2

Министерство Образования Украины

НТУ

«ХПИ»

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

по менеджменту

Оценка конкурентоспособности организации на примере ЗАО «Люботинский завод продтоваров»

Выполнила: Захарова О. Г.

группа ЭК-18в

Руководитель: Брынь П. В.

Харьков 2001

Содержание

Введение

1 Анализ хозяйственно-экономической деятельности предприятия

1.1 Анализ внутренней среды организации

1.1.1 Организационный срез

1.1.2 Производственный срез

1.1.3 Кадровый срез

1.1.4 Маркетинговый срез

1.1.5 Финансовый срез

1.1.6 Описание организационной культуры

2. Анализ влияния фактора внешней среды организации

2.1 Анализ влияния факторов макросреды

2.2 Анализ влияния факторов микросреды

3. Миссия и цели организации

3.1 Миссия организации

3.2 Определение целей организации

4. Анализ сильных и слабых сторон организации

5. Финансовая стратегия предприятия

Заключение

Введение

Данная курсовая работа посвящена оценке деятельности предприятия на примере ЗАО «Люботинский завод продтоваров», детальному рассмотрению системы его управления, выявлению возможных проблем управления, а также выработке рекомендаций по решению этих проблем.

ЗАО «Люботинский завод продтоваров» было основано в 1995 году. Это предприятие занимается выпуском ликероводочных изделий, пищевого спирта, а также имеет цеха по производству питьевой воды, консервной и упаковочной продукции.

Форма собственности ЗАО «Люботинский завод продтоваров» коллективная. Численность рабочих на 2001 год составляет 480 человек.

В ходе выполнения курсовой работы будут рассмотрены следующие вопросы:

1. Анализ хозяйственно-экономической деятельности предприятия.

2. Анализ влияния факторов внешней среды организации.

3. Анализа сильных и слабых сторон организации.

4. Миссия и цели организации.

5. Функциональные стратегии предприятия.

Целью работы является определение конкурентоспособности предприятия на примере ЗАО «Люботинский завод продтоваров», выявлению возможных проблем управления и производства, а также оптимальные пути решения этих негативных сторон на предприятии.

1 Анализ хозяйственно-экономической деятельности предприятия

1.1 Анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда организации часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет потенциал и возможности организации.

Основными факторами внутренней среды организации является ее структура, цели, задачи, технология и люди. Для внутренней среды также большую роль играет духовная атмосфера или та часть среды, которую создает руководство. Поэтому руководители должны заниматься поведением отдельных людей, групп людей и особенностями людей, выступающих в качестве лидера.

1.1.1 Организационный срез

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Коммуникация-это обмен информации между людьми. Если нет обмена информации, то люди не могут формировать цели, достигать их и вообще работать вместе.

Коммуникация-это сложный процесс, состоящий из взаимосвязанных шагов, а каждый шаг это пункт, в котором может быть упорядочена информация или искажена так, что изменится смысл, поэтому коммуникация должна быть четко отлажена.

Обмен информацией проходит между уровнями (вертикальная коммуникация), между организацией и ее внешним окружением, между подразделениями одного уровня (горизонтальная коммуникация). Вертикальная коммуникация может идти по восходящему и нисходящему принципу. Основные элементы коммуникационного процесса - это отправитель, сообщение, канал, получатель.

Этапы коммуникационного процесса:

-разработка идеи;

-кодирование и выбор канала;

-передача и расшифровка.

В процессе коммуникации очень важна обратная связь, которая показывает, воспринята или нет информация. Заслуживает, также пристального внимания подходом в системе менеджмента является, теория схематизации и функционального управления. Основными постулатами этой теории являются утверждения о составе деятельности и построении управления ею. Так, любая деятельность рассматривается как выполнение некоторого набора функций, находящихся в строго определенной взаимосвязи.

Этими предпосылками определяется одна из основных функций управления. Еще до начала ведения какой-либо деятельности управленец должен разработать принципиальную схему; без нее никакая эффективная деятельность невозможна.

Чтобы показать схему ответственности и делегирования полномочий, нужно использовать формулу В. А. Грайтсунаса, по которой определяют число всех возможных взаимосвязей в организации требующих внимания менеджера:

(1.1)

где К - число коммуникаций в организации,

п. - колличество людей в организации



Используя полученные результаты, изобразить органиграмму и определение функций управления.

Основные функции управления:

стратегическое планирование;

планирование реализации стратегии;

организация, взаимодействие и полномочия;

построение организации;

мотивация;

контроль.

1. Основой всех управленческих решений является стратегическое планирование - это процесс выбора целей для организации и решение о том, что следует делать для их достижения.

2. Стратегию, выбранную руководством необходимо реализовывать. Для этого разрабатываются планы, ориентиры, тактика, политика, процедуры и правила,

3. Различные сотрудники наделены определенными полномочиями и участвуют в решении конкретных задач.

4. Для успеха фирмы вопрос создания организационной структуры очень важен.

5. Мотивация - это процесс стимулирования кого-либо к определенному виду деятельности для достижения целей организации.

6. Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительного достигло своих целей.

На рисунке 1.1 показана органиграмма.



Рисунок 1.1

1.1.2 Производственный срез

В производственный срез входит изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление и разработок.

ЗАО «Люботинский завод продтоваров», специализируется на выпуске ликероводочных изделий для малого и среднего бизнеса и частного предпринимательства, обладает следующими основными цехами:

1. Цех по производству ликероводочных изделий;

2. Цех по производству питьевой воды;

3. Цех по производству консервированной продукции;

4. Цехпо производству упаковочной продукции.

В рамках ЗАО «Люботинский завод продтоваров» все производственные подразделения сведены единым производственным процессом и по этому производство, связанное между ними не разрываются. В зависимости от текущих и долгосрочных планов могут изменяться только экономические отношения и отношения управленческого состава.

Работа производственных подразделений на предприятии ЗАО «Люботинский завод продтоваров» организуется на основе соответствующей подготовки персонала, обеспечении бесперебойной работы конвейера.

Расчет общего показателя специализации рассчитывается по формуле (1. 2).

(1.2)

где Опроф. - объем профильной продукции, грн.

Ообщ. - объем общей продукции, грн.

=0,442

1.1.3 Кадровый срез

Основными аспектами внутренней среды являются:

- взаимодействие менеджеров и рабочих;

- обучение и продвижение кадров;

- найм рабочих;

- оценка результатов труда и стимулирования;

- создание и поддержание отношений между работниками.

Важным аспектом кадрового среза, что способствует достижению целей организации, является отношения менеджеров и рабочих. Менеджер всегда принимает решение и реализует их через других людей. Поэтому здесь очень важно, чтобы было отличное взаимопонимание между менеджером и работником. Принятие решений входит во все, что делают управляющие, а поэтому так важно понимать природу принятия решения. В современных условиях даже очень опытный руководитель не всегда оказывается в состоянии без принятия специальных средств и методов объективно сопоставить преимущества и недостатки вариантов решения и выбрать из них наилучший.

Кадровая работа на фирме - важный элемент рынка труда. Она начинается с найма и охватывает весь процесс управления персоналом, включая его мотивацию, формы оплаты труда, профессиональную подготовку и переподготовку (рисунок 1.2)

Масштабы и методы найма рабочей силы на предприятии определяются двумя основными обстоятельствами; факторами как внутреннего характера - стратегией развития фирмы и результатами ее деятельности, состоянием внутреннего рынка труда, возможностями подготовки кадров, так и положением на национальном рынке рабочей силы.

Внешний найм осуществляется с помощью основных методов:

-наем специалистов из университетов и колледжей;

-тщательный отбор тех претендентов, которые непосредственно обращаются на фирму за работой;

-найм кадров с помощью рекламных объявлений в средствах массовой информации;

-обращение в государственные агентства по содействию найму;

-обращения в частные агентства по содействию найму.

Показатель качественного обеспечения кадрами предприятия можно рассчитать по формуле (1. 3)

(1.3)

где - фактическое суммарное специалистов, занимающих должности в соответствии со штатным расписанием;

- численность личного состава кадров специалистов по штатному расписанию.

Рисунок 1.2 - Управление трудовыми ресурсами на предприятии

1.1.4 Маркетинговый срез

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает стратегию продукта, политику ценообразования, способы продвижения продукта на рынок, выбор рынков сбыта и системы распределения, на каком этапе жизненного цикла она находится.

При активном формировании ассортимента товара весьма полезным может стать опыт маркетинговой деятельности по исследованию жизненного цикла изделий.

Жизненный цикл товара - период, в течение которого товар покупается на рынке. При всем разнообразии жизненных циклов товаров можно выделить следующие основные фазы жизненного цикла как концепцию товара разработку, рост, спрос, зрелость (стабилизация) и спад.

Внедрение - фаза появления нового товара на рынок. Цель маркетинга - создать рынок нового товара. На этом этапе происходит медленный рост объема сбыта, который объясняется большими затратами по внедрению.

Если внедрение прошло успешно, товар вступает в фазу роста. На этом этапе происходит восприятие товаром рынков, рост объема сбыта и быстрый рост массы прибыли.

Рост спроса - фаза признание покупателем товара и быстрое увеличение спроса на него. В этот период цель маркетинга - расширить сбыт и совокупность модификаций продукта. Возрастает число и объем повторных и многократных покупок, репутация и популярность товара повышаются в результате обмена мнениями между покупателями. Часто конкурирующие фирмы обращают внимание на этот потенциальный рынок, начинают предлагать аналогичные или сходные товары и, проводя собственные рекламные мероприятия, тем самым ускоряют увеличение емкости рынка.

Зрелость (стабилизация) - фаза постепенного удовлетворения спроса на данный товар. Главная задача маркетинговой деятельности в этих условиях - сохранить преймушественное положение товара как можно дольше. Снижаются темпы роста спроса и стабилизируются объемы продаж. В этой фазе становится увеличение расходов на маркетинг - рекламу, повышение качества продукции, улучшение сервиса, возможное снижение цен для поддержания объемов продаж. Прибыльность торговли может быть обеспечена в этой фазе только на основе уменьшения производственных расходов. В конце этой фазы должны приниматься тактические и стратегические решения по продукту - его дальнейшая модификация или переход на новую модель.

Наконец товар вступает в фазу спада. Спад - фаза резкого снижения объемов продаж, а затем и прибыли. Для выигрыша времени в осуществлении изменений в ассортиментной политике фирма может усилить маркетинговые мероприятия или же вообще отказаться от производства потерявшего популярность товара. Объем реализации начинает уменьшаться. Рассматриваемый товар завершает свой жизненный цикл. Он вытесняется с рынка очередным поколением новых и перспективных товаров.

Характеристика конкуренции на основных этапах жизненного цикла товара:

Фаза внедрения - лишь немногие фирмы являются конкурентами.

Фаза роста - многие фирмы вступают в конкурентную борьбу. Численность конкурентов становится значительной.

Фаза зрелости - конкуренция цен. Увеличение количества фирменных торговых марок.

Фаза спада - фирмы начинают выходить из конкурентной борьбы, количество конкурентов уменьшается.

Политика ценообразования в системе маркетинга

Виды цен:

цена производства= себестоимость + средняя прибыль на весь авансируемый капитал.

оптовая цена;

розничная цена;

рыночная цена;

контрактная цена;

скользящая цена;

справочные цены;

биржевые котировки.

Существуют два основных типа канала сбыта:

прямые каналы - перемещение товара от производителя к потребителю без участия посреднических организаций.

косвенные каналы - перемещение товара от производителя к посреднику, а затем от него к потребителю.

Для организации эффективного сбыта продукции, пользующейся спросом на рынке необходимо анализировать конкурентоспособность на каждом этапе жизненного цикла товара.

1.1.5 Финансовый срез

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности.

Финансовое состояние является важнейшей характеристикой финансовой деятельности предприятия. Оно определяет конкурентоспособность предприятия и его потенциал в деловом сотрудничестве, является гарантом эффективной реализации экономических интересов всех участников финансовых отношений.

В основе расчета итогового показателя рейтинговой оценки лежит сравнение предприятий по каждому показателю финансового состояния, рентабельности и деловой активности с условными эталонным предприятием, имеющим наилучшие результаты по всем сравниваемым показателям. Таким образом, базой отсчета для получения рейтинговой оценки состояния дел предприятия является не субъективные предложения экспертов, а сложившиеся в реальной рыночной конкуренции наиболее высокие результаты из всей совокупности сравниваемых объектов. Эталоном сравнения как бы является самый удачливый конкурент, у которого все показатели наилучшие.

Такой подход соответствует практике рыночной конкуренции, где каждый самостоятельный товаропроизводитель стремится к тому, чтобы по всем показателям деятельности выглядеть лучше своего конкурента.

Как показывает практика, зачастую при принятии решений о выборе делового партнера менеджера компаний оценивают финансовое состояние будущего партнера не с точки зрения отдаленности от практического. Поэтому возникает необходимость введения понятия "условного удовлетворителя предприятия" при выборе базы отсчета рейтинговой оценки.

На основании изложенного, сформулируем требования, которым должна удовлетворять система финансовых коэффициентов с точки зрения эффективности рейтинговой оценки финансового состояния предприятия.

Финансовые коэффициенты должны быть максимально информативными и давать целостную картину устойчивости финансового состояния предприятия.

В экономическом смысле финансовые коэффициенты должны иметь одинаковую направленность.

Финансовые коэффициенты должны рассматриваться не только по данным публичной бухгалтерской отчетности предприятия.

На основании этих требований разработана система показателей и методика рейтинговой оценки финансового состояния предприятия.

Ниже приведена схема определения рейтинговой экспресс оценки финансового состояния предприятия.

Обеспеченность собственными средствами.		Ликвидность баланса.		Интенсивность оборота средств		Менеджмент		Прибыльность собственного капитала
Ко.		Кл.		Ки.		Км.		Кп.

Рентабельность. R=2Ко + 0,1Кл + 0,08Ки + 0,45Км + Кп

Рисунок 1.3. - Схема определения рейтинговой экспресс оценки финансового состояния предприятия.

Для определения конкурентоспособности ЗАО «Люботинский завод продтоваров» используется баланс предприятия и отчет о финансовом состоянии предприятия за 2000 - 2001 года.

В книге А.О. Шеремета для определения конкурентоспособности предприятия, используются следующие показатели:

1. Показатель рентабельности предприятия;

Показатель финансовой устойчивости предприятия:

показатель наличия собственных оборотных средств;

показатель текущей ликвидности баланса;

показатель интенсивности оборота авансируемого капитала.

Показатель эффективности управления предприятием.

Ниже приведены формулы расчета этих показателей, а также непосредственно рейтинговая оценка предприятия:

Анализ рентабельности предприятия.

Примечание: для 2000 г. Фw2_100= Фw2_90

(1. 4)

где Фw1_Сw-строка баланса предприятия;

Фw2_Сw-строка отчета о финансовом состоянии предприятия;

Т - отчетный период.

Анализ финансовой устойчивости предприятия:

наличие собственных оборотных средств.

Примечание: для 2000 г. Фw1_495=Фw1_490.

- текущая ликвидность баланса:

(1. 5)

- интенсивность оборота авансируемого капитала.

Примечание: для 2000 г. Фw1_330=Фw2_350

 (1.6)

(1.7)

Анализ эффективности управления предприятием.

(1.8)

Рейтинговая оценка предприятия.

R=2Ко + 0,1Кл + 0,08Ки + 0,45Км + Кп

Расчеты показателей за 2000 и 2001 год

2000 год 2001 год.

Кп=0,9016 Кп=0,5599

Ко=0,9744 Ко=0,9265

Кл=39,1316 Кл=13,5819

Ки=1,3131 Ки=0,8669

Км=0,2129 Км=0,5599

R=6,9643 R=3,9237

Таблица 1.1 - Изменение финансового состояния ЗАО «Люботинский завод продтоваров»

Показатель	Нормативное минимальное значение	Период 01. 01. 99-01. 01. 2001	Период 01. 01. 2001-01. 01. 2001	Изменение
Кп	0,1	0,9016	0,5599	-37,9
Ко	2,0	0,9744	0,9265	-4,9
Кл	2,5	39,1316	13,5819	-65,3
Кл	0,44	1,3131	0,8669	-33,98
Км	0,2	0,2129	0,5599	162,98
R	1	6,9643	3,9237	-43,7

Как видно из расчетов, рейтинговая оценка предприятия в 2001 году уменьшилась на 43,7% по сравнению с 2000 годом. Это обусловлено, прежде всего, уменьшением прибыльности компании на 37,9%.

Уменьшение рейтинговой оценки также связано с уменьшением следующих величин:

Доли собственных оборотных средств на 4,9%.

Ликвидности баланса на 65,3%.

Интенсивности оборота средств на 33,98%.

Показателя эффективного управления предприятием на 162,98%.

Относительная значимость различных пунктов балансового отчета является результатом того, что предприятие преследует две входящие в конфликт друг с другом цели. Одна цель это - прибыль. Так как все предприятия стремятся к прибыли, следовательно, они стремятся предоставлять кредиты и покупать ценные бумаги. С другой стороны это - ликвидность, в частности наличностью и избыточными (средствами) резервами.

Для стабилизации работы предприятия необходимо соблюдать равновесие между ликвидностью и прибылью. Так как рейтинг предприятия зависит от первых пяти пунктов, то, регулируя их коэффициент, мы можем, регулировать и общий рейтинг предприятия.

1.1.6 Организационная культура

Внутренняя среда предприятия полностью пронизана организационной культурой, которая оказывает сильное влияние на формирование имиджа предприятия и на эффективность ее деятельности. Был создан фирменный знак предприятия, который рекламирует продукцию ЗАО «Люботинский завод продтоваров». С целью завоевания интереса со стороны клиентов предприятие осуществляет предоставление специальных брошюр с фирменным знаком с напечатанной миссией предприятия и его целей.

Имидж ЗАО «Люботинский завод продтоваров» также формируется таким критерием, как профессиональный уровень работников и своевременным выполнением заказа со стороны потребителей.

2. Анализ влияния факторов внешней среды организации

Внимание и забота руководителя сосредоточена на своей организации, но поскольку успех зависит и от внешних сил, от глобального внешнеэкономического окружения, руководитель ее для выполнения управленческих функций должен понимать воздействие внешней среды на организацию. При этом необходимо выделить факторы, оказывающие немедленное воздействие на организацию (среда прямого воздействия) и факторы, которые относятся к среде косвенного воздействия.

Факторы внешней среды взаимозависимы и взаимодействуют между собой. Чтобы выжить и достичь цели организация должна быстро и эффективно реагировать на изменения внешней среды.

2.1 Анализ влияния факторов макросреды

Экономическая среда

Экономический потенциал, экономическая мощь страны - это объем, структура, качество и технический уровень производимых в ней товаров и услуг, а также накопленные ею на своей территории и за рубежом материальные и другие ценности.

Для характеристики экономического потенциала необходим целый ряд показателей, таких как инфляция, безработица, покупательная способность населения, неплатежи, курс национальной валюты, однако ведущим является ВВП/ВНП и национальное богатство.

Центральным показателем системы национальных счетов является валовой внутренний продукт (ВВП). Второй ее макроэкономический показатель - валовой национальный продукт (ВНП). Оба они отражают результаты деятельности в двух сферах народного хозяйства - материального производства и услуг; оба определяются как стоимость всего объема конечного производства товаров и услуг в экономике за один год (квартал, месяц). Увеличение ВНП ведет к экономическому росту страны - увеличивается производство, покупательная способность населения, а это обуславливается увеличением прибыли на предприятиях и фирмах.

На макроэкономическом уровне ведущими показателями динамики роста являются:

рост объема ВВП/ВНП или НД;

темпы роста ВВП/ВНП и НД на душу населения;

темпы роста промышленного производства в целом, по основным отраслям на душу населения.

Также для характеристики экономического потенциала важны такие показатели, как безработица и инфляция. В основном это негативные показатели, и ведут к экономическому спаду, то есть уменьшения объема ВНП. С другой стороны - увеличиваются денежные прибыли; расширяются капиталовложения.

Причины инфляции бывают внешние и внутренние. К внешним причинам относятся, в частности, сокращение поступлений от внешней торговли; отрицательное сальдо внешнеторгового и платежного балансов. К внутренним причинам возникновения инфляции следует отнести:

деформация народнохозяйственной структуры;

недостатки хозяйственного механизма.

Управление инфляцией предполагает использование комплекса мер, помогающих в определенной мере сочетать рост цен со стабилизацией доходов.

Безработица - это социально-экономическое явление, при котором часть рабочей силы (экономически активного населения) не занята в производстве товаров и услуг. Важно подчеркнуть, что к безработным обычно относят не только уволенных по различным причинам, но и лиц добровольно оставивших работу и предпринимающих попытку найти новую. Структура безработицы по ее причинам включает четыре основные категории рабочей силы: потерявшие работу, добровольно оставившие работу, пришедшие на рынок труда после перерыва, впервые пришедшие на рынок труда.

За последний год произошли различные изменения в социальном составе безработных. Число безработных возросло в 2,3 раза, служащих в 1,7 и не имеющих профессии в 3 раза. При этом удельный вес рабочих в общей массе безработных вырос с 30,1 до 36,2%, а служащих снизился 66,8 до 60,9%. Уровень скрытой безработицы по области составил 2,2% от трудоспособного населения в трудоспособном возрасте.

Чтобы выжить и достичь цели, организация должна быстро и эффективно реагировать на изменение экономических процессов, динамику их развития, и какие при этом происходят структурные изменения в национальной экономике. Политико-правовая среда.

Законы и законодательные акты, регулирующие предпринимательскую деятельность, изменяются так быстро, что большинство предприятий не может адаптироваться и порой отказывается от хозяйственной деятельности. К числу наиболее важных факторов политико-правыовой среды следует отнести налоговое законодательство, закон о банкротстве, правила международной торговли, правовые акты, относящиеся к охране окружающей среды, защите прав потребителей, регулировать ценообразование.

Законы, регулирующие предпринимательство:

Закон Украины "О предпринимательской деятельности";

Закон Украины "Об ограничении монополизации и недобросовестной конкуренции в предпринимательской деятельности";

Закон Украины "О защите прав потребителей";

Закон Украины "Об охране окружающей среды".

Правовая база в Украине является не совершенной, но рассчитана на зрелое рыночное хозяйство, и поэтому мало влияет на современные трансформационные процессы в экономике Украины.

Научно-техническая среда

Для того чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, организация собирается сосредоточить усилия на трех важных направлениях научно-технического прогресса: комплексной автоматизации производственных процессов; совершенствование форм и методов управления; развитие кадрового потенциала.

Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения.

Демографическая среда

В современных условиях кризиса в Украине находит свое отражение в уменьшении интенсивности как внутренней, так и межрегиональной ситуации. Из Украины за последние годы в другие страны выбыли 99,1тыс. человек с высшим образованием, что приводит к резкому уменьшению кадрового потенциала страны и образуется своеобразная "утечка мозгов". Резко падает динамика рождаемости, резко изменяется ситуация на рынке труда, увеличивается уровень безработицы. Эти все факторы существенно влияют на деятельность организации; так как проходит нехватка квалифицированных работников, которые уезжают за границу в надежде получить высокооплачиваемую работу; снижение рождаемости ведет к нехватке трудового потенциала на 15-20 лет вперед. Культурная среда.

Духовные ценности украинского народа всегда были на высоком уровне. В этот непростой для Украины период следует больше внимания уделять активности членов общества в защите своих прав, отношению к защите окружающей среды и здоровому образу жизни, поддержать отечественного производителя для (улучшения) увеличения ВНП и роста экономического потенциала Украины.

2.2 Анализ влияния факторов микросреды

Поставщики организации

В процессе своей деятельности предприятие налаживает контакты с различными поставщиками сырья. На сегодняшний момент ЗАО «Люботинский завод продтоваров» имеет основного поставщика сырья - это Завод «Березовские мин воды». Вода, которую ЗАО «Люботинский завод продтоваров» использует для производства своей продукции, добывается из Березовского источника. Эти поставки выгодны с государственной точки зрения, так как источник находится на территории области и не требуется больших затрат на перевозку сырья.

ЗАО «Люботинский завод продтоваров» и Молочанский комбинат сотрудничают уже много лет и их отношения являются надежными, а переключение на альтернативных поставщиков сырья не выгодно для предприятия, так как очень высокими будут издержки переключения с одного поставщика на другого.

Клиенты организации

Клиентами ЗАО «Люботинский завод продтоваров» являются представители малого и среднего бизнеса, частные предприниматели, как в Украине, так и за ее пределами. На Украинских предпринимателей приходится 75% всех заказов, поступивших на предприятие. Географическое местоположение покупателей на украинской территории велико. Заказы поступают от предпринимателей из Днепропетровской, Донецкой, Херсонской и др. областей. С каждым годом ЗАО «Люботинский завод продтоваров» получает заказы от растущего числа потребителей, так как предприятие имеет хорошую деловую репутацию на своем сегменте рынка и заботится об уровне имиджа компании.

Конкуренты организации

Так как ЗАО «Люботинский завод продтоваров» работает в пищевой отрасли и занимается выпуском ликероводочных изделий, то основными конкурентами являются: АО «ХЛВЗ», ОАО "Кристалл", ООО «ЛИК-Донецк», Одесский завод «Балта». Это наиболее весомые конкуренты, которые занимают почти 65% доли всего рынка в области. Конкурентную борьбу целесообразно осуществлять по двум показателям:

Предложение более низкой цены на изделие;

Внедрение и разработка новых технологических процессов.

Сильными сторонами конкурентов ЗАО «Люботинский завод продтоваров» являются, прежде всего, то, что они уже довольно долго занимаются изготовлением ликероводочных изделий и имеют своих постоянных потребителей, а также зарекомендовали себя на рынке как производители высококачественной продукции. Слабыми сторонами являются устаревшие оборудование и технологии по выпуску изделий. Поэтому ЗАО «Люботинский завод продтоваров» следует больше внимания уделять отделу НИОКР и пытаться претворить в жизнь новые технологии для успешной борьбы с конкурентами.

3. Миссия и цели организации

3.1 Миссия организации

Предприятие ЗАО «Люботинский завод продтоваров» является одним из ведущих производителей ликероводочных изделий для пищевой отрасли Харьковской области. Потребители этой продукции являются субъекты мелкого и среднего бизнеса Украины. Продукция ЗАО «Люботинский завод продтоваров» изготовляется из высококачественного зернового спирта и экологически чистой родниковой воды с использованием старинной украинской рецептуры. Предприятие постоянно следит за поддержанием высокого качества изделий, разрабатывает новые технологии, заботится о поддержании имиджа перед своими потребителями. Большое внимание уделяет набору и обучению персонала. Основными ценностями фирмы являются развитие пищевой отрасли и экономики Украины в целом.

3.2 Цели организации

Для реализации планов определенного масштаба и степени сложности необходима работа некоторого количества людей. По окончании периода планирования должен быть осуществлен переход к непосредственному выполнению разработанных планов, работе по достижению определенных целей. Для эффективного выполнения плана необходимо проведение предварительных работ, определяемых в дисциплине менеджмента как "организация". Согласно определению, приводимому в "Основах менеджмента" М. Мескона, "организация-это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей".

Так, определены и осуществляют методологические разработки, где активно применяется делегирование. В общем случае делегирование ставит своей целью закрепление различных участков (под участком имеется в виду и участок работ, объединенных по функциональному признаку; и обособленное оргструктурное подразделение, и подразделения, обособленные по территориальному признаку) за различными людьми (должностями), которые управляют их работой и организуют ее на достижение результатов, поставленных перед участком.

Как правило, цели ставятся высшим руководством фирмы и чаще всего носят финансовые характеристики.

Таким образом, руководитель организацией и руководящей силой, и результаты работы его подразделения - это результаты его работы как управленца.

Существуют четыре основные области, применительно к которым устанавливаются цели:

Доходы организации;

Работа с клиентами;

Потребности и благосостояние сотрудников;

Социальная ответственность.

Основные цели ЗАО «Люботинский завод продтоваров»:

Увеличение доли прибыли и коэффициентов, измеряющие финансовую мощь предприятия (коэффициент рентабельности, ликвидности, оборачиваемости собственных средств);

Выход на новые сегменты рынка;

Увеличение объема производительности за единицу времени;

Увеличение величины оборотного капитала;

Расширение занимаемых площадей и увеличение количества оборудования;

Обновление технологий;

Повышение уровня квалификации работников;

Повышение скорости обслуживания потребителей.

Таким образом, если преследуется цель построения честной и эффективной организации работы ЗАО «Люботинский завод продтоваров», полномочия должны предоставляться только в объеме, не в большем и не в меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения, установленных в рамках всей организации целей.

4. Анализ сильных и слабых сторон организации

Предприятие ЗАО «Люботинский завод продтоваров» имеет определенные сильные и слабые стороны, испытывает воздействие опасностей и реализует открывающиеся новые возможности.

Анализ внешней среды позволяет разработчикам предвидеть потенциальные угрозы (опасности для фирмы, которые могут возникнуть вследствие определенных событий) и возможности (положительное влияние на деятельность предприятия). Этот процесс исследования представляет собой SWOT-анализ - это сила и слабости организации, возможности и угрозы.

Таблица 4.1 - SWOT-анализ предприятия

Сильные стороны	Слабые стороны	Возможности	Опасности
1. Выпуск высоко качественной продукции.	1. Устаревшее оборудование.	1. Выход на новые сегменты рынка.	1. Появление отечественных и зарубежных конкурентов.
2. Хорошо налаженная система сбыта.	2. Наличие высоких налоговых обязательств.	2. Увеличение сбыта продукции.	2. Жесткая политика государства.
3. Наличие высокой репутации в Украине и за рубежом.	3. Отсутствие постоянной системы повышения квалификации рабочих.	3. Расширение ассортимента изготовляемой продукции.	3. Экономический спад в Украине.
4. Развитая система отношений предприятия с потребителями.	4. Отсутствие доступа на рынок дальнего зарубежья.	4. Обновление технологий и диверсификация производства.	4. Увеличение цены на ресурсы.
5. Хорошо развита сервисная система.	5. Наличие устаревших технологий.	5. Повышение квалификации служащих.	5. Потеря потребителей за рубежом и в Украине.
		6. Привлечение инвестиций с целью расширения объема производства.	6. Увеличение налоговых платежей в бюджет.

Для установления функциональных связей между компонентами Свот-анализа составляется матрица SWOT.

На пересечении разделов образуется четыре квадрата матрицы: поле "СИВ" (сила и возможности); поле "СИО" (сила и опасности); поле "СЛВ" (слабость и возможности); поле "СЛО" (слабости опасности). В каждом из этих квадратов необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить из них те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

Таблица 4.2 - Матрица SWOT

	ВОЗМОЖНОСТИ	ОПАСНОСТИ
С Л А Б Ы Е	1 Налаженный выпуск высококачественной продукции дает возможность освоения новых рынков сбыта. 2. Хорошо налаженная система сбыта дает возможность увеличивать его объем. 3. Наличие высокой репутации предприятия дает возможность привлечения инвестиций с целью внедрения инноваций, для обновления технологий и повышения квалификации работников.	1. Наличие определенного объема, постоянной номенклатуры, низкая цена и возможность заказа и выполнение его в ближайшие сроки снижает опасность появления зарубежных конкурентов. 2. Развитая система отношений предприятия с потребителями снижает опасность их потери, как в Украине, так и за рубежом.
С И Л Ь Н Ы Е	1. Выход на новые рынки позволяет внедрить новые технологии по производству продукции. 2. Участие персонала в определенных конференциях, собраниях будет способствовать повышению их квалификации. 3. Привлечение инвестиций позволит обновить оборудование и откроет доступ на рынки дальнего зарубежья.	1. Внедрение конкурентами новых технологий повлечет за собой потерю рыков сбыта. 2. Повышение затрат на НИОКР создает угрозу потери рентабельности производства на устаревшем оборудовании. 3. Наличие устаревшего оборудования и отсутствие квалифицированных рабочих создает угрозу появления большего числа конкурентов и произведет к потере определенного числа постоянных потребителей.

5 Функциональные стратегии организации

Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведения фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровня в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отличается во многих исследуемых, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений.

Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определена такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирования становления новых потребностей. С ними связана тенденция продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу, маркетинг.

Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий, которые предпринимают производственные и технические лидеры высокоразвитых государств для того, чтобы, осуществить рывок в "борьбе за лидерство".

Это, прежде всего, относится к постоянному обновлению ассортимента продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременному наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат. Особое значение занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практически означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность - выше. На ближайшие 10-15 лет многие крупные компании уже выбрали ту "волшебную палочку", которая, по их мнению, позволит в кратчайшие сроки обеспечить условия для резкого повышения уровня конкурентоспособности. Для решения, этой задачи предлагаются осуществить целый комплекс технических и управленческих мероприятий.

Их реализация и должна определить весь курс действий в обозримом периоде. Конечным результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятие, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство новых, более современных изделий; в-третьих, на повышение количественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.

По существу ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового плана мелкости и адаптивности мелкосерийного производства низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширением номенклатуры выпускаемой продукции и изменение ассортимента, что должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

Для того чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие компании собираются сосредоточить усилия на трех главных направлениях: включая организацию производства и развитие технологической базы; развитие кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника. Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения.

Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями по сути дела уже начался и развивается по ряду конкретных направлений.

В качестве основных из них можно назвать следующие:

Во-первых, осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций.

Во-вторых, нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций.

В-третьих, де бюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.

Важным фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, остается концентрация производства, что влияет на сокращение тенденции к образованию больших промышленных объединений. Уровень конкурентоспособности определяется развитием производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей.

Конечным результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого (периода) конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятие:

на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий;

на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции;

на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.

Заключение

В данной курсовой работе была проведена оценка конкурентоспособности предприятия ЗАО «Люботинский завод продтоваров». Целью данного проекта являлось закрепление теоретических знаний о подходах и методиках эффективного управления организацией путем комплексного анализа ее деятельности. Все показатели конкурентоспособности предприятия, кроме показателя эффективности управления, упали. Это падение связано со сложной обстановкой в нашей стране. Но все же показатель управления увеличился почти в 3 раза, а это значит, что надежда еще есть на то, что при дальнейшей работе предприятия увеличатся и остальные показатели.

Список литературы

1. Шеремет А.Д. , Сайдурин Р.С. "Функции предприятия"-М,ИНФРА - М, 97.

2. Мескон М.Х, Альберт М, Хедоури Ф. "Основы менеджмента".

3. Фатхундинов Р.А. "Производственный менеджмент". - М: ЮНИТИ, 97.

4. Балабанов "Финансы и статистика" ,95 - 384с.

5. Румянцева З.П. , Соломаник Н.А. "Менеджмент организаций". - М:96.

6. Заруба В.Я. "Математические модели и методы в маркетинговых исследованиях", Харьков: ООО Курсор 97- 48с.

7. Котлер "Основы маркетинга" - М: Прогресс 1990.

8. Портер М. "Международная конкуренция"