Процесс поиска и отбора в системе работы с персоналом

Введение

Актуальность темы обусловлена возрастающим влиянием проводимой предприятием кадровой политики на его эффективную деятельность.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов в ближайшее время будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьёзные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только административной работы.

Главной задачей системы управления персоналом является обеспечение четкого выполнения персоналом задач и функций, поставленными и определенными в соответствие с целями организации. Для обеспечения полного выполнения поставленных задач персоналом в организации должна быть сформулирована кадровая политика, которая определяет стратегию кадровой работы, устанавливает точно все цели и задачи, определяет принципы подбора, расстановки и развития персонала.

Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.

Трудовые отношения - едва ли не самый сложный аспект работы предприятия. Гораздо легче справиться с техническими и технологическими неполадками, чем разрешить конфликтные ситуации, возникающие в коллективе, где нужно учитывать индивидуальные склонности, личные установки, психологические предпочтения.

Какие бы технические возможности, организационно - управленческие преимущества не открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса. Ведь все в конечно итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Структуру предприятия нужно рассматривать как составляющую вещественного и человеческого капитала.

Предметом исследования данной работы является система поиска, отбора и удержания сотрудников ООО «Шеринг».

Объектом исследования является ООО «Шеринг» - сеть ювелирных салонов.

Цель- изучение и анализ процесса и технологий отбора и найма персонала, рассмотрение опыта решения задач качественного комплектования кадрами организации на примере службы персонала компании «Шеринг», сравнительный анализ существующих и используемых компанией технологий.

Информация, использованная в данной работе, добыта в ООО «Шеринг» и согласована с руководством предприятия.

Глава 1.Теоретические основы поиска, оценки и отбора персонала

1.1 Процесс поиска и отбора в системе работы с персоналом

Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в контексте работы всей организации. Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров, являются:

· постановка четких целей организации;

· разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

· наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

При поиске и отборе кадров надо иметь в виду три основных положения:

1. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться изолированно, как просто поиск подходящего человека для выполнения конкретной работы. Они должны быть вписаны в общий контекст кадрового плана и в существующие программы, реализуемые в сфере управления персоналом.

2. Необходимо принимать во внимание не только уровень технической компетентности кандидатов, но и, что не менее важно, то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие отношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или подрывающего сплоченность рабочей группы.

3. Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Рис. 1. Место процесса поиска и отбора в общей системе работы с персоналом

Отбор работников нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой-то один признак или решение какой-то одной задачи. Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода (в приложении 1 представлена схема процесса найма персонала). Центральным пунктом планируемого комплексного подхода считается анализ работы, который является необходимой предпосылкой эффективного отбора кадров. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 1996.

1.2.Структура процесса поиска и отбора кадров

Поиск и отбор кадров можно условно разделить на три этапа.

I. Начальный этап, вытекающий из анализа работы, состоит в том, чтобы определить требования к кандидату в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенций или др. документа.

II. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы ее получить. Поэтому следующий этап - это привлечение кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на этом этапе выступают: бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.

III. Третий этап - это отбор персонала. Главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора, с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.  Десслер Г. «Управление персоналом», М.: «БИНОМ», 1997г.

1.3 Источники поиска кандидатов для отбора персонала

При привлечении кандидатов перед организацией возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы). Имеются два основных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием). Рассмотрим все возможные источники. Это:

1. поиск внутри организации;

2. подбор с помощью сотрудников;

3. рекомендации прежних работников, ушедших с предприятия;

4. самопроявившиеся кандидаты;

5. объявления в средствах массовой информации;

6. преподаватели и учащиеся различных учебных заведений;

7. клиенты и поставщики;

8. государственные агентства занятости;

9. частные агентства по подбору персонала.

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют поискать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах массовой информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов, анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранныхтаким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2. Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и «кумовства» - явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

3. Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те, и другие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению.

4. Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложений - необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Есть два качества, говорящих в пользу таких кандидатов: а) обычно они знают что-то о деятельности вашей фирмы и б) более вероятно, что у них есть «внушенное» чувство лояльности к ней. Поддержание базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов. Для того чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят «Дни открытых дверей», приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производительными мощностями, условиями труда и т.д.

5. Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в СМИ могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в длительное и трудоемкое предприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

Объявление должно содержать информацию:

· о ключевых элементах работы;

· о требуемой квалификации;

· о местонахождении;

· об уровне (кому подчиняется претендент);

· о предполагаемом жалованье (эта информация, как правило, вдвое повышает шансы на успех).

6. Школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели этих и других учебных заведений. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступление руководителей, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативнымдля привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать список кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограничена - вряд ли кто-либо отправится в институт искать генерального директора.

7. Клиенты и поставщики. Они могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

8. Государственные агентства занятости. В большинстве современных государств правительство способствует повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В РФ такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе - республиках, областях, муниципальных округах и т.д. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях - возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются, в основном, определенные категории населения, прежде всего, безработные женщины, возвращающиеся из декретного отпуска, домохозяйки.

9. Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние годы в бурно развивающуюся отрасль экономики. Во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы - 30-50%. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации. Тарановская С. Как выбрать наиболее эффективный метод отбора персонала? //Кадровое дело. №9, 2005

1.4 Отбор персонала из списка претендентов. Формы и методы

Важным шагом в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими ее профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:

· предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартной форме, и результатов предварительного интервью);

· сбор информации о кандидате (от других людей);

· медицинское обследование;

· личностные анкеты;

· тесты для проверки интеллекта, социальных характеристик, специальных способностей и др.;

· групповые методы отбора (групповые дискуссии, деловые игры, решение проблемных ситуаций, баскет-метод и др.);

· собеседование/интервью.

На отбор влияют многие факторы. Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. В государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать сложнее; если желающих немного, выбор сравнительно прост. Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе - один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. На процесс отбора влияют также условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы. Крылов Н. Повышаем эффективность набора кадров. // Кадры предприятия. - №2, 2002

Источники набора кадров, рассмотренные выше, различны по уровням затрат и эффективности. Для оценки эффективности процесса поиска и отбора кандидатов для работы в организации может быть использован ряд количественных показателей:

· уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

· доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

· финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

· уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководством, и т.д.)

· уровень брака;

· частота поломок оборудования;

· эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

· уровень производственного травматизма;

· количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков.

Информация об эффективности процесса отбора может быть получена отсамих кандидатов, от работников организации и увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Оценка источников и методов набора может производиться различными способами. В таблице 1 сопоставляются результаты, полученные несколькими методами. Предприятие может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ему приносит (то есть на число принятых работников).

Таблица 1

Эффективность различных методов набора по различным показателям

Источник набора	Результат источника набора	Результат суммы всех источников набора (%)	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы	2127	34,77	6,40	58,37
Публикация объявлений	1979	32,35	1,16	39,98
Различные агентства	856	14,00	1,99	32,07
Прямое распределение в колледжах	465	7,60	1,50	13,21
Набор внутри компании	477	7,30	10,07	65,22
Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы	134	2,19	5,97	57,14
Справочники-списки ищущих работу	109	1,78	8,26	81,82

Таким образом, можно сделать вывод:

1. В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских предприятий и организаций.

2. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться изолированно, как просто поиск подходящего человека для выполнения конкретной работы. Они должны быть вписаны в общий контекст кадрового плана и в существующие программы, реализуемые в сфере управления персоналом.

3. Отбор работников нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой-то один признак или решение какой-то одной задачи, требует комплексного подхода с использованием различных методов выбора подходящих кандидатур.

4. Для наибольшей эффективности процесса поиска и отбора кадров отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами: 1) всегда проводить поиск кандидатов внутри организации и 2) использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны. Петухов В.И. Кадровый маркетинг: Учебно-методическое пособие. - Н.Новгород: ВВАГС, 2005

Глава 2. Управление процессами подбора и найма персонала в ООО «Шеринг»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Компания ООО «Шеринг» была учреждена в 2001 году в Москве.

В Москве в настоящее время открыты три фирменных магазина.

Магазин «Шеринг» - коммерческое торговое предприятие, специализирующееся на реализации ювелирных изделий.

Фирменные магазины «Шеринг» расположены по адресу Новый пр. 44 и Владимирский пр. 15.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации.

В структуре предприятия выделяются отделы и другие структурные подразделения, деятельность которых регламентируется Положением о подразделении.

Работниками предприятия является граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, исполняющие в порядке, определенном трудовым договором, обязанности по должности за денежное вознаграждение, выплачиваемое за счет средств предприятия.

Трудовая деятельность на предприятии осуществляется в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, федеральными законами, нормативными правовыми актами органов государственной власти Москвы и нормативными правовыми актами органов местного самоуправления, уставом предприятия.

2.2 Характеристика существующей системы поиска, отбора и найма персонала в ООО «Шеринг»

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

ООО «Шеринг» имеет свою кадровую политику. Ее принципом является: «Лучшие кадры - лучшая компания, лучшей компании - лучшие кадры».

Предприятие подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании. Компания считает главным критерием при работе с кадрами - справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений. Бизнес это марафон, в режиме спринта, выживают только те, кто обладает способностью быть пунктуальным и усердным на протяжении большого промежутка времени. Качественный состав сотрудников предприятия отображен на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 - Качественный состав сотрудников ООО «Шеринг»

В условиях совершенствования эффективности менеджмента повышается значение оценки персонала для принятия решений о служебных перемещениях, сокращении неэффективных сотрудников, повышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персонала обеспечивает систему управления персоналом информацией о качестве персонала с точки зрения его соответствия стратегии организации, целям бизнеса.

Оценка персонала -- деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей предприятия ООО «Шеринг», в том числе:

1) при определении потребности в персонале на этапе календарного планирования, когда оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала;

2) при отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности;

3) при определении потребности в повышении квалификации персонала на этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности;

4) при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:

5) для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;

6) для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;

7) для планирования кадрового резерва;

8) для планирования персональных перемещений.

Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки, включают:

1) анализ анкетных данных;

2) наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

3) проверочные испытания;

4) собеседование.

Задача инспектора по кадрам, осуществляющего оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. На ООО «Шеринг» оценка происходит в несколько этапов:

Этап 1 - предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Кандидаты приходят на будущее место работы, где в присутствии своего будущего руководителя и инспектора по кадрам показывает свои умения. Так же беседа может проходить по телефону. Пример беседы: см.Приложение.

Этап 2 - заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Информация касается прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться. См.Приложение

Этап 3 - интервью. Более 90% решений по отбору претендентов предприятием принимаются на основе итогов беседы. Чаще всего в интервью участвует по крайней мере один заместитель руководителя предприятия. Иногда приглашают психологов, как показано на рисунке 1.2

Рисунок 1.2 - Участие руководителей и других сотрудников в собеседовании

Предприятие ООО «Шеринг» имеет сплоченный коллектив вследствие давнишних знакомств сотрудников. Исследования показали, что большинство сотрудников работают по рекомендации, что наглядно отображено на рисунке 1.3

Центральный вопрос любой оценки -- установление ее показателей, характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором -- соответствие сотрудника профессиональным требованиям. «Нам не подходит олимпийский принцип «Главное участие». Принцип оценки своей работы у нашего сотрудника таков: Если кто-то мог бы работать на моем месте эффективнее меня, значит я работаю плохо. «Четверочники» нам не нужны, нас устроят только пятерки. Организации, которые работают на четыре, завтра сойдут с дистанции!» - не устает повторять директор Ефимик О.И.

Рисунок 1.3 - Влияние рекомендаций на формирование штата сотрудников предприятия

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель ООО «Шеринг» получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководитель и его заместители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Директор, чтобы эффективно двигаться навстречу цели координирует работу и заставляет людей выполнять ее. Руководитель воплощает свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация -- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Стратегия управления персоналом на ООО «Шеринг» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

1) производственно-технические курсы;

2) курсы целевого назначения;

3) обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

Единовременное пособие выплачивается:

1) в связи с уходом на пенсию;

2) работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

3) пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.

Кроме того, производятся следующие выплаты:

1) оплата ритуальных услуг;

2) женщинам при рождении ребенка;

3) в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

4) малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов. Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок.

Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Высокий уровень заработной платы на предприятии полностью удовлетворяет физиологические потребности работников. Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др., что позволяет чувствовать сотрудникам защищенность и дает уверенность в завтрашнем дне. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью. Специальные условия для всех без исключения работников предприятия, включающие бесплатный абонемент в спортивный зал, посещение уроков иностранных языков и скидки на питание позволяют чувствовать заботу со стороны руководства, а также уважение к себе, как к состоявшейся личности.

Публичное поощрение лучших работников -- действенный стимул! Так считают на предприятии с самого начала его существования. Учет личных особенностей, индивидуальные склонности тех работников, которым хотят воздать должное за труд - первоочередная задача на подобного рода мероприятиях. На ООО «Шеринг» помнят, что основным слагаемым эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. В подразделении, где люди тесно взаимодействуют, хорошо знают друг друга, при использовании стимулов учитываются и потребности, и интересы личности, и даже характер, образ жизни, привязанности и привычки.

Конечно, в системе мотивов поведения каждого человека есть относительно постоянные, которыми он руководствуется в течение многих лет независимо от жизненной ситуации, но немало таких, которые вызываются ситуацией, важными жизненными событиями. В любом из этих вариантов эффект стимулирования труда будет прямо зависеть от соответствия стимула мотиву.

Кадры являются самой большой ценностью предприятия ООО «Шеринг». Оно стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно. Общее количество работающих на данном предприятии составляет 42 человека, структура линейно-функциональная. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. Удельный вес управленческого персонала (4 человека) в общей численности работающих составляет 9,52%. Все 100% соответствуют своей квалификации. Численность работников на предприятии за последние 6 лет неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции. За последние шесть лет текучесть кадров колеблется в пределах 3-5% в год от общего числа сотрудников. Это способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. В первую очередь это связано с высоким уровнем заработной платы и хорошим социальным пакетом. На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение. Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

Заключение

В теоретической части данной квалификационной работы рассмотрены теоретические основы найма, отбора и адаптации персонала.

Практическая часть посвящена следующим вопросам: анализ управления процессами подбора и найма персонала в ООО «Шеринг», предложения по его усовершенствованию. А именно:

1.Приведена краткая характеристика ООО «Шеринг», коммерческого торгового предприятия, специализирующегося на реализации ювелирных изделий.

2. Подробно изучена существующая система поиска, отбора и найма персонала на предприятии. Она показала следующие недостатки: несовершенная система привлечения кандидатов, недостаточно объективная оценка кадров.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на фирме человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом в бизнесе предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

До недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании игнорировалась. При нынешних быстрых изменениях в технологии, наряду с экономическим давлением и снижением производительности труда, менеджмент предприятия все больше и больше начинает интегрировать свое управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами все большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

Список литературы

1. Трудовой кодекс РФ

2. Абрамова Т.Г., Катаева Л.Д. и др. Кадровый маркетинг: технология набора и отбора кадров для государственной службы. - Новосибирск,1998

3. Десслер Г. «Управление персоналом», М.: «БИНОМ», 1997г.

4. «Анализ трудовых показателей» (под ред. Петроченко П.Ф.) М, 1989

5. Борисова А. Аттестация персонала: готовим почву для кадровых решений. //Кадровое дело. №9, 2005

6. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал. // Кадровое дело. - №7, 2004

7. Дятлов А.Н. Современный менеджмент. Учебное пособие. Вып. 1 - М., 1998.

8. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 2001

9. Комиссаров Т.А. Управление человеческими ресурсами. - Издательство «Дело», 2002.

10. Коротков Э.М.: «Концепция менеджмента», М, 1996

11. Кремень М.А. Управление коллективом. М., 1997.

12. Кречевский Р.Л.: «Если Вы - руководитель», М, 1996.

13. Крылов Н. Повышаем эффективность набора кадров. // Кадры предприятия. - №2, 2002

14. Никулин Д. Чтобы уменьшить текучесть кадров, уделите внимание адаптации. //Кадровое дело. №6, 2005

15. Петухов В.И. Кадровый маркетинг: Учебно-методическое пособие. - Н.Новгород: ВВАГС, 2005

16. Ротенберг В.С., Арщавский В.В. Поисковая активность и адаптация. - М.: Наука, 1984.

17. Симонова И.Ф., Морозова Н.А. Рекруитмент как одна из форм привлечения кадров в рыночные структуры. // Свой бизнес. - 2004

18. Татарникова К. Адаптация: чего боится и на что надеется новый сотрудник. //Кадровое дело. №1, 2006

19. Томилов В.В., Семеркова Л.Н. Маркетинг рабочей силы. - СПб: изд-во СПбУЭф, 2005.

20. Тарановская С. Как выбрать наиболее эффективный метод отбора персонала? //Кадровое дело. №9, 2005

21. Патрушев В.Д., Калмакан Н.А.: «Удовлетворенность трудом», М, 1998

22. Управление персоналом организации. Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002.

23. Чулков А.В. Методы и средства кадрового маркетинга. - М.,2003

24. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., 1996.

25. Щукин В. Мотивация персонала. // Управление персоналом. - №12, 2000

26. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 1996.