Делегирование полномочий

17

Вятский государственный гуманитарный университет

Институт экономики

Кафедра экономики

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «МЕНЕДЖМЕНТ»

Студентки 3 курса, группы БАЗ-31 .

№ зачетной книжки 050298

Гореловой Надежды Константиновны

проживающей по адресу г. Инта Р.К. .

Коммунистическая 18-8

Преподаватель:

Фокина Татьяна Ивановна

2008 г.

Делегирование полномочий, системы распределения полномочий, цепь команд

За последнее время в структуре общества произошло важное изменение. Вместо предпринимателей, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т.д. Если организации хорошо управляются, то люди, составляющие наше общество, будут преуспевать; и наоборот, если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, то общество не сможет достигнуть поставленных задач, например, получение прибыли. Следовательно, хорошее управление является ключом к успешному состоянию общества.

Искусство управления (менеджмент) - это умение работать посредством других людей, а не выполнение всей работы самостоятельно. Задача руководителя - умение думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения.

Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время руководителя, не давая возможности сосредоточиться на самом главном. Выход очевиден - необходимо научиться распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Руководитель должен понимать, что независимо от того, как усердно он работает, он не в силах самостоятельно сделать больше, что могут сделать несколько человек. Поэтому главная функция руководителя заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование полномочий.

Делегирование - передача видов деятельности и полномочий исполнителю, который берет на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования заключается в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести непосредственно руководитель.

Полномочия делегируются должности, а не персонально лицу, которое занимает эту должность в данный момент. Если работник меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Цели делегирования

ь Разгрузить выше стоящих руководителей, освободить их от текучки и создать благоприятные условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

ь Повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

ь Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность, заинтересованность работников в деятельности организации.

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

Не подлежат делегированию: выработка общей политики организации или подразделения; принятие решений в условиях нехватки времени, критической ситуации или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных вопросов, а также вопросов, связанных с поощрением и наказанием.

Процесс делегирования полномочий

I этап - поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

II этап - предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап - формулирование обязательств подчиненных для выполнения порученных им заданий.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов. Для организации они связаны с приближением принятия решений к месту их реализации, а, следовательно, с повышением качества, гибкости, оперативности работы. Подчиненным делегирование позволяет максимально продемонстрировать свои способности, знания, опыт; проявить инициативу и самостоятельность; создать стартовую площадку для продвижения по службе; повысить квалификацию; получить большее удовлетворение от работы; экономить время в связи с отсутствием ожидания указаний. Руководителей делегирование полномочий освобождает от текущих дел, позволяет более рационально распределить нагрузку среди подчиненных и заняться решением наиболее сложных проблем, выявив кандидатов на продвижение.

Однако, несмотря на это, руководители организаций не всегда понимают необходимость делегирования или того, как повысить рост его эффективности. Поэтому, чтобы приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим понятия ответственности и полномочий, на которых базируется делегирование.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он является ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует путать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Полномочия определяют, что человек имеет право делать на занимаемой должности, а власть - что он действительно может сделать.

Система распределения полномочий

Различают два вида полномочий:

ь Линейные полномочия;

ь Штабные полномочия.

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Такие полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. В свою очередь, штабные полномочия подразделяются на следующие виды:

ь Рекомендательные полномочия, которые сводятся к консультированию линейного руководства (такими полномочиями обладают специалисты, референты, консультанты);

ь Функциональные, которые сводятся к принятию руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим, линейным руководителям (например, соблюдение правил техники безопасности);

ь Контрольно-отчетные - предоставляют возможность осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции (аудиторы, ревизоры и т.д.);

ь Координационные - связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо, обладающее этими полномочиями, имеет право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов и направлять ее в русло, соответствующее целям организации (комитеты, комиссии);

ь Предостерегающие - ими обладает, например, юрист, который проверяет решение руководителя действующим правовым нормам, указывает на ошибки и нарушения и предлагает их исправить. Но руководитель может взять на себя ответственность и проигнорировать мнение юриста;

ь Блокирующие - ими обладает, например, главный бухгалтер, так как без его согласия не может быть принято решение, реализация которого связана с затратами денежных средств.

Виды деятельности, которые можно отнести к аппаратно-штабной, зависят непосредственно от целей и стратегии организации. К линейной деятельности традиционно относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия. Делегирование полномочий линейной деятельности (делегирование линейных полномочий) создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Цепь команд

Согласно принципу единоначалия, работник должен получать полномочия непосредственно от руководителя. Таким образом, полномочия передаются по четко определенным направлениям - цепочкам, каждая из которых называется цепью команд (рис. 1).

17

Рис. 1

Централизация и децентрализация управления

Централизация власти представляет собой концентрацию прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.

Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Децентрализация власти - передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Степень централизации и децентрализации в организациях определяются с помощью переменных. К ним относятся:

ь Число решений, принимаемых на каждом уровне управления;

ь Важность решения для организации в целом;

ь Степень контроля за исполнением принятого решения.

Развитие организаций сопровождается постоянным выбором между централизацией и децентрализацией. На выбор организации могут влиять следующие факторы: капиталоемкость принимаемых решений, единообразие политики, размеры предприятия (существует предел, до которого централизация дает определенный эффект, после превышения этого предела актуален вопрос о децентрализации), организационная культура системы, философия управления, стремление частей к самостоятельности, наличие соответствующих кадров и т. д. Преимущества централизации и децентрализации приведены в таблице 1.

Таблица 1

Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

Принципы делегирования полномочий

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели организации установлены, планы достижения этих целей разработаны, и доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Структурное деление -- это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей. Управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности, чем яснее должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

4. Принцип уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа, и означает что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.

5. Принцип единоначалия.

Принцип единоначалия формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за

результаты работы.

6. Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители, в свою очередь, несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность -- это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее.

Таким образом, понимание руководителем необходимости делегирования, соблюдение рассматриваемых выше принципов делегирования, а также своевременное применение, как децентрализации, так и централизации приводит к успешному развитию организации. Чем больше и чаще руководитель передает работу вместе с частью ответственности подчиненным, тем выше результаты организации в целом.

2. Исследовательский вопрос № 64.

Сравнение основных стилей работы руководителя с точки зрения их эффективности

Стиль руководства - относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности руководителя, привычная манера поведения по отношению к подчиненным. Цель такого поведения - оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Выделяют три основных стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их общей связи с целями и задачами организации, при этом определяется не только содержание заданий, но и способы их выполнения. Для такого стиля характерна централизация власти. Руководитель требует доклада о состоянии всех дел, отдает предпочтение жесткому тону, официальному характеру отношений, поддерживает дистанцию между собой и подчиненными.

С точки зрения эффективности, авторитарный стиль управления дает определенные результаты в том случае, когда подчиненные находятся полностью во власти руководителя, например, на военной службе, или безгранично ему доверяют, а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом. В остальных случаях такое поведение руководителя создает напряженную обстановку, что не стимулирует инициативу подчиненных; у сотрудников отсутствует удовлетворенность трудом. В результате все это мешает повышению эффективности работы организации.

Демократический стиль предполагает, что руководитель доверяет подчиненным, интересуется их мнением, дает возможность обсуждать проблемы, поддерживает полуофициальные отношения. Он стремится систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении вежлив, доброжелателен, требователен, но справедлив. Часть управленческих функций делегирует другим специалистам, стремится создать ситуацию, в которой люди могут проявить себя.

С точки зрения эффективности, при демократическом стиле руководства наблюдаются самые высокие результаты, так как в коллективе создается дружеская атмосфера труда, подчиненные интересуются делами организации, активно участвуют в жизнедеятельности организации, руководитель освобождается от контроля за повседневными делами, а, следовательно, у него становится больше времени для решения стратегических задач.

Демократический стиль может проявляться в различных формах:

ь При консультативной демократической форме руководитель в значительной степени доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, наказание используется лишь в исключительных случаях. С точки зрения эффективности, сотрудники в основном удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху, и обычно стремятся оказать своему начальнику помощь и поддержать его.

ь Партисипативная демократическая форма предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивает, организует широкий обмен информацией, привлекает подчиненных к постановке целей и контролю. С точки зрения эффективности, такой стиль не всегда приносит результаты, так как зачастую сотрудники не всегда располагают достаточными знаниями и опытом для выполнения специальных заданий, а, следовательно, допускают ошибки, и поэтому руководителю необходимо контролировать действия своего персонала.

Либеральный стиль состоит в том, что руководитель сводит к минимуму свое вмешательство в деятельность подчиненных, предоставив им право самостоятельно решать большинство проблем. Руководитель с таким стилем руководства зачастую безынициативен, с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое решение, если это мешает его популярности. При общении с коллективом предпочитает уговоры и просьбы, боится конфликтов. Мягкость в обращении с людьми мешает приобрести ему авторитет, поскольку некоторые сотрудники требуют поблажек, которые он делает, боясь испортить взаимоотношения.

С точки зрения эффективности, такой стиль руководства не позволяет проявить организаторские способности руководителя. Такой руководитель слабо контролирует и регулирует действия подчиненных, и, как правило, его управленческая деятельность нерезультативна.

Характеристики основных стилей управления приведены в таблице 2.

Таблица 2

Для оценки эффективности применяемого стиля американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитать либерально-авторитарный коэффициент как отношение сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя, определенных на основе экспертизы. По его мнению, оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше убеждений, чем принуждения.

В последнее время наиболее эффективным признан адаптивный стиль, применение которого обусловлено необходимостью быстро реагировать на происходящие изменения и выбирать стиль руководства применительно к данной ситуации.

3. Практический вопрос № 89

ЗАДАНИЕ: Вы - член комиссии по совершенствованию методов и форм управленческого труда на одной из небольших производственных фирм. На одном из заседаний комиссии решался вопрос о повышении заинтересованности работников предприятия в результатах труда. Используя метод Дельфи, предложить перечень мероприятий по решению данной проблемы, а затем выбрать наиболее эффективные предложения.

РЕШЕНИЕ: Начнем с того, что на мотивационную структуру человека влияют различные факторы: особенности личности, должность, возраст, квалификация работника, его статус и т.д. Изучив мотивационный комплекс персонала в целом, а также возможности организации вознаградить работников, можно предложить следующий перечень мероприятий для повышения заинтересованности работников предприятия в повышении результатов труда:

Таблица 3

Наименьшее количество баллов по методу Дельфи набрали позиции № 11, 10, 8, 1 и 9 данной таблицы, а, следовательно, повысить мотивацию труда на нашем предприятии возможно такими способами, как выражение благодарности отличившимся сотрудникам (в устной или письменной форме, а также публично), карьерный рост сотрудников, повышение их квалификации, а также повышение заработной платы сотрудников или выплата премии по результатам труда.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного издательства и права, 1996. - 383 стр.

2. Кислицына В.В. Менеджмент: Учебное издание. - Киров: ВГГУ, 2002.-142 стр.

3. Основы менеджмента: Учебное пособие для ВУЗов/Под ред. А.А. Радугина. - М.: Центр, 1998.-432 стр.

4. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник/Под общ. ред. М.П. Переверзева. - М., 2005. - 288с.

5. Словарь-справочник менеджера/Под ред. М.Г. Лапусты.-М.:ИНФРА-М, 1996.-608 стр.

6. Электронные ресурсы Интернет