Влияние организационной культуры на деятельность организации

29

Министерство образования РФ ГОУ ВПО

Якутский государственный университет им. М.К. Аммосова

Финансово-экономический институт

Кафедра экономики и управление производством.

Курсовой проект

По дисциплине: Теория организации.

На тему: Влияние организационной культуры на деятельность организации

Якутск - 2009г.

Содержание

Введение

I глава:

1.1. Фундаментальные изменения в организациях

1.2. Теория организации в системе наук и эволюция взглядов на организацию

II глава:

2.1. Научное управление

2.2. Организационная культура и ее влияние на организацию

Заключение

Использованная литература

Введение

Для эффективной системы управления нужен эффективный менеджер. Это человек, обладающий стратегическим мышлением, способностью определить будущее организации и каждодневно в настоящем принимать решения, которые обеспечат это будущее. Кроме этого эффективный менеджер обладает искусством выполнять роли: межличностные, информационные и управленческие. В такой постановке для менеджера ложно представление, что люди в организации имеют одинаковые потребности. Владея искусством и опытом, эффективный менеджер управляет, делая работу, необходимую для достижения цели организации, другими руками: руками своих подчиненных.

Каждый человек в течение всей жизни так или иначе связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организаций повсеместно осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей, равно как и нет людей, которым не приходится иметь дело с организациями.

Как часто можно услышать сетования на сухих, бездушных, не понимающих сегодняшней ситуации начальников. И очень трудно определить, что же действительно верно: утверждение Свита делает короля или Все могут короли? А ответ лежит почти на поверхности. Действительно, есть плохие руководители, в чьих руках не звучит даже прекрасный инструмент (хороший коллектив), но есть и хорошие, талантливые, мудрые, под чьим руководством даже безнадежные коллективы (с расшатанной дисциплиной, с полным отсутствием инициативы и творческого начала, со сложным микроклиматом) добиваются успехов и достигают определенных высот в своей профессиональной деятельности.

Иметь хорошего руководителя - большое счастье. Но что значит быть хорошим руководителем? На чем основывается руководство коллектива, и что определяет его стиль? Можно ли этому научиться? Или это талант, который дается при рождении?

Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, культура, традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. Не понимая сущности организаций и закономерность их развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать современные технологии их деятельности.

Трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций в условиях современной России, когда происходит радикальная смена социально-экономических отношений. Новые требования к построению и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления. Организационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффективным формам организации и управления, построенным на научных принципах, стал главным условием успеха экономических реформ. Конкуренция продуктов и услуг стала, в сущности, конкуренцией организаций, используемых форм, методов и мастерства управления. Традиции централизованной типизации всех структурных построений, жесткой формализации внутренних и внешних отношений соподчиненности, несвободы всех нижестоящих звеньев, массовое распространение и многолетнее использование организационных схем, пригодных лишь для определенных условий или чрезвычайных обстоятельств, породили стереотип консервативного мышления и организационной скованности.

Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Очень важны эти изменения в организации.

Культура - это социальная категория, характеризующая цивилизацию.

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компаний.

Предметом исследования в данной работе является культура организации. С термином культура часто связывают музыку, живопись, древние цивилизации, но в современной жизни этот термин используется гораздо шире. В 80-е годы много говорилось о необходимости развивать движение в экономической и социальных сферах, от культуры зависимости к культуре общего предприятия.

Организационная культура является связующим элементом в отношениях людей, групп и компаний и позволяет делить их на своих и чужих. Если человек находится в чуждой организационной культуре, его деятельность будет сковываться, тормозиться. Если же организационная культура соответствует ему, то деятельность человека будет приятнее и продуктивнее. Активизирующее или тормозящее действие организационной культуры проявляется в любой деятельности социальной системы - в производственной, спортивной, культмассовой, управленческой. Поэтому изучение ее особенностей, условий использования и формирования - наша важная задача.

1.1 Фундаментальные изменения в организациях

Можно проследить три фазы фундаментальных изменений в организациях в XX веке. Первая фаза - отделение управленческих функций (капитала-функции) от капитала-собственности и превращение управления в профессию. Вторая фаза - появление начиная с 1920-х годов командно-административных организаций с вертикальной соподчиненностью и высоким уровнем централизации решений. Третья фаза - переход к организациям с преобладанием горизонтальных структур и связей, базирующихся на широком использовании информационных технологий, специальных знаний и системных методов принятия решения. Каждая фаза организационных изменений была ответом на вызовы времени, повышение сложности производства, радикальные изменения экономических отношений. На пороге XXI века совершается переход от организационной рационализации, основанной преимущественно на накопленном опыте, к всестороннему применению знаний, современных информационных сетей и компьютерных систем. Получают развитие процессы интеграции в управлении (образование ассоциативных структур и альянсов, включая организации транснационального характера), комплексной реструктуризации, перехода к организациям «с внутренними рынками», тенденции к сокращению размеров организационных звеньев, использованию целевых групп, матричных структур и самообучающихся организаций.

Сущность организаций не может быть сведена лишь к формальным структурам или потокам информации, к механическим взаимодействиям или исполнению команд. Упрощенный подход к функционированию организаций, однобокость в интерпретации их базисных элементов и свойств не позволяют в полной мере использовать их потенциал. Наряду с традиционными экономическими критериями оценки деятельности организаций, основанными на измерение эффективности использования ресурсов, на первый план выходят «неосязаемые» измерители: знания, интеллектуальный капитал, удовлетворенность потребителя, социальная прибыль, организационная культура. Во многих случаях такие критерии лучше свидетельствуют о будущих результатах, чем финансовые показатели.

Обращая внимание на существенное изменение роли и значения знаний в современном обществе, Питер Дракер пишет: «И на Западе, и на Востоке знание всегда относилось к сфере бытия, существования. И вдруг почти мгновенно знание начали рассматривать как сферу действия. Оно стало одним из видов ресурсов, одной из потребительских услуг. Во все времена знание было частным товаром. Теперь практически в одночасье оно превратилось в товар общественный».*

В начале XXI века появились признаки нового прорыва. На первый взгляд кажется парадоксальным, но кооперация и сотрудничество вытесняют конкуренцию, дают гораздо более весомые стратегические преимущества, чем конкурентная борьба. Расширяются рыночные ниши и воcстребованность малых и средних форм предпринимательства - гибких, чутко реагирующих на изменение потребительского спроса. Появляются новые формы организации крупномасштабного производства и распределения - стратегические альянсы, виртуальные, сетевые, круговые, обучающиеся, интеллектуальные, глобальные организации. В условиях стремительного развития техники и технологии производства, динамичных изменений потребительских свойств продуктов и услуг, беспрецедентного роста коммуникаций и взаимозависимостей в управлении принципиальную важность приобретает стремление к организационным переменам и инновациям как к возможности препятствовать застою и обеспечивать эффективное использование всех имеющихся ресурсов. Главным источником всех этих возможностей становятся управление, деятельность, компетентность и предприимчивость руководителей. Создавать условия для этого должна рационально построенная современная организация.

* Дракер П. Посткапиталистическое общество // Новая индустриальная волна на Западе: антология/Под. Ред. В.Л. Иноземцева. - М.:Academia, 1999

1.2 Теория организации в системе наук и эволюция взглядов на организацию

Существуют различные трактовки термина «организация». В одних случаях он употребляется для обозначения деятельности по упорядочению всех элементов определенного объекта во времени и пространстве. Такое истолкование близко к понятию «организовывать». Во многих других случаях организация рассматривается как объект, обладающий упорядоченной внутренней структурой. В нем сочетаются многообразные связи (физические, технологические, экономические, правовые) и человеческие отношения. Организация как объект представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов (свойство организационной сложности) и особое единство с внешним окружением. Для нее характерна целенаправленность функционирования и развития. Организация - это саморегулирующаяся система на всех этапах своего жизненного цикла. Именно такое понимание и положено в основу теории организации.

Теоретические основы построения организаций как часть общей науки об управлении разрабатывались на стыке разных отраслей знаний - менеджмента, социологии, антропологии, психологии, юриспруденции и др. Изменения объективных условий функционирования организаций, характерные для XX века, внесли немало нового в развитие взглядов, научных концепций и управленческой практики. Рост крупных организаций, отделение управления от собственности, развитие точных наук и наук о человеке послужили основой для разработки научного подхода к организациям, принципов и методов управления ими. Это вызвало к жизни множество научных идей и школ, изучающих закономерности построения организаций, их основные черты и стимулы функционирования - формальные и неформальные организации, человеческие отношения, социальные системы, разделение функций и ответственности, принятие управленческих решений, математический аппарат процессов управления.[1;с21]

Для решения вопроса о том, какая схема организации является оптимальной для данных конкретных условий, необходимо принимать во внимание различные подходы, предлагаемые теориями формирования организаций. Теории, которые утверждают, что существует единственный рациональный способ построения организации, называются универсальными. Теории, согласно которым оптимальная структура может различаться от ситуации к ситуации в зависимости от таких факторов, как изменение технологии и внешней среды, называются ситуационными.

Последние десятилетия, ознаменовавшиеся стремительными переменами в технологии, возрастающей сложностью и наукоемкостью производства, его глобализацией и распространением современных информационных технологий, дали новый мощный толчок теоретическим обобщениям и прикладным научным исследованиям в управлении. [1, с27]

Таблица 1.1.

Доминирующие факторы I половины XX века	Ориентация научных школ
Отделение управления от собственности Рост крупных организаций Развитие наук о человеке Развитие точных наук Утверждение рыночных отношений	Закономерности и принципы построения организаций Разделение труда, функций и ответственности Человеческие отношения, мотивы и стимулы Социальные системы
Доминирующие факторы II половины XX века	Ориентация научных школ
Революционные перемены в технологии Сложность и наукоемкость продуктов Глобализация производства и рынков Информационные технологии Многообразие потребительского спроса Рост неопределенности развития и рисковых инвестиций	Системный подход к управлению Организационный потенциал и культура Бихевиоризм Маркетинг Реинжиниринг Концепция внутренних рынков Теория институтов и институциональных изменений Теория альянсов Приоритет социальных целей и развития

2.1 Научное управление

Сущность научного управления выражена Тейлором в следующих четырех основных положениях:

1) вместо волевых решений научно обосновывать каждый элемент работы;

2) с помощью определенных критериев отбирать, а затем обучать, образовывать и развивать рабочую силу;

3) тесно сотрудничать с людьми, обеспечивая при этом выполнение работы в соответствии с разработанными принципами науки;

4) обеспечивать обоснованное разделение труда и ответственности между руководителем и работниками. Руководители выполняют ту работу, для которой они лучше подготовлены, чем рабочие, тогда как в прошлом почти вся работа и большая часть ответственности лежала на исполнителях.

Эти четыре положения выражают главную идею научного управления: для каждого вида деятельности человека вырабатывается теоретическое обоснование, а затем осуществляется его обучение (в соответствии с утвержденным регламентом), в ходе которого он приобретает необходимые навыки работы. Такой подход противостоит методу волевых решений, когда задачи управляющих и рабочих разделены нечетко. Тейлор полагал, что посредством более эффективной организации труда общий объем благ может быть увеличен, а доля каждого участника может увеличиваться без сокращения доли других. Поэтому если и управляющие, и рабочие выполняют свои задачи более эффективно, то доходы и тех и других будут возрастать. Обеим группам следует пережить то, что Тейлор называл «умственной революцией», прежде чем станет возможным широкое применение научного управления. «Умственная революция» будет заключаться в создании атмосферы взаимопонимания руководителей и рабочих на почве удовлетворения общих интересов.

Разделение планирования работ и их выполнения. Это разделение двух функций базируется на специализации труда как руководителей, так и рабочих и на рациональном подходе к формированию иерархии управления в организациях. На каждом уровне организации происходит специализация функций. Разделяя планирование работ и их выполнение, производственные организации образуют отделы планирования, задача которых - выработка точных ежедневных предписаний для управляющих. Тейлор, однако, пошел дальше и обосновал необходимость специализации руководителей низовых звеньев - групп исполнителей.

Функциональное руководство группой. Концепция функционального руководства группой состоит в делении работы управляющими таким образом, чтобы каждый человек (начиная с помощника управляющего ниже) имел столько функций, сколько он может выполнить. Тейлор считал, что традиционные функции руководителя низовой группы сводятся к деятельности и по планированию, и по управлению (рис. 1.1.). Тейлор отмечал, что деятельность по планированию должна выполняться в департаментах планирования служащими, специализирующимися на этих вопросах. Он выделял четыре различные подфункции, которые должны выполняться четырьмя различными индивидуумами: служащим по порядку и направлению работы, служащим по инструкциям, служащим по времени и стоимости и служащим по соблюдению цеховой дисциплины.

Департамент планирования		Цех

Служащий по порядку и направлению работы	Служащий по инструкциям	Служащий по времени и стоимости	Служащий по соблюдению цеховой дисциплины		Начальник смены	Руководитель по нормированию	Приемщик	Руководитель ремонтной мастерской

Рабочий

Рис. 1.1. Функциональное руководство группой по Тейлору.

Управленческая деятельность должна была проявляться на уровне цехов и проводиться четырьмя различными лицами: начальником смены, приемщиком, руководителем ремонтной мастерской, руководителем по нормированию.

Функциональное руководство группой породило специализацию управляющих. Предполагалось, что производственный процесс улучшится, так как ни один из руководителей группы не может быть специалистом по всем подфункциям. Вместе с тем рабочий, который пытается следовать инструкциям всех специализированных руководителей, с трудом может удовлетворить их всех. Громоздкость такого организационного устройства, несомненно, объясняет его малое распространение в промышленности. Однако следует признать, что функции планирования производства уже в других формах существует в современной промышленности, а в функциях промышленного проектирования и кадрового состава можно найти функции руководителя по нормированию и по соблюдению цеховой дисциплины.

Исследование в действии и во времени. Важнейшей чертой научного управления является системный анализ работы. Тейлор и его последователи предложили, что способ улучшить работу, а именно сделать ее более эффективной, состоит в определении:

1) наилучшего пути выполнения задания;

2) стандартного времени его выполнения.

Взаимосвязь между исследованием действия и временем настолько тесна, что отделить одно от другого невозможно. Например, Тейлор проанализировал работу с точки зрения предпочтительности действий. Определение стандартов времени на выполнение задания без определения возможностей улучшения задания представляет собой напрасный труд.

Исследование движения - это процесс, в ходе которого исследуется движение основных элементов, относящихся к машинам и инструментам, необходимым для выполнения работы. Техническая сторона такого исследования обоснована Ф. Гилбретом с целью упрощения работ, поиска способов ликвидации, соединения или изменения излишних движений.

Временное исследование - это фиксация времени, необходимого для выполнения задачи после того, как выбран предпочтительный способ ее решения. Имеются два метода исследования во времени, которые заменяют произвольные оценки руководителей, - хронометрирование и нормирование. Хронометрирование требует, чтобы исследователь изучил задачу и определил временные элементы, которые могут состоять из одного или ряда взаимосвязанных частей. Важно, чтобы каждый временной элемент не зависел от предыдущего и последующего элементов. Нормирование является современным методом, который, естественно, вытекает из исследований Тейлора и Гилбрета. В данной системе допускается, что для всех основных видов работ (безотносительно к ситуации) существует установленное время.

Премиальная система заработной платы. Интегральным аспектом определения стандартных методов и времени является система заработной платы. Тейлор, например, предложил, что рабочие должны получать заработную плату пропорционально своему вкладу, т.е. сдельную оплату. В то же время он считал, что рабочие, которые производят больше установленной дневной нормы, должны получать большую оплату, чем те, кому не удалось выполнить норму. Предлагая дифференциальную сдельную оплату труда, Тейлор исходил из того, что основным мотивационным фактором для работника является возможность зарабатывать деньги. Дифференциальная сдельная оплата стимулирует рабочих предпринимать большие усилия.

Точка зрения Тейлора оспаривалась Ганттом, который полагал, что каждый рабочий должен иметь некоторую гарантию фиксированного заработка безотносительно к выполняемой работе. Идеи Гантта воплотились в премиальную систему заработной платы. Согласно его теории, рабочему будет гарантирована недельная заработная плата безотносительно к выработке. Но как только рабочий перевыполняет норму, он заработает премию плюс более высокую оплату единицы продукции на сверхнормативную выработку.

Отбор и обучение. Сторонники теории научного управления считали важнейшей задачей руководителя отбор людей, способных отвечать требованиям работы, а затем их обучение, с тем, чтобы они могли выполнять работу, как предписано. Прежде рабочие учились новой профессии у опытных рабочих; традиционные рабочие привычки передавались от одного к другому. К 1910 г. психологи увидели возможность применения своих знаний к проблемам промышленности. Область промышленной психологии начала принимать определенные очертания в связи с исследованиями Хуго Манстерберга, профессора Гарвардского университета. Публикация его книги «Психология и промышленная эффективность» в 1913 г. стала вехой в этой области. Психологические методы были развиты для отбора рабочих, чьи умственные и физические способности удовлетворяли бы требованиям практической работы.

Обучение рабочим профессиям заранее намеченными способами является важной частью научного управления. Без обучения усилия по улучшению работы будут напрасны. Гантт в 1908 г. выдвинул идею использования инструктора по обучению каждого рабочего предпочтительным способом.

2.2 Организационная культура и ее влияние на организацию

Сущность и понятие организационной культуры. Речь прежде всего идет о перечне проблем, которые составляют основу убеждений и ценностей руководства организации. Организационная культура связана с широкой концептуальной базой, включающей убеждения людей, их взаимоотношения между собой и с внешней средой. Она покоится на психологии формирования практического опыта, представляя собой ценностные ориентиры этого опыта. В организации, характеризующейся благоприятным морально-психологическим климатом, сотрудники могут считать, что ее руководители действительно доверяют людям и успех организации кроется в их отношении к сотрудникам. Уходят в прошлое такие утверждавшиеся ранее ценности, как жесткая дисциплина, послушание, иерархия, карьера, власть, централизация, результат любой ценой. На смену им приходя другие ценности, как, например, самоопределение, участие, коллектив, ориентация на потребности клиентов, раскрытие личности, творчество, децентрализация, компетентность.

Организационная культура призвана отразить отношение фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обстоятельствам, открытости и достоверности деловой информации. Это должно воплощаться в комплексе правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и совершенствуются. Успех работы предприятия в рыночных условиях в определяющей мере зависит от его репутации и как делового партнера. Репутация, «доброе имя» компании имеет совершенно определенное материальное выражение. Репутация предприятия определяется его надежностью как партнера, качеством его продукции и рядом других факторов, охватываемых понятием корпоративной культуры. Доверие партнеров, работников. Населения создает нормальную рыночную среду, способствующую успешной работе предприятия.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат стратегия качества производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. это система общепринятых в организации представлений и подходов к делу, формам отношений и достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других.

Разумеется, следует учитывать, что организационная культура испытывает влияние национальной культуры. Нередко именно черты и характеристики национальной культуры дают ключ к пониманию особенностей определенных элементов организационной культуры, отличающих деятельность тех или иных компаний. Национальную культуру определяют четыре группы параметров:

1. физическая среда - люди, живущие на берегу океана, сталкиваются с другими проблемами повседневной жизни, чем те, кто живет в гористой, изолированной местности. Они более открыты и восприимчивы, более терпимы к посторонним;

2. общие системы ценностей и верований - религия, например, во всех своих проявлениях является важным источником культуры;

3. исторический опыт - людей, переживших многие войны и межгосударственные конфликты, отличает упорное стремление отстаивать элементы (по крайней мере отчасти), почему одни народы в своей основной массе оптимистичны, а другие - пессимистичны. Эти культурные характеристики нашли отражение в фольклоре, литературе, песенном творчестве и т.д.;

4. уровень развития - общество имеет тенденцию к большему развитию индивидуализма по мере того, как экономика становится более зрелой.

Организационная культура проявляется через представления о ценностях. Из них выводятся нормы и правила поведения, которые влияют на конкретное поведение отдельных групп и индивидов (рис. 1.2).

Рынок		Общество

Культура фирмы

Представление о ценностях

Нормы и правила поведения

Конкретное поведение

Рис. 1.2. Формирование организационной культуры.

Элементы организационной культуры. Организационная культура способна придать смысл деятельности людей, наполнить их жизнь интересным содержанием, стимулировать их новаторство и активность. Однако не всякая культура способна стать интегратором в организации: там, где отсутствуют ясные представления об организационных ценностях, где между членами организации не налажен «язык культуры», где люди не готовы разрешать конфликты, а ценности не способны объединять людей, культура не может считаться ресурсом, потенциалом организации.

К элементам организационной культуры относят такие ее параметры и свойства:

· индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в организации;

· структура - взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

· направление - уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;

· интеграция - степень поддержки отдельных частей (субъектов) организации в целях обеспечения скоординированной деятельности;

· управленческое обеспечение - степень обеспечения четких коммуникационных связей в организации;

· поддержка - уровень помощи подчиненным, оказываемой руководителями;

· стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

· идентифицировать - степень отождествления работников с организацией;

· управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

· управление рисками - степень поощрения инноваций и принятия на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие факторы. Любая организация может быть подвергнута анализу и подробна описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Среди функций организационной культуры выделяются общие и специфические. К общим относятся функции регулирования и воспроизводства. Функции регулирования обеспечивают адаптивно-приспособительные (внешние) и интегративные (внутренние) задачи деятельности организации. Специфика адаптации проявляется в процессах приведения организации в состояние динамического равновесия с внешней средой. При этом внутриорганизационная интегрированность управленческих процессов во многом влияет на успешность адаптации. Функции воспроизводства выполняют в организации, с одной стороны, репродуктивные, стандартизирующие и сохраняющие задачи, а с другой - творческие, развивающие и инновационные.

К специфическим относятся следующие функции организационной культуры:

· охранная функция - культура служит своеобразным барьером для возникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды;

· интегрирующая функция - прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности интересов индивидуумов и отдельных групп;

· регулирующая функция - организационная культура включает неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы;

· заменяющая функция, или функция субститута формальных отношений;

· образовательная и развивающая функция;

· функция управления качеством;

· функция адаптации хозяйственной организации к нуждам общества;

· функция легитимации организационной организации деятельности.

Доминирующая культура и субкультуры. В организациях можно выделить доминирующую культуру и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультуры развиваются в крупных организациях и отражают общие проблемы и ситуации, с которыми сталкиваются работники, опыт их разрешения. Они связаны с региональными особенностями и спецификой отдельных подразделений. Различают вертикальные и горизонтальные субкультуры. Когда производственное отделение конгломерата обладает культурой, резко отличающейся от других отделений организации, то здесь имеет место вертикальная субкультура. Когда функциональный отдел организации (например, бухгалтерия или отдел сбыта) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. В принципе любая группа в организации может создать свою субкультуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этой группы.

Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность ее целям, укрепляет социальную стабильность, служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведения работников.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главным (стержневым) ценностями организации, которые активно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше число членов организации разделяют ее главные ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (ценностей), имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общих ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны активно поддерживаться.

Каким образом культура влияет на эффективность организации? Система ценностей, принятая в организации, оказывает воздействие:

· на установку четких ориентиров для принятия решений;

· создание атмосферы доверия;

· определение приоритетов в работе;

· повышение квалификации работников;

· пересечение интриг;

· определение политики в области подбора кадров.

Успешно работающие фирмы имеют четко определенную систему ценностей, которая находит отражение в их стратегии, политике и принимаемых решениях. Интересы эффективной организации требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и наиболее приемлемая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высоком уровне интеграции, позитивном восприятии конфликтов как источника развития и широком общении по горизонтали. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на повышении эффективности работы при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Роль организационной культуры в компании многоаспектна в силу многогранности самого исследуемого явления - культуры. К основным аспектам значимости организационной культуры следует отнести: 1) взаимообусловленность и диалектическую взаимосвязь организационной культуры и уровня технологии; 2) сильная организационная культура должна рассматриваться как стратегический ресурс организации, определяющий ее конкурентное положение на рынке, а также как основа для выхода организации из кризиса; 3) организационная культура способна стать проводником многих не только внутриорганизационных изменений, но и рыночных преобразований на уровне общества.

Организации будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна принимаемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они «наполняются» культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньшее внимание нужно уделять развитию формальных правил и положений для управления поведением работников. Эта задача будет решаться на уровне подсознания работника, принимающего культуру организации. Через единство в многообразии сильные культуры создают общность основополагающих принципов, которая не может возникнуть в результате централизованного управления, принятия множества циркуляров и указаний или путем массированного давления и постоянного контроля. Итог таков: сильная и мотивированная культура лучше, чем сильная, но демотивированная регламентация.

Культуру предприятия нельзя понимать как монолитный блок. В реальности в каждой крупной организации существует целый ряд субкультур, характеризующихся набором правил игры, норм, принципов, неофициальных распорядков и тщательно культивируемых ритуалов дифференцирования, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение. Носителями этих субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом отражают структуру самого предприятия: подразделения, отделы, администрация и предприятия имеют различные субкультуры.

Характеризовать культуру как сильную - вовсе не значит представлять ее как доминирующую и унифицированную, подавляющую чувства, настроения и индивидуальные различия. Сильная культура прежде всего является бесспорной и открытой. Бесспорную культуру можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число основных ценностей, которые одобряются всеми членами организации. В содержании этих основных ценностей прослеживаются две тенденции - гордость и стиль. С одной стороны, основные ценности представляют программу того, чего стремится достичь фирма во внешней сфере (например, на рынке или в обществе). С другой стороны, они в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации.

Способы передачи культуры. Помимо системы ориентации и программ обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные - это традиции, символы, язык и информация.

Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Роль информированности, знаний и поощрения. Ключевая роль высшего руководства состоит в том, чтобы создать такие условия работы, в которых работники смогут полностью раскрыть свой потенциал. Основой процесса формирования организационной культуры является эффективное управление, удовлетворение потребностей подчиненных, содействие их обучению и профессиональному развитию.

В быстро развивающейся конкурентной среде внешняя информация организации должна постоянно подвергаться проверке, совершенствоваться и обновляться. Эта работа должна стать частью деятельности каждого сотрудника, начиная с высшего руководителя. Во многих случаях процесс обеспечения связи организации с окружением начинается с создания «культуры понимания внешней среды», которая складывается из следующих элементов:

· приоритеты - сбор и распространение относящейся к делу информации должны стать приоритетом организации, частью ее культуры;

· вовлеченность - каждый сотрудник должен участвовать в этом процессе. Персонал, контактирующий с потребителем, находится на передней линии;

· концентрация внимания - организации не нужно знать все, что происходит в ее окружении, но некоторые вещи очень важны. Людям нужно знать, какая информация относится к делу и важна для успеха организации, а что можно проигнорировать;

· процесс - должны внедряться информационные технологии для обеспечения оперативного и адресного распространения информации организации, правильной ее интерпретации и поступления к тому, кто уполномочен предпринимать соответствующие действия;

· мотивация - сотрудники должны иметь мотивацию участия в информационном обмене (формальные стимулы, вознаграждения, признание).

Изменение культуры организации. Культура организации оказывается приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменения культуры организации, не отвечающей новым условиям. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектирование помещений и зданий и т.д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур. Организационный кризис подвергает сомнению сложившуюся практику работы и открывает возможности для принятия новых ценностей. Смена руководства способствует введению новых ценностей.

Возможность изменения культуры организации во многом зависит от стадии ее жизненного цикла. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

1. предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

2. работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

3. образ основателя (учредителя) организации и его репутация ставятся под сомнение.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроение работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Заключение:

Личность - это человек как носитель каких-либо свойств, например, доброты, искренности, жадности, эгоизма и т.д. личность выступает как социальный носитель материальной субстанции( животного). Говоря о личности, подразумевают первичность социальных потребностей и интересов человека и вторичность - материальных. «Человек живет для того, чтобы есть или ест для того, чтобы жить»? ответ на этот вопрос и определяет ориентацию человека на социальность или материальность. Преобладание материальности делает человека рабом этой материальности, а преобладание социальности выводит его на уровень личности. Не все руководители компаний заинтересованы работать с личностями. Послушный работник - предел желаний начинающих собственников и руководителей компаний.

Таким образом, об организационной культуре личности можно говорить в том случае, когда эта личность есть. Личность привносит в компанию особый колорит своей организационной культуры, который определяется ее уникальностью. А эта уникальность в свою очередь определяется наследственностью, воспитанием и способностью обучаться. Наследственность носит материальный и социальный характер. Она формируется набором единственных и неповторимых генов. Ген - это единица наследственного материала, определяющая формирование какого-либо элементарного признака. Совокупность всех генов организма составляет генотип человека. Он является уникальным для каждого человека и формирует некоторые различия людей. Генотип оказывает влияние на деятельность человека. Однако человек может частично изменять запрограммированные природой поступки в силу воспитания, образования, влияния внешней среды. Постепенно новые общественно-приемлемые привычки закрепляются новым генетическим кодом.

Организационная культура личности включает потребности и интересы, характер, уровень образования и культуры, обычаи и традиции, веру, сложившиеся особенности поведения человека, уровень коммуникабельности и ожидания. Организационная культура личности и организационная культура организации очень тесно связаны между собой. Организационная культура организации зависит, как выше говорилось, от характера, поведения человека, его уровня образования и культуры, интересов и потребностей и т.д.

Из выше приведенных теорий и примеров мы приходим к выводу, что независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимся будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

а) анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

б) разработку специальных предложений и мер. Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

Нужно помнить, что в организационной культуре в явном или неявном виде присутствуют элементы нашего прошлого. «Чтобы сделать шаг вперед необходимо одной ногой стоять на уже известном: прошедшем, может быть забытом».

Использованная литература:

1. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 648 с. - (Высшее образование).

2. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 248 с. - (Серия «Вопрос - ответ»).

3. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. - СПб: Питер, 2001. - 512 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. - М.: изд - во МГУ, 1995

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992

6. А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. Управление - это наука и искусство.- М.: Республика, 1992.

7. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для ВУЗов. - М.: ЮНИТИ, 200. - 375 с.