Управление персоналом и лидерство

2

РЕФЕРАТ

по курсу «Менеджмент»

Тема:

«Управление персоналом и лидерство»

1. Управление персоналом

Руководитель - это человек, который, являясь лидером, эффективно управляет своими подчиненными. Под лидером понимают лицо, эффективно осуществляющее формальное и не формальное руководство. В основе лидерства находится влияние. Влияние - это поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого индивида.

Руководитель получает власть над своими подчиненными через зависимость от него в заработной плате, удовлетворении социальных потребностей, предоставлении работы и тому подобное. Но и подчиненные обладают определенной степенью власти над руководителей. Она появляется в зависимости руководителя от получения информации, неформальных контактов, желания выполнять работу. Эффективный руководитель должен пользоваться своей властью в разумных пределах, чтобы не вызвать у подчиненных желания проявить свою власть, что могло бы снизить эффективность управления.

Профессора Мичиганского университета Р. Френч и Б. Рэйвен предложили следующую классификацию власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Она базируется на убеждении подчиненного в том, что имеющий власть может послужить удовлетворению какой-то потребности или произвести другие нежелательные действия.

2.Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что путеводитель обладает возможностью удовлетворить его потребности.

3. Экспертная власть. Подчиненный убежден, что специальные знания руководителя позволяют удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть. Руководитель обладает свойствами, вызывающими у исполнителя желание ему подражать.

5. Законная власть. Подчиненный верит, что руководитель имеет право приказывать, так как находится на более высоком уровне управленческой иерархии. Законность власти основана на делегировании полномочий управлять.

В теории управления используются три подхода к определению эффективности лидерства: с позиции личных качеств, поведенческий ситуационный подход. К личным качествам лидера, определяющим эффективное влияние на подчиненных, относят: внушительную внешность, высокий уровень интеллекта и знаний, честность, правдивость, инициативность, юридическое и экономическое образование, уверенность в себе. Однако нельзя говорить о сумме конкретных качеств, которые обязательно дадут эффективный результат в управлении. Исследования показали, что в разных ситуациях лидеру необходимо использовать свои разные качества, а, следовательно, позитивно влиять на подчиненных. Это позволяет говорить о разном поведении лидера в различных условиях. Сторонники поведенческого подхода считают, что эффективность влияния определяется неличные качествами лидера, а обобщенными видами поведения руководитель в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей, т.е. стилем руководства.

В менеджменте важен профессиональный отбор персонала. На этапе профессионального отбора персонала производится оценка личных и деловых качеств кандидата, анализ мотивов его поступления на работу. Эта оценка устанавливается при помощи различных методов профессионального отбора: анкетирования, тестирования, собеседования.

Организация профессионального развития сотрудников, предусматривает:

· профессиональное обучение, переподготовку на базе профильных учебных заведений и повышение квалификации сотрудников с указанием форм и сроков подготовки;

· расширение сферы деятельности;

· инструктаж, наставничество, ротацию;

· меры по повышению квалификации, организуемые службой управления персоналом (лекционные занятия, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры и др.);

· самообразование;

· специальную подготовку по самоорганизации карьеры (семинары, консультации, собеседования и т. д.).

2. Управленческие решения

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Исходя из приведенного определения, можно выделить ряд аспектов решения: организационный, психологический, социальный, информационный, экономический.

В специальной литературе авторы выделяют самые разные признаки решений.

По источнику возникновения решения делят на инициативные, по предписанию, по предложению «снизу». В психологическом аспекте наибольшую трудность представляет ситуация разработки решения по предписанию, так как систематическое «навязывание» решений может нанести ущерб проявлению инициативы людей.

По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные и письменные.

По субъекту, принимающему решения, выделяются решения: индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Первые принимаются лично руководителями, вторые - коллективами предприятий и организаций, третьи - коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).

По степени уникальности решения делятся на рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается спецификой в построении процесса принятия решений и в содержании отдельных его этапов.

По методам разработки различают количественные решения, включающие методы математического программирования, статистические методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, быта, знаний ЛПР. Использование методов математического программирования позволяет по заранее заданным параметрам находить оптимальное решение.

По степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении ЛПР, решения подразделяют:

на детерминированные - принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации;

вероятностные - принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска);

неопределенные - решения, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.

Управленческие решения можно классифицировать и с позиции количества рассматриваемых целей - как одноцелевые и многоцелевые.

По степени регламентации, то есть насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.

При принятии решений учитываются как управляемые, так и неуправляемые переменные (факторы). Первые находятся в распоряжении ЛПР и, прежде всего, характеризуют способы использования ресурсов для достижения поставленных целей. Вторые характеризуют заданные внешние и внутренние условия, не являющиеся инструментом управления при принятии решения (правовые, финансовые и др. ограничения, имеющиеся производственные и кадровые возможности и т.п.), но оказывают сильное влияние на выбор решения.

В отечественной литературе предложен «типовой» процесс разработки решений, ориентированный на использование научных методов, который включает следующие этапы:

I. Предварительная формулировка задачи.

II. Выбор критерия оценки эффективности решения.

III. Сбор данных для уточнения поставленной задачи и точная постановка задачи.

IV. Разработка возможных вариантов решения задачи.

V. Составление математических моделей.

VI. Сопоставление вариантов по критерию эффективности и выбор альтернатив.

VII. Обоснование решения.

IX. Принятие решения.

3. Стили руководства

В процессе управления у руководителя вырабатывается повседневная манера поведения по отношению к подчиненным, посредством которой он оказывает на них влияние с целью побуждения к достижению целей организации. Это поведение и принято называть стилем руководства.

В стиле руководства данного лидера вырабатываются способы влияния на подчиненных, забота о них, приверженность делу организации.

Стили классифицируют на автократический и демократический. Ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться складывающейся ситуацией. Хорошим окажется лидер, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо хорошо знать способности подчиненных, возможности выполнения поставленной задачи, свои полномочия и способности.

В процессе выполнения задачи может измениться ситуация и это потребует изменить способы воздействия на подчиненных, т.е. возникает необходимость изменения стиля руководства. Как и управление в целом, лидерство в какой-то мере является искусством. Поэтому эффективным окажется лидер, способный, при необходимости изменить стиль руководства, т.е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Такой подход позволяет верить об адаптивном руководстве.

4. Управление конфликтами и стрессами

Возьмем за основу следующее определение конфликта: под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.

Существует огромное количество типологий конфликтов, каждая по-своему хороша, но при этом каждая по-своему ограничена. Ниже представлены основные из них:

· Тип причины (противоречия), вызвавшей конфликт: внутренние и внешние, антагонистические и неантагонистические, главные и второстепенные, основные и не основные (различие в том, что основные на всем временном промежутке или во всех сферах, а главные на конкретном промежутке или в одной сфере);

· Сферы проявления: экономические, политические, идеологические, социальные (национальные, этнические, религиозные, межнациональные, организационные (социально-трудовые)), экологические, демографические, конфликты культуры и духовных ценностей, деловые, эмоциональные (пример столкновение в очереди, в транспорте, когда есть одна заведенная личность), финансовые, торговые, бытовые, семейные;

· Степень длительности и напряженности: бурные и быстротекущие, острые длительные, слабовыраженные и вялотекущие, слабовыраженные и быстротекущие;

· Субъекты конфликтного взаимодействия: внутриличностные, межличностные, конфликты «личность-группа», межгрупповые (от микрогруппы до межнациональных взаимодействий);

· Социальные последствия: конструктивные, деструктивные;

· По объекту конфликта: реалистичные (предметные), нереалистичные (беспредметные);

· Ранг участников: горизонтальные, вертикальные, диагональные (отношения косвенная подчиненность), смешанные;

· Характер протекания: канализируемые (предполагающие ограниченную сферу соперничества) и эскалирующие (расширяющаяся сфера взаимодействия);

· Временные параметры: единичные, периодические, частые или скоротечные, длительные, затяжные;

· Форма проявления (степень выраженности): открытые, скрытые, потенциальные;

· По способу разрешения: компромиссные, антагонистические;

· Масштабы проявления: локальные, общие;

· Начало конфликта: спонтанные, инициированные, спровоцированные;

· Последствия конфликта: непосредственные (касающиеся только участников) и опосредованные (касающиеся иных членов общества), целесообразные и нецелесообразные в зависимости от достигнутых целей;

· Форма борьбы: мирная и немирная;

· Нормативная регуляция: институционализированные (дуэль), неинституционализированные (ссора в метро).

В зависимости от участников выделяют два типа конфликтов в организациях «личность-группа» и «группа-группа».

Конфликты между личностью и группой возникают в среде групповых взаимоотношений и отличаются некоторыми особенностями, которые следует учитывать в управлении этими конфликтами.

Первая особенность связана со структурой такого конфликта. Субъектом в нем, с одной стороны, выступает личность, а с другой группа. Стало быть, конфликтное взаимодействие здесь происходит на основе столкновения личностных и групповых мотивов, а образы конфликтной ситуации представлены первым субъектом в индивидуальных взглядах и оценках, а вторым в групповых.

Вторая особенность отражает специфику причин рассматриваемого конфликта. А такие причины непосредственно связаны с положением индивида в группе, которое характеризуется такими понятиями, как позиция, статус, внутренняя установка, роль, групповые нормы. Причины возникающих между личностью и группой конфликтов связаны: а) с нарушением ролевых ожиданий; б) с неадекватностью внутренней установки статусу личности (особенно конфликтность личности с группой наблюдается при завышении у нее внутренней установки в связи с нарушением групповых норм).

Третья особенность находит свое отражение в формах проявления данного конфликта. Такими формами могут быть: применение групповых санкций; существенное ограничение или полное прекращение неформального общения членов группы с конфликтующим; резкая критика в адрес конфликтующего; эйфория со стороны конфликтующего и т. д.

При анализе конфликтов между личностью и группой важно учитывать их многообразие.

Классификация конфликтов типа «личность-группа» по С.М. Емельянову

Межгрупповыми, по Н.В. Гришиной, принято называть взаимодействия как между собственной группами людей, так и между отдельными представителями этих групп, а также любые ситуации, в которых участники общения взаимодействуют в межгрупповом измерении, воспринимая друг друга и себя как членов разных групп.

В межгрупповом конфликте противоборствующими сторонами выступают группы (малые, средние или микрогруппы). В основе такого противоборства лежит столкновение противоположно направленных групповых мотивов (интересов, ценностей, целей). В этом состоит одна из существенных особенностей таких конфликтов.

Классификация межгрупповых конфликтов

5. Искусство общения

Общение - процесс коммуникации и взаимодействия общественных субъектов: социальных групп, общностей или личностей, в котором происходит обмен информацией, опытом, способностями и результатами деятельности. Специфика делового общения обусловлена тем, что оно возникает на основе и по поводу определенного вида деятельности, связанной с производством какого-либо продукта или делового эффекта. Его отличительная черта - оно не имеет самодовлеющего значения, не является самоцелью, а служит средством для достижения каких-либо других целей. В условиях рыночных отношений - это, прежде всего получение максимальной прибыли. Практика показывает, что в любом деле успех более чем на 50% зависит от умения налаживать контакты и правильно строить деловое общение.

Существуют следующие основные принципы управленческого общения: обоюдное взаимопонимание руководителей и подчиненных, принятие распоряжений в атмосфере согласия; гармоничность взаимоотношений между руководителем и подчиненным.

Деловая беседа является самой распространенной формой делового общения. Деловая беседа проводится, как правило, в форме личного или телефонного общения.

Особым видом деловой беседы является совещание. На совещание необходимо приглашать только тех специалистов, которых непосредственно касается рассматриваемая проблема.

Литература

1. Альбеков А. Процесс принятия управленческих решений в производственном менеджменте.//Бухгалтерский учет в торговле 1997-№4.

3. Аунапу Ф.Ф. Научные основы принятия решений в управлении производством. - М.: Экономика, 1974.

4. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Курс лекций. Выпуск 3. М.: Эльф К, 2006.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 2006.

6. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений. // Менеджмент в России и за рубежом 2003-№2.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2007.

8. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). М.: Прогресс, 2005.

9. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. М.: Экономика, 2000.

10. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решения. М.: Юнити, 2006.