32

Федеральное агентство по образованию

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ВОРОНЕЖСКИЙ ФИЛИАЛ

Кафедра менеджмента и мировой экономики

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Основы менеджмента»

По теме: Мотивация как функция управления

Выполнила:

Золотарева Валентина Юрьевна

Воронеж 2006

Содержание

Введение

Глава 1. Основы мотивации

1.1 Понятие мотивации

1.2 Стимулирование как основа мотивации

1.3 Основные правила мотивации

Глава 2. Анализ современных теорий мотивации

2.1 Теории содержания мотивации

2.2 Теории процессов мотивации

2.3 Мотивационная теория подкрепления

Глава 3. Использование современных теорий мотивации для стимулирования персонала торговой организации

3.1 Практические приемы стимулирования деятельности персонала

3.2 Социально-психологическое стимулирование работы персонала

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Целью данной курсовой работы является изучение теорий мотивации, ее использование в менеджменте, рассмотрение путей совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях.

В менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Одна из наиболее сложных проблем, которую решает менеджер любого уровня, связана с оптимизацией использования трудовых ресурсов. Как превратить потенциал работника, его возможности в реальные доходы предприятия? В процессе исторического развития этот вопрос решался по-разному. Выбор подходов в конечном счете определял смену экономических формаций. Современное понимание основ трудового поведения существенно расширяет возможности руководителя в достижении целей организации. Формирование трудового поведения работников во многом определяется механизмом мотивации и стимулирования их деятельности. Понимание этого механизма - основа профессионального подхода к работе с персоналом.

В теории управления сформулировано немало концепция мотивации персонала. Все они представляют попытку объяснить механизм формирования трудового поведения работника. Анализ различных точек зрения может помочь менеджеру сформировать собственное мнение о природе этого процесса. Наиболее известные теории мотивации нашли широкое применение в практике управления. Однако полученные их авторами выводы не следует воспринимать как набор неких рекомендаций. Это лишь информация к размышлению. Руководитель должен профессионально оценить справедливость отдельных положений теорий мотивации для условий его работы и подобрать рычаги воздействия, соответствующие мотивационной модели персонала своей организации.

Актуальность курсовой работы состоит в том, что изучение теории мотивации и практическое применение ее положений позволяет менеджерам добиться повышения степени удовлетворения потребностей работников, побуждать их к более производительному труду. Если уровень мотивации сотрудников к достижению организационных целей недостаточен, менеджерам необходимо пересмотреть систему вознаграждения за труд.

Особенно велико значение мотивации как функции управления сегодня, когда государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в "глобальные лихорадочные усилия" по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву [4: 83-88].

Глава 1. Основы мотивации

1.1 Понятие мотивации

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова «мотивированная деятельность» - это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов. [7:108] В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивы к труду с определенной степенью условности делятся на духовные и биологические.

К духовным мотивам относятся:

1. Стадность (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура и т. д. Для работников бывшего СССР данный мотив до сих пор является существенным фактором в выборе места работы и ценностных ориентаций.

2. Мотив самоутверждения, характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По Герцбергу, он является собственно мотивирующим фактором сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».

4. Мотив стабильности - предпочтение отдается надежности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и т. д.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство. Именно в этом - многие причины затянувшегося перехода к рыночной экономике.

5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и т. д.). На этом мотиве построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах.

6. Мотив справедливости. Несоблюдение справедливости ведет к демотивации работников.

7. Мотив состязательности - один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. При организации соревнований важно учитывать следующие принципы:

1. Дифференциация соревнующихся по группам, близким по условиям, характеру производства и т. д.

2. Одинаковая система показателей.

3. Определение занятых мест всех соревнующихся.

4. Строго дифференцированное поощрение победителей.

5. При занятии призовых мест заработанная плата должна увеличиваться не менее чем на треть.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности.

Получаемое в результате удовлетворения потребности вознаграждение подразделяется на внутреннее и внешнее. [2:500]

Внутреннее вознаграждение - это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определённого действия. Так, выполнение сложного поручения вызывает приятное чувство выполнения цели, устранение проблемы, вызывающей сильное беспокойство у других людей, может быть воспринято индивидом как исполнение собственной миссии.

Внешнее вознаграждение - это выгоды, предоставляемые индивиду менеджером. Они включают в себя продвижение по службе, увеличение заработанной платы. Такое вознаграждение приходит из вне как результат удовлетворения чьих-то потребностей.

Чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем выше его трудовая активность. Из сказанного следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Сущность понятий «мотив труда» и «стимул» труда тождественна. В одном случае речь идёт о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

1.2 Стимулирование как основа мотивации

Стимулирование труда - это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. [7:126] Вместе с тем оно несёт в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Стимулы могут быть материальные и нематериальные.

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определённые принципы.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

СТИМУЛЫ

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтверждённое в последствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула. Не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился.

Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Всё зависит от уровня развития экономики, традиций государства, а также материального положения, возраста и пола работника. Известно, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но это не означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов. Согласно наблюдениям социологов, к пятидесяти годам жизни значимость моральных и материальных стимулов при нормальном развитии экономики для многих почти уравнивается. Недооценка или переоценка стимулирования и видов стимулов одинаково вредна для эффективного менеджмента.

Сочетание стимулов и антистимулов. Споры о значимости стимулов и антистимулов в научной литературе и практической деятельности менеджеров не утихают. Необходимо разумное их сочетание. Опыт ведущих экономических стран показывает постоянную трансформацию мотиваторов от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д.) к преимущественному использованию стимулов. Всё зависит от уровня развития общества, его истории, нравов, традиций. Необходимую корректировку надо делать и на историю компании, род её деятельности, уровень классификации, профессиональной подготовки и социальный состав работников.

1.3 Основные правила мотивации

Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий. [7:137]

q Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

q Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным.

q Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивирую больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

q Постоянное внимание к работнику и членам его семьи - важнейший мотиватор.

q Людям нравятся победы, поэтому необходимо чаще давать людям чувствовать себя победителями.

q Поощрение за достижение не только основной цели, но и промежуточных.

q Давать работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию.

q Не ущемлять самоуважение других, предоставлять им возможность «сохранить лицо».

q Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворяют большинство.

q Разумная внутренняя конкуренция - двигатель прогресса.

Глава 2. Анализ современных теорий мотивации

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Современные подходы к мотивации формировались под влиянием трех основных теоретических направлений. К первому типу относятся теории содержания мотивации, анализирующие базовые потребности человека. В них исследуются потребности работающих в организациях людей; опираясь на них менеджеры получают возможность глубже осознать нужды подчиненных. Внимание приверженцев теорий процессов мотивации сконцентрировано на изучении влияющих на поведение человека мыслительных процессов, объяснении того, какими способами работники стремятся к вознаграждению.

Теории подкрепления исследуют обучение работников приемлемыми в процессе труда образцами поведения.

2.1 Теории содержания мотивации

Иерархия потребностей по Маслоу

Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и об их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. [5:405] Эта мысль была детально разработана его современником, психологом Мурреем.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают в себя потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3. Социальные потребности включает чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис.1). В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Другой особенностью человеческих потребностей, считает А. Маслоу, является тот факт, что человек, скажем, достигнувший четвертого уровня, не регрессирует к нижестоящим уровням. Для него, например, физиологические потребности - это не цель, а лишь необходимое условие существования.

Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями.

Рис. 1. Иерархия потребностей по Маслоу [5:406]

Теория СВР

Теория А. Маслоу, подвергавшаяся критике за недостаточное подтверждение на практике, была модифицирована Клейтоном Алдерфером. Вего теории, получившей название «Теории СВР» (от англ. Существование, Взаимосвязи и Рост), выделяются только три категории потребностей. [2:505]

1. Потребности в существовании, в физическом здоровье и благополучии.

2. Потребности во взаимосвязях, в доставляющих удовлетворение взаимоотношениях с другими людьми.

3. Потребности в росте связаны с развитием внутреннего потенциала индивида, стремлением к личному росту, расширению компетенций.

К. Алдефер сократил число категорий потребностей до трех и предположил, что продвижение между ними является более сложным, а именно подчиняется принципу «фрустрация - регрессия». В соответствии с ним в случае, если удовлетворить потребность высокого уровня не удается, у индивида может произойти возврат к уже удовлетворенной потребности более низкого уровня.

Таким образом, модель СВР является не столь жесткой, как иерархия потребностей Маслоу: она допускает, что люди могут перемещаться по иерархии не только вверх, но и вниз в зависимости от своей способности удовлетворять потребности.

Двухфакторная теория Герцберга

Еще одна популярная теория, а именно двухфакторная теория предложена Федериком Герцбергом. В ее основе лежит исследование, в ходе которого сотни работников различных организаций отвечали на вопросы о том, когда они ощущают наибольшее желание работать и, наоборот, когда они недовольны и трудиться им совсем не хочется. Анализ полученных данных показал, что удовлетворение и неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий определяются действием принципиально различных факторов. Был сделан вывод о том, что мотивация к труду формируется под воздействием двух основных групп факторов.

Обратимся к рис. 2. Центр шкалы - нейтральное отношение работника к труду, когда индивид не испытывает ни удовлетворения, ни неудовлетворенности. Поведение человека в процессе труда определяется двумя различными группами факторов. Первая из них, гигиенические факторы, связана с присутствием или отсутствием таких элементов, как условия труда, заработанная плата, политика компании, правила и межличностные отношения между людьми. Отрицательные гигиенические факторы обуславливают неудовлетворенность индивида процессом труда. Но положительные факторы всего лишь избавляют сотрудников от отрицательных эмоций; они никак не влияют на удовлетворенность трудом, не мотивируют к более высоким результатам.

Рис.2. Двухфакторная теория Ф. Герцберга [2:506]

Уровень удовлетворения трудом определяется второй группой факторов - мотиваторами, т. е. потребностями высших уровней, включая достижения, признание, ответственность и возможности для роста. Ф. Герцберг считал, что в отсутствие мотиваторов человек относится к своему труду нейтрально. При появлении мотиваторов у него возникает побуждение к труду, который начинает приносить удовлетворение. Таким образом, гигиенические факторы и мотиваторы оказывают принципиально различное воздействие на мотивацию. Первые «работают» только в отрицательной области. Ответственность за удовлетворение трудом «несут» такие мотиваторы, как сложность поставленных рабочих задач, принятие на себя ответственности, признание со стороны других людей.

А потому задача менеджмента - устранение раздражителей (т. е. обеспечение достаточных для удовлетворения базовых потребностей гигиенических факторов) и применение удовлетворяющих высшие потребности и подвигающих сотрудников к достижениям мотиваторы.

2.2 Теории процессов мотивации

Теория справедливости изучает представления сотрудников организации о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад в сравнении с остальными работниками (автор Стейси Адамс). Теория предполагает, что, оценивая индивидуально вознаграждение за достигнутые в процессе труда результаты, сотрудники организации стремятся к социальному равенству. [2:509]

В соответствии с теорией справедливости, в том случае, когда индивид оценивает получаемое им вознаграждение как приблизительно равное оплате труда других сотрудников, достигших аналогичных результатов, он воспринимает отношение менеджмента к нему лично как честное и беспристрастное. Равенство вознаграждения оценивается по соотношению «входа» и «выхода». Трудовой выход - это зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды, а вход - образование, опыт, прилагаемые усилия и способности. Индивидуальное соотношение входа и выхода сравнивается с аналогичными пропорциями других членов рабочей группы или неким средним по группе. Ощущение справедливости возникает тогда, когда соотношение индивидуального выхода и входа примерно равно пропорции выходов и входов коллег.

Если баланс соотношений вход / выход нарушается, у сотрудника возникает ощущение несправедливости. Такое может произойти, к примеру, если человек с высоким уровнем образования или большим опытом работы получает такую же зарплату, как только что поступивший на работу менее образованный сотрудник. Возможно и обратное неравенство: если работник обнаруживает, что получает большее вознаграждение за ту же работу, что выполняют его коллеги. В таком случае у него может возникнуть потребность исправить эту несправедливость. Возможно, повысится интенсивность усилий работника, он примет решение о необходимости получения дополнительного образования, а то и задумается о возможности снижения своего заработка. Когда индивид ощущает несправедливость, в нем возникают внутренние противоречия, мотивирующие к достижению баланса.

К наиболее распространенным способам устранения неравенства относятся:

· Изменение выхода. Возможно, индивид примет решение о необходимости увеличения вознаграждения.

· Изменение входа. Человек может выбрать и другой путь, уменьшая прилагаемые в процессе труда усилия. Например, работник, воспринимающий зарплату как несоразмерно маленькую, начинает работать с прохладцей. Если работник считает, что ему переплачивают, он может повысить интенсивность труда.

· Изменение представлений. Когда индивиду не удается воздействовать на вход или выход, возможна корректировка его представлений о справедливости.

· Уход с работы. Если человек чувствует, что к нему относятся несправедливо, он может принять решение об уходе с работы, рассчитывая найти новую, с более благоприятным балансом входа и выхода.

Менеджеры должны помнить, что их подчиненные оценивают свое вознаграждение, сравнивая его с оплатой труда и другими выгодами коллег. Увеличение заработанной платы или назначение на более высокую должность, воспринимаемые как несправедливые, не оказывают мотивирующего воздействия.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. [5:417]

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З - Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что, если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Люди могут и

Рис. 3. Модель мотивации по Вруму [5:417]

не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за плохой подготовки или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р - В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнуты уровень результатов. Так, при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии.

Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это валентность. Это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Например, за выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе, или более интересную работу. Если валентность низка, т. е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

2.3 Мотивационная теория подкрепления

Приверженцы этой теории исследуют проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказаний. [2:513]

Комплекс методов, посредством которых на основе теории подкрепления менеджмент стремится к изменению поведения сотрудников, получил название регулирования поведения. Основное предположение, на котором основываются методы регулирования поведения, - так называемый закон эффекта, согласно которому индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения и, наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкрепляемые действия. Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения. Выделяют четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и угасание. Каждый тип подкрепления является реакцией менеджмента на поведение работника, которое представляется желательным либо не должно повториться.

Позитивное подкрепление представляет собой вознаграждение желаемого поведения сотрудников.

Отказ от нравоучений означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены поступать «правильно» с точки зрения менеджмента и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения.

Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Например, начальник может устроить разнос подчиненному за то, что тот не выполнил свое задание. Менеджер ожидает, что негативный результат послужит наказанием и вероятность того, что подобное поведение повторится в будущем, уменьшится. Данный метод подвергается критике за то, что подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало вести себя.

Угасание предполагает полный отказ менеджмента от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а значит, он вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения, он вскоре поймет, что его поведение не позволит ему добиться желанных результатов.

Таким образом, теория подкрепления привлекает внимание менеджмента в анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его последствиями.

Глава 3. Использование современных теорий для стимулирования персонала торговой организации

3.1 Практические приемы стимулирования деятельности персонала

Стимулирование деятельности персонала - сложный процесс, требующий от менеджера комплекса теоретических знаний в области психологии, социологии, менеджмента и ряда других наук. Помноженные на практический опыт, они позволяют добиться результативной деятельности работников. Можно выделить ряд правил, практических приемов, позволяющих эффективно воздействовать на подчиненных. Они сформулированы с учетом выводов, полученных на основе рассмотренных выше теорий мотивации. [6:371]

1. Стимулирование может быть положительным (похвала, благодарность, премия) и отрицательным (предупреждение, выговор, штрафные санкции). Эффективный руководитель прибегает к наказанию лишь в крайнем случае, что обусловлено ограниченными возможностями этого метода воздействия. Основной его недостаток - неспособность обучить. Работник старается избегать проблемных, рискованных сфер деятельности, которые с наибольшей вероятностью могут привести к наказанию, стремится уходить от решения важных вопросов. 0Информация, которая может привести к наказанию, будет скрываться, что также не способствует решению проблем. Кроме того, человек, как правило, склонен обвинять в своих неудачах других, даже если его вина достаточно очевидна. Отрицательное стимулирование ухудшает психологический климат в коллективе. Менеджеру следует проанализировать отрицательные стимулы, используемые в практике управления, и там, где это возможно, преобразовать их в положительные. Приведем такой пример.

На предприятиях торговли получила широкое распространение практика использования штрафных санкций. Опросы персонала свидетельствуют о низкой эффективности этого инструмента воздействия. В таблице приведены два подхода к формированию трудового поведения применительно к работникам торгового зала.

Сравнительная оценка двух подходов к стимулированию продавца. [6:372]

№ п/п	Положительное стимулирование	Отрицательное стимулирование
	показатель оценки	размер поощрения, руб.	показатель оценки	размер поощрения, руб.
1	Отсутствие претензий на качество обслуживания	800	Наличие претензий на качество обслуживания	800
2	Отсутствие нарушений правил торговли	700	Наличие нарушений правил торговли	700
3	Отсутствие нарушений правил внутреннего распорядка	650	Наличие нарушений правил внутреннего распорядка	650
4	Соответствующее санитарное состояние рабочего места	500	Несоответствующее санитарное состояние рабочего места	500
5	Соответствующий внешний вид	450	Несоответствующий внешний вид	450
	Базовые выплаты	3000		5700
	Максимальный размер поощрения	2700	Максимальнй размер штрафа	2700
	Фактические выплаты при полном соблюдении установленных требований	5700		5700

В первом варианте при выполнении установленных требований по каждому показателю работник получает 5700 руб. Если допущены нарушения по всем показателям - оплата остается на уровне базовой. Во втором - в результате невыполнения требований по всем показателям штраф составит 2700 руб., и работник получит только 3000. С точки зрения арифметики, результат тот же. Однако психологический эффект от первого и второго способов воздействия противоположен: в первом случае выплаты растут, поощрение зарабатывается, во втором - выплаты сокращаются, работника лишают того, что он должен был получить.

2. Для того чтобы работник мог сопоставить свои усилия с вознаграждением, вознаграждение должно быть конкретным. Он должен четко понимать, чего ждет от него администрация, какие конкретно действия будут поощряться. Требования следует подробно изложить в соответствующих положениях организации и довести до каждого работника. Показатели, на основе которых производится оценка работника, должны идентифицироваться однозначно. Целесообразно доводить до персонала результаты экономического анализа краткосрочных перспектив развития предприятия, конкретизированных в разрезе отдельных подразделений. Важно, чтобы каждый работник понимал свою роль в успехе организации, и как она будет способствовать реализации его личных интересов.

3. Наиболее сильное эмоциональное воздействие вознаграждение оказывает, если оно осуществляется сразу по достижении результата. Например, на предприятиях торговли с интенсивными покупательскими потоками продавцов-кассиров целесообразно премировать по результата работы за день. Небольшие суммы - 100-200 руб., выплачиваемые за рекордные продажи тут же из фонда менеджера в конце рабочего дня, будут хорошим стимулом к труду. Поощрять лучших работников можно в виде небольших подарков в знак благодарности за интенсивный труд в течение рабочего дня. Даже комплимент, высказанный грамотно и искренне, способен оказать стимулирующее воздействие.

4. Работник должен ощущать реальность достижения вознаграждения. Если вознаграждение достаточно дорогое (телевизор, туристическая путевка, ценные подарки), их количество в условиях ограниченных ресурсов предприятий торговли, как правило, невелико. Руководство сможет поощрить одного-двух самых лучших работников. Остальные сочтут свои шансы на успех невысокими и предпочтут не «выкладываться». Все равно вероятность стать лучшим достаточно мала. Лучше подбирать менее дорогие награды, но премировать большее количество работников. В этом случае эффект будет значительно сильнее.

5. Добиться изменения поведения работника значительно труднее, чем поддерживать его на определенном уровне. Отсюда в периоды изменения требований к работе, содержания труда следует использовать особую схему поощрений. При появлении первых признаков изменения поведения нужно поддержать работника, используя более сильное вознаграждение. Этим руководитель закрепляет нужное направление поведения.

6. Сильное эмоциональное воздействие на работника оказывает неожиданное вознаграждение. Оно может быть небольшим по стоимости, но память о нем останется надолго. В повседневной работе цветы, интересная книга, небольшие поощрения как знак внимания и благодарности руководителя за отношение к порученному делу будут являться хорошим стимулом к дальнейшему повышению эффективности работы.

7. Гласное поощрение имеет более сильное эмоциональное воздействие и формирует поведение остальных работников на будущее. Исследования показывают, что стимулирующее воздействие социальных сравнений - ориентации на поведение лучших работников - значительно сильнее, чем ориентации на показатели.

8. Чтобы не снизилась острота ощущений, целесообразно стараться использовать разнообразные вознаграждения. Новые формы поощрений психологически воздействуют при прочих равных условиях сильнее.

Ситуационный принцип управления предполагает внимательный и творческий подход к реализации перечисленных выше рекомендаций. Конкретные решения принимаются исходя из специфических условий предприятия, особенностей персонала, с учетом ряда других факторов. Творческий подход к стимулированию персонала, основанный на знаниях, опыте и информации, будет способствовать достижению высоких результатов.

3.2 Социально-психологическое стимулирование работы персонала

Социально-психологическое стимулирование строится на использовании менеджером внеэкономических стимулов к труду. Условно их можно разделить на две основные группы: социальные и морально-психологические. Социальное стимулирование предполагает использование в качестве рычагов воздействия на персонал методов и приемов, позволяющих работнику идентифицировать себя в системе социального взаимодействия, реализовать ожидания в отношении своей роли, статуса в системе социальных связей. Сюда относятся привлечение работника к выработке решений, участию в делах организации. В качестве стимула можно использовать четкие перспективы приобретения квалификации, профессионального роста, опыта, навыков. Морально-психологическое стимулирование строится с учетом ценностной ориентации личности, ее индивидуально-психологических характеристик. [6:375]

Задача руководителя - подбор наиболее оптимальных методов для конкретных условий работы организации. Арсенал рычагов воздействия, основанных на социально-психологическом стимулировании, достаточно широк. Руководитель может использовать управленческие приемы, способствующие осознанию работником важности своего труда, своей роли в успехе организации. Признание заслуг - важнейший аспект управленческого общения. Оно может быть личным (упоминание заслуг работника в докладах высшему руководству, личная благодарность, личные поздравления по поводу праздников, важных семейных дат в письменной или устной форме) и публичным (вручение почетных грамот, присвоение знаков отличия, занесение в Книгу почета, фотографии лучших работников в торговом зале).

Администрация должна заботится о формировании своей системы признания заслуг, которая постепенно будет становится элементом традиция, истории организации. Лучшим работникам может предоставляться право первоочередного пользования социальными льготами. Руководитель должен отмечать положительные моменты в работе персонала, тем самым вселяя в него уверенность в будущем успехе. Осознание работником своих возможностей, результативности труда является дополнительным фактором эффективности на будущее.

Свойством, присущим многим людям является потребность видеть в глазах окружающих подтверждение собственной значимости. Поэтому профессиональный руководитель старается своим поведением в отношении подчиненного дать ему это почувствовать. Осознание успеха является дополнительным фактором повышения эффективности труда. Ниже рассматриваются несколько управленческих приемов, позволяющих поддерживать ощущение успешности у подчиненного.

1. Прежде чем дать задание, необходимо оценить реальные шансы работника на успех. Если существуют объективные причины, препятствующие выполнению задания (отсутствие опыта, информации, внешние факторы), обязанность руководителя по мере возможности - устранить их.

2. Не следует давать подчиненному заведомо невыполнимых заданий. Это может привести к стрессу, формированию комплексу неудачника. При постоянных неудачах может пропасть желание что-либо делать.

3. Не следует ругать подчиненного за допущенные ошибки. Замечания нужно выказывать в корректной форме, не затрагивая личных качеств работника.

4. Постоянно отмечать личный вклад каждого работника, группы в решении поставленной задачи, поощрять работников похвалой и комплиментами.

5. Целенаправленно стимулировать внутреннюю конкуренцию. Следует, используя различные приемы (например, знаки отличия), выделять лучших работников. В этой связи интерес представляет опыт работы зарубежных предприятий торговли, где наряду с использованием традиционных методов морального поощрения (Доска почета, грамоты, ценные подарки) используются и оригинальные подходы. Это могут быть специальные значки, элементы одежды, выделяющие лучших работников.

6. Адресность исполнения. Работник более ответственно относится к выполняемой работе, если ее результаты в сознании окружающих непосредственно увязываются с именем исполнителя. К ним относятся карточка (бейдж), закрепляемая на груди работника торгового зала или на его рабочем месте. Специалисты, контактирующие с внешним окружением, могут иметь визитные карточки. Используются также средства, позволяющие индивидуализировать отдельные виды работ: указывается фамилия работника, организовавшего выставку-продажу, оформившего витрину, внедрившего новую форму обслуживания.

7. Падение интереса к выполняемой работе, а следовательно, и производительности часто связано с узкой специализацией труда. Менеджер может использовать в качестве средства стимулирования персонала, приемы обогащения рабочих мест. Большинство организаций торговли - предприятия среднего и малого бизнеса, имеющие небольшую номенклатуру должностей. Возможности внутренней ротации весьма ограничены. Поэтому особое значение приобретает использование приемов «обогащения рабочих мест». Небольшие размеры торговых предприятий создают дополнительные возможности для разнообразия функций с учетом индивидуальных особенностей персонала. «Обогащение рабочих мест предполагает укрупнение заданий (горизонтальное расширение) и обогащение процесса труда через делегирование (вертикальное обогащение). Вертикальное обогащение труда предполагает предоставление работнику большей самостоятельности, наделение ответственностью, включение в сферу его деятельности ряда управленческих функций, связанных с планированием собственной деятельности, самоконтролем. Горизонтальное укрупнение заданий предполагает включение в перечень должностных функций новых, привлекательных для работника трудовых операций, выполнение социально значимой, интересной работы. Стимулирование труда достигается за счет создания автономных целевых групп. Наделение членов таких групп правом самостоятельного распределения функций, контроля качества обслуживания покупателей.

Специфика торговли (преобладание в структуре персонала женщин, имеющих детей, неравномерность покупательских потоков в течение дня и по дням недели) создает условия для стимулирования персонала временем работы. Для этого руководитель может использовать гибкие графики рабочего времени, варьирование набора рабочих дней при неизменной продолжительности рабочей недели.

Социально-психологической стимулирование кадров предприятий торговли является мощным инструментом формирования модели поведения работников. Однако его эффективность проявляется в наибольшей степени на фоне грамотно организованной системы материального стимулирования персонала.

Заключение

Осуществляемые в стране политическая и экономическая реформы не могут быть эффективны реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной.

В основе причин, обусловивших необходимость перестройки, лежит кризис трудовой активности. Кризис труда привел к тому, что деформированными стали конкретные варианты поведения людей в сфере производства. Позитивное поведение - повышение своего благосостояния и социального статуса посредством повышения уровня знаний и профессионализма в работе, добросовестного отношения к труду - оказывалось неэффективным, не приводило к желаемым результатам. Положение осложняется еще и тем, что большинство управленческих решений последних лет страдают тем, что носят сугубо экономический, а порой и чисто технократический подход к решению проблемы. В расчет редко принимаются социальные последствия принимаемых решений.

Между тем мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и в значительной степени предопределяет экономику в обществе и уровень благосостояния. Эти и другие факторы предопределяют актуальность и важность проблем мотивации персонала и использования человеческого фактора в целом.

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако она полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Это обычно оказывается успешным, хотя по существу и неверно.

Существует стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации. [5:397]

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

В главе 1 курсовой работе рассматривается понятие мотивации, ее основы и общие правила.

В главе 2 анализируются современные теории мотивации, которые подразделяются на теории содержания мотивации, теории процессов мотивации и мотивационную теорию подкрепления.

В главе 3 рассматриваются практические приемы стимулирования деятельности персонала, сформулированных с учетом выводов, полученных на основе рассмотренных выше теорий мотивации. А также социально-психологическое стимулирование работы персонала, основанное на внеэкономических стимулов к труду.

Список используемой литературы

1. Абчук В. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск.-СПб., 2002.-336с.

2. Дафт Р. Я. Менеджмент - СПб.: изд-во «Питер», 2000 - 832 с.

3. Добротворский И. Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Уч. Пособие - М.: изд-во «Приор», 2002 - 464 с.

4. Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2002.- № 2. - С. 83-88.

5. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: изд-во «Дело», 2000 - 704 с.

6. Сорокина М. В. Менеджмент торгового предприятия - СПб.: изд-во «Питер», 2003 - 528 с.

7. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. Учеб.-практич. Пособ. - 3-е изд. - М.: изд-во «Дело», 2000 - 272

8. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер - 2002.