализировать имеющееся положение дел и желаемое положение дел. Понять насколько эффективна имеющаяся структура компании и должностные обязанности сотрудников обеспечивают реализацию выбранной стратегии развития предприятия.

Необходимо также постоянно сравнивать полученные результаты, возвращаться к стратегии бизнеса и рассматривать ее с точки зрения SWOT- и COPS-анализов. Нужно понять, насколько реально добиться поставленных стратегических задач при имеющихся распоряжении кадрах.

Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана. Кроме того, надо следить за тем, чтобы основные функции отдела кадров дополняли друг друга: например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что компания не способна обеспечить им служебный рост и развитие.

Таким образом, в систему управления на предприятии входят не только люди, т.е. персонал, но и материальные ресурсы, различные фонды и часть внешней среды организации, а непосредственная задача и цель менеджера - это эффективное и оперативное управление всеми этими звеньями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление персоналом одна из многих управленческих функций ресурсами предприятия и включает в себя целую систему. Система работы с персоналом - это совокупность взаимосвязанных действий по обеспечению управления в труде определенного качества и количества. Такая система предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (подбор, расстановка, контроль и пр.), но и совокупность факторов социально- психологического, неформального характера.

Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе производителей, а не на иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, требует никак не меньше, а даже больше менеджеров, чем прежняя система. Но менеджеры эти должны быть совсем иными, нежели раньше, обладать новыми качествами. Ведь не случайно доля административно-управленческих работников (вместе с инженерами и учеными) в общей численности занятых даже в обрабатывающей промышленности США повысилась с 15% в конце 50-х годов до 40% в начале годов 90-х, а не некоторых фирмах эта доля сейчас достигает и 70%. И это несмотря на то, что огромная масса специалистов по управлению ушла из административного аппарата фирм в самостоятельные, действующие на основах жесткой самоокупаемости компании по оказанию деловых услуг. Теория статистики: Учебник/ под ред. Р.А. Шмойловой - з-е изд. - М.: Финансы и Статистика, 2004. - С. 86

Необходимо создавать стимулы к эффективному труду, защите их прав, формировать активную среду социального отбора руководителей и специалистов такого типа, в которой выживут и добьются успеха именно те, кто быстрее и лучше приспосабливается к новым условиям.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев будут определяться качеством рабочей силы и приводить к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упразднятся старые и создадутся новые рабочие места, что вызовет структурные сдвиги на рынке труда.

Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрам. Все более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней. Необходимо также постоянно сравнивать полученные результаты, возвращаться к стратегии бизнеса и рассматривать ее с точки зрения SWOT- и COPS-анализов.

Успешное управление кадрами, прежде всего, остается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям. Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Борман, Д., Федерманн Р. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике: Пер. с нем. - Гамбург: 2003. - 345 с.

2. Вудкок, М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. / М. Вудкок. - М.: Дело, 2004. - 386 с.

3. Карнеги, Д. «Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично» - М.: Прогресс, 2005. - 547 с.

4. Котлер, Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2005. - 876 с.

5. Мильнер, Б. Организационные структуры управления производством. / Б. Мильнер - М.: Экономика, 2003. - 436 с.

6. Мэскон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2005. - 429 с.

7. Травин, В.В, Дятлов В.В. Основы кадрового менеджмента. / В.В. Травин. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 456 с.

8. Краткий курс МВА «Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления» / Барри Пирсон, Нил Томас; Пер с англ. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 338 с.

9. Основы управления персоналом / п.р. Генкин Б.М. - М.: Финансы, учет, аудит, 2004. - 265 с.

10. Теория статистики: Учебник/ Под ред. Р.А. Шмойловой - з-е изд. - М.: Финансы и Статистика, 2004. - 75 с.