Набор и отбор персонала в работе менеджера

2

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ

(образован в 1953 году)

Кафедра организации производственной и коммерческой деятельности

Управление персоналом

Тема № 5 «Набор и отбор персонала в работе менеджера»

Вариант 5

Студент: Купцова И.А.

шифр зачетной книжки 5455

Москва - 2009

Содержание

Введение

1. Краткая характеристика предприятия

2.Теоритические аспекты проблемы

3. Зарубежный опыт

4. Анализ состояния набор и отбор персонала

5. Предложения по совершенствованию элементов кадровой работы

Выводы

Литература

Введение

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет большое значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

В данной контрольной работе рассмотрен вопрос о значимости позиции менеджера в наборе и отборе персонала для успешного достижения целей организации.

Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

1. Краткая характеристика ООО «Эльдорадо»

Компания «Эльдорадо» - крупнейшая розничная сеть по продаже бытовой техники и электроники России и Восточной Европы.

Первый магазин компании был открыт в 1994 году в Самаре - именно с этого момента берет свой отсчет история успеха «Эльдорадо». Вот уже 12 лет бессменным президентом и лидером компании выступает Игорь Яковлев. Его неисчерпаемая энергия, активность и высокий профессионализм собранной им команды вывели «Эльдорадо» в лидеры.

Сегодня компания занимает около 28% рынка бытовой электроники в России. Узнаваемость бренда «Эльдорадо» в большинстве регионов превышает 80%, а в некоторых городах доходит и до 98%. Под брендом "Эльдорадо" работает 1150 магазинов бытовой техники и около 380 салонов связи в более чем 800 городах России и Украины. Компания также развивает торговую сеть «Сулпак» в Казахстане. Число сотрудников компании составляет 40 тыс. человек. Оборот компании в 2008 году составил 5 млрд. долларов. Руководство компании: Немченко Игорь, Шифрин Александр

Основной владелец - Игорь Яковлев. Около 50% акций продано в сентябре 2008 г. чешской PPF Group.

АКТИВЫ КОМПАНИИ: 1150 магазинов в России (из них по франчайзингу - 670), 97 на Украине и 49 в Казахстане, а также 460 салонов связи. Источник: Ведомости - 12.09.2008

2. Теоретические аспекты проблемы

Летом компания уволила около 5 тысяч человек, теперь в представительствах «Эльдорадо» в России, на Украине и Казахстане работает 35 тысяч человек, из них чуть менее 2 тысяч - это офисные сотрудники.

Объявления о сокращении персонала совпало по срокам с другим фактом. В июле этого года долг «Эльдорадо» перед поставщиками составил 390 млн. долларов. Спасла одного из крупнейших российских ретейлеров чешская компания PPF Group, специализирующаяся на потребительском кредитовании и банковской рознице. В начале сентября этого года она предоставила сети «Эльдорадо» кредит на сумму около 100 млн. евро и пролонгировала кредиты на сумму около 400 млн. евро. Одним из условий предоставления доп.кредита является перспектива приобретения группой значительного, вплоть до контрольного, пакета акций сети «Эльдорадо». Игорь Немченко официально заявил, что «с поддержкой группы PPF компания к ноябрю сократила долю просроченной задолженности с 51% до 8% всех платежей поставщикам».

«Эльдорадо» расплатилась по долгам с поставщиками, выплатив им 326 млн. долларов, а также компания сократила внутренние траты -- по подсчетам BFM.ru. Сокращение персонала в компании началось еще до кризиса, в начале июля текущего года. Причины оптимизации руководство «Эльдорадо» объяснило тем, что из-за неэффективной структуры управления сети рост затрат компании в I квартале 2008 года опередил рост выручки. Гендиректор сети Игорь Немченко назвал ее «слишком громоздкой и сложной». На одного офисного сотрудника приходилось восемь продавцов. Отметим, что в западных сетях это соотношение равно 1:36, а у ближайших конкурентов «Эльдорадо» в «М-Видео» и «Техносиле» -- 1:18 и 1:22 соответственно. При этом в СМИ сообщалось, что средняя ежемесячная заработная плата сотрудника бэк-офиса в «Эльдорадо» составляла 2 тысячи долларов, а продавец получал 700 долларов в месяц.

3. Зарубежный опыт

По данным «Эльдорадо», консолидированный оборот группы, включающей магазины бытовой электроники и салоны связи, в структуре выручки у ретейлеров основные статьи расходов составляют оплата труда персонала и аренда торговых площадей. При этом на выплату заработной платы отводится 9-11% от объемов выручки. «Сокращая персонал и увеличивая соотношение менеджер-продавец, компания пыталась уменьшить свои постоянные затраты и решить проблему «раздутости» штатов. На Западе соотношение менеджеров и продавцов, действительно, отличается от российских образцов. Однако там другой подход к обслуживанию, в компаниях действуют программы по обучению и повышению квалификации. В России же уровень эффективности работы сотрудников ниже, возможно, из-за недостаточной работы с персоналом внутри компании. В любом случае, для «Эльдорадо» увольнение сотрудников было вынужденной мерой, связанной с ее финансовыми проблемами». Игорь Немченко официально заявил о том, что теперь и его компания приблизилась к западным образцам. После оптимизации численности на каждого офисного работника приходится 18 продавцов. При этом на сокращении персонала компании по самой усредненной оценке только за три последних месяца удалось сэкономить более 20 млн. долларов. «Скорее всего, под сокращение этим летом в «Эльдорадо» попали менеджеры среднего звена, с заработной платой от 2 до 7 тысяч долларов, -- предположил в разговоре с BFM.ru управляющий партнер компании Transearch/Top Hunt International Станислав Алексеев. -- Ориентация на западные компании -- это, безусловно, плюс для «Эльдорадо». Однако на западе другой уровень автоматизации, отношений с поставщиками и клиентами. Успех приносят люди и процессы. Но процессы создаются людьми. И вопрос - улучшится ли работа компании при меньшем количестве менеджеров остается открытым.

4. Анализ состояния набора и отбора персонала

В США затраты по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров составляют в большинстве случаев средних и крупных компаний 30-40 тысяч долларов на человека. Большая их часть оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосредственно на цели набора персонала. Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30-40% от его будущей годовой зарплаты. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993. с. 16 В эти затраты включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а так же зарплата лиц, занятых приемом на работу.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству. Кто занимается набором персонала: когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров (в крупных предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых организациях). В чем же заключается работа менеджера? Это первая фаза приема на работу - фаза встречи. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется достаточно внимания, у него остается плохое впечатление от организации.

Следующим критерием по набору может стать «качество набора», т.е. примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом:

КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, где

КН - качество набранных работников, %

РК - усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками.

ПР - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года.

ОР - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года.

Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

После того как будет произведена оценка всех кандидатов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок претендентов: к составлению аналитической таблицы, в которой записываются имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный процесс.

Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Одна, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимателя «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают претенденту возможность увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

На этапе отбора, руководство выявляет наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Для того чтобы стать HR-директором в компании, как правило нужно пройти классический «вертикальный» путь от линейного специалиста до начальника одного из департаментов кадровой службы. Между тем, единого сценария здесь не существует. С точки зрения роста крупная компания предпочтительнее, хотя там путь наверх гораздо длиннее, чем в небольшой организации. При этом, в маленькой фирме или компании средней величины больше вероятность, что препятствием к продвижению по службе станут «свои». И все же талантливый менеджер способен добиться намеченных целей в любом случае.

Одни компании растят собственных топов, другие - предпочитают приглашать «звезд» - HR-директоров со стороны. Но набор профессиональных и личностных качеств, необходимых покорителям карьерных вершин ясен. Это понимание специфики бизнеса компании, знание современных HR-технологий, эмоциональный интеллект и лидерские качества. Также не обойтись без опыта работы на кадровой ниве и умения выстраивать отношения с людьми, будь то акционеры компании или линейные сотрудники. Перед специалистами по персоналу открываются возможности быстрого карьерного роста, особенно сейчас, когда все больше руководителей начинают понимать: современной компании без грамотных эйчеров не обойтись.

В компании «Эльдорадо» прием на работу, как в мелких, так и в крупных торговых точках, проводится по предварительной записи на собеседование, и ограничивается общением с супервайзером. Испытательный срок 4 бесплатных дня, далее изучение информации о компании и тонны вопросов по техническим параметрам бытовой техники и аппаратуры, ответы на которые руководствующий состав не знает, а с умным, деятельным видом рассматривает полноту изложенной информации.

5. Предложения по совершенствованию элементов кадровой работы

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. В данной работе я хочу остановиться на эффективных способах приема на работу людей для восполнения недостатка трудовых ресурсов.

Прием на работу - это ряд действий предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

2

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, ранее занимавших вакантное место.

Решение при отборе должно состоять из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени - все зависит от характера вакансии. В приложении 3 представлены результаты обследования 437 фирм на предмет использования ими тех или иных процедур принятия решений по отбору кадров.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку. В приложении 4 приведен пример бланка для проведения беседы по найму.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест - средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма

необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней

необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэф. отбора =

Выводы

В «Эльдорадо», по моим данным, всегда была большая текучка кадров. Так как важным моментом для директоров магазинов остается объем продаж, с которого они получают процент к окладной части:

ОП = Сумма среднего чека * Коэффициент посетителей.

Компания неоднократно пыталась привлечь квалифицированных управленцев, в том числе и из западных сетей, однако эти сотрудники долго там не задерживались». Проблема компании «Эльдорадо», в немотивированной кадровой политике, если это действительно крупная торговая сеть, то и сервисное обслуживание должно быть на высшем уровне, а также больше внимания должно быть уделено качеству товара, выше должны быть отношения между менеджерами, супервайзерами, продавцами и вновь пришедшими сотрудниками. Вывод: администрации следует больше думать о людях (как о клиентах, так и о рабочих).

Вопросы отбора и развития персонала, основанные на компетенциях, актуальны во многих компаниях. Весь бизнес построен на деятельности людей, так как услуга, которую предоставляет компания «Эльдорадо» - услуга розничной торговли, осуществляется целиком и полностью людьми. И только личный состав отличают одну компанию от другой, особенно, если речь о магазине.

Литература

1. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.:ИНФРА-М, 1997. - 344 с.

2. В.Е.Хруцкого Как добиться успеха : Практические советы деловым людям/ Под общ. ред.. - М.: Республика,1992. - 510 с.

3. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента : Управление в системе цивилизованного предпринимательства : Учеб.пособие. - М.:ИНФРА-М, 1996. - 224 с. 7.

4. Цветков С.А. и др.Психология бизнеса. - С-Пб.:ЯНИС