Формы управления предприятиями туристско-гостиничного комплекса

25

Министерство образования и науки РФ

ФГОУ СПО «Петровский колледж» ОЭМПУ

Курсовая работа по дисциплине менеджмент на тему:

«Формы управления предприятиями туристско- гостиничного комплекса».

Выполнила: студентка 220 гр.

Мальнева Юлия

Санкт- Петербург

2008

Содержание

Введение

Глава I. Органический тип структур управления

1.1 Понятие структур и форм управления предприятиями гостеприимства

1.2 Органический тип структур управления

1.3 Формы управления предприятиями гостеприимства

Выводы по главе I

Глава II Формы управления на предприятии туристско-гостиничного комплекса «Кемпински Мойка 22»

2.1 Знакомство с 5звездочным отелем «Кемпински Мойка 22»

2.2 Органический тип структуры управления в отеле «Кемпински Мойка 22»

2.3 Форма управления, действующая в гостинице «Кемпински Мойка 22»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Современная туристская индустрия является одной из самых высокодоходных отраслей мировой экономики. Существенные доходы от туризма получают как небольшие страны, так и крупные развитые государства (США, Франция, Испания и др.).

Издавна гостиничное дело и туризм как две области общественной жизни были неразрывно связаны между собой. Постоянно мы становимся свидетелями того, как туризм влияет на развитие гостиничного дела и, наоборот, как от уровня гостиничного дела зависит развитие туризма.

Сегодня индустрия гостеприимства это мощнейшая система хозяйства региона или туристского центра и важная составляющая экономики туризма.

Главным, классическим коллективным типом размещения туристов является гостиница, основным принципом организации которой является наличие номеров. Общеизвестно, что гостиницы предоставляют набор обязательных услуг: ежедневную заправку постелей, уборку номеров и перечень дополнительных и сопутствующих услуг.

Цель данной курсовой работы - показать наиболее выгодные структуры и формы управления предприятиями гостеприимства, эффективные результаты, которых можно добиться, правильно применив на практике известные формы управления.

Данная тема весьма актуальна в настоящее время, так как индустрия гостеприимства, являясь частью сферы обслуживания в экономике страны, представляет собой один из наиболее быстро развивающихся секторов экономики. Однако очень немногим предприятиям и даже целым компаниям удается вести дело так, что им можно просто позавидовать. Успех деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманной политики, хорошо разработанного плана действий и правильно выбранной структуры управления туристско-гостиничным предприятием.

Глава 1. Органический тип структур управления

1.1 Понятие структур и форм управления предприятиями гостеприимства.

Под структурой управления предприятием индустрии гостеприимства (гостиницей) понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных закономерностей, находящихся между собой в определенных отношениях, обеспечивающих функционирование хозяйствующего субъекта как единого целого. Речь идет о технологических взаимоотношениях уровней управления и функциональных подразделений (служб, смен, бригад), которые используют эффективный менеджмент.

Управлять структурой предприятия индустрии гостеприимства значит оптимально распределять цели и задачи между структурными подразделениями (службами, сменами, бригадами и т. п.) и каждым отдельным работником предприятия.

Структура управления, таким образом, определяется составом органов управления предприятием индустрии гостеприимства, характером их специализации, т. е. Составом задач управления и формами координации их деятельности. Закрепляется она Уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отраслях услуг, должностными инструкциями всех уровней управления.

Самыми распространенными разновидностями структур управления гостиницами являются: проектные, матричные (программно-целевые) и бригадные (кросс - функциональные).

Небольшим предприятиям индустрии гостиничного сервиса соответствуют те же структуры управления.

Для структуры управления гостиничным предприятием характерны звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления предприятия индустрии гостеприимства относятся структурные подразделения, отдельные специалисты, выполняющие функции управления, либо часть их, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. Связям между отделами присущ горизонтальный характер.

Уровень управления представляет собой совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в принципах подхода к управлению предприятием. Ступени управления строятся в вертикальном соотношении и подчиняются по иерархии друг другу.

Органические структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х гг., когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию и среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы, а также быстрой реакции на изменения рынка, и, с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур.

К наиболее распространенным в международной практике формам управления предприятиями гостеприимства относятся:

ь Управление по контракту;

ь Управление через договор франчайзинга;

ь Аренда.

В индустрии гостеприимства получили также распространение и другие организационные формы управления (акционерные общества, совместные предприятия, синдикаты, консорциумы и др.), отличающиеся содержанием и пропорциями функцией, структурой и степенью централизации управления.[2.стр.99]

1.2 Органический тип структур управления

А) Бригадная (кросс - функциональная) структура управления.

Основой этой структуры является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации -- древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х гг. началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

ь автономная работа рабочих групп (бригад);

ь самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

ь замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

ь привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (см.прил.рис. 1.1), так и отсутствовать (см.прил.рис. 1.2). В первом случае работники находятся под двойным подчинением -- административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют; такую организацию можно называть собственно бригадной. Эта форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

ь сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

ь гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

ь работа в группах создает условия для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления;

ь сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

ь усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

ь сложность в координации работ отдельных бригад;

ь высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.

Таким образом, данная форма -- один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.[3.стр.75]

Б) Проектная структура управления.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются необходимые ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура его распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта. [4.стр.118]

Преимущества структуры управления по проектам:

ь высокая гибкость;

ь сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам

ь очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненно цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

ь дробление ресурсов между проектами;

ь сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

ь усложнение процесса развития организации как единого целого.

Таким образом, преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.[1.стр.43;6.]

В) Матричная (программно-целевая) структура управления.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны -- непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой -- руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты для постоянной деятельности -- целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно-целевой структуры управления (фирма “Тойота”) приведен на рис. 1.3(см. прил.1.3). Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х гг. и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме “Тойота”, но и на многих других фирмах по всему миру.

Преимущества матричной структуры:

ь лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

ь более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

ь более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

ь относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

ь улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы;

ь любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо -- “хозяин” процесса, служащий центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

ь сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

ь трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

ь необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

ь высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

ь частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

ь возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. 2.стр.104;5.стр.202.]

1.3 Формы управления предприятиями гостеприимства

Гостиничное предприятие можно рассматривать не только как источник прибыли, но и как выгодное помещение капитала. В зависимости от того, какие цели ставит перед собой собственник отеля, можно выделить различные формы управления предприятием.

А) Управление отелем по контракту.

Контракт - письменное соглашение на управление гостиницей, заключенное между владельцем предприятия и независимым управляющим или профессионально управленческой компанией.

Существует две основные системы выплаты з/платы управляющему:

ь фиксированная

ь прогрессивная

Управление по контракту имеет преимущества и недостатки для обеих сторон.

Плюсы для владельца:

ь менеджер не владеет долей имущества;

ь максимальная прибыль - владельцу за вычетом вознаграждения управляющему;

ь большая свобода выбора управляющего с хорошей репутацией.

Минусы для владельца:

ь отсутствие оперативного контроля;

ь максимальный риск;

ь отсутствие возможности вмешиваться процесс управления;

ь трудности с досрочным расторжением контракта.

Плюсы для управляющего:

ь расширение сферы влияние

ь увеличение дохода с минимальными затратами.

Минусы для управляющего:

ь зависимость от финансового состояния владельца;

ь доход ограничен суммой гонорара;

ь возможность потери работы после окончания срока действия контракта. [2.стр.103; 7.]

Б) Управление по договору франчайзинга.

Франчайзинг - система договорных отношений между самостоятельными предприятиями, при которых одно из них получает право на производство и реализацию от имени и под торговой маркой другого предприятия определенного вида товаров и услуг. Франчайзинговая система изначально строится таким образом, чтобы франчайзер получил выгоду от быстрого роста, а франчайзи- от того, что входит в проверенную коммерческую систему, т.е. уже апробированный и достигший успеха на рынке деловой пакет.

Франчайзер заинтересован в привлечении в свою рыночную сеть новых членов. С этой целью он обычно готовит для заинтересованных лиц документы, наиболее важными из которых является Стандартный пакет предложения (UFOC - Uniform Franchise Offering Circular). Этот документ предоставляет информацию франчайзи информацию о том, кем является франчайзер, какой характер носит осуществляемый им бизнес. Обычно в стандартном пакете оговариваются следующие моменты:

ь квалификация руководящего состава франчайзера;

ь финансовое состояние предприятия;

ь стоимость лицензии;

ь роялти;

ь общая сумма вложения франчайзи;

ь возможность предоставления финансирования;

ь помощь, оказываемая франчайзи;

ь обязанности сторон;

ь территория деятельности франчайзи;

ь «юридическая история» франчайзера;

ь Дополнительное оборудование, которое франчайзи должен приобрести в случае заключения договора.

Роялти - текущие отчисления, выплачиваемые франчайзеру на постоянной основе на содержание франчайзинговой системы, управление и обязательные услуги с его стороны.

Обязанности франчайзера:

ь Передача деловой и технической документации, лежащий в основе бизнес- концепции;

ь Контроль качества для поддержания репутации;

ь Поддержка каждого франчайзи через обучение и т.д.

Обязанности франчайзи:

ь Выплаты по франшизным ставкам;

ь Конфиденциальность информации;

ь Строгое соблюдение стандартов качества и программ франчайзера.

Плюсы франчайзера:

ь Возможность более глубокого проникновения на рынок;

ь Расширение бизнеса с минимальными инвестициями;

ь Дополнительный доход от выплат франчайзи.

Минусы франчайзи:

ь Возможность приобретения негативного имиджа в случае неудачной работы франчайзи.

Плюсы франчайзи:

ь Помощь в начальный период деятельности;

ь Реклама;

ь Возможность пользоваться централизованной системой бронирования;

ь Корпоративные скидки на приобретение необходимой продукции.

Минусы франчайзи:

ь Необходимость отчислений франчайзеру;

ь Необходимость строго следовать стандартам франчайзера. [4.стр.112]

В) Аренда.

Как организационная форма управления предприятием индустрии гостеприимства аренда стала популярной в 1950-1960-е годы. В настоящее время она применяется значительно реже. Сущность аренды состоит в том, что отель берется в наем на определенный срок за оговоренный процент с продаж (обычно от 20 до 50%). Например, международная экспансия американских отелей началась с аренды компанией Hilton одного из отелей в Сан - Хуане (Пуэрто- Рико). Особую популярность сдача с аренду государственных предприятий приобрела в развивающихся странах. [2.стр.116]

Г) Управление отелем осуществляет его владелец.

Такая форма управления характерна для небольших независимых отелей.

Преимущества:

ь Единоначалие и отсутствие второй стороны;

ь Полная свобода действий владельца;

ь Возможность оперативного контроля.

Недостатки:

ь Максимальный риск без гарантии компенсации затрат;

ь Отсутствие национальной поддержки и доступа в глобальные системы бронирования.

1.4 Выводы по главе I (теоретической части)

ь В теоретической части были рассмотрены общие принципы построения организаций, их связь с главной задачей -- задачей обеспечения качества и эффективности работы организации. Управление организацией по критерию качества и эффективности включает в себя несколько аспектов, из которых важнейшими могут считаться: стратегическое управление по критерию качества; оперативное управление деятельностью предприятия по критерию качества; управление функционированием системы качества на предприятии. Система управления на предприятии едина, поэтому все перечисленные аспекты управления тесно взаимосвязаны.

ь Бригадная или кросс-функциональная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.

ь Проектная форма структур управления характерна для предприятий с небольшим количеством одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

ь Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

ь Все представленные формы управления отелем имеют свойственные только им преимущества и недостатки, так как присущи для разных категорий предприятий туристско- гостиничного комплекса - для небольших независимых отелей, для гостиниц «средней руки», для отелей, входящих в крупные международные сети.

Глава II. «Формы управления на предприятии туристско- гостиничного комплекса «Кемпински Мойка 22»

2.1 Знакомство с пятизвездочным отелем «Кемпински Мойка 22»

Пятизвездочная гостиница «Кемпински Мойка, 22» (Санкт-Петербург) расположена в историческом центре города, в живописном уголке - на берегу реки Мойки, напротив всемирно известного Государственного Эрмитажа.

Сравнительно недалеко находятся достопримечательности Санкт-Петербурга: Невский проспект, Исаакиевский собор, Дворцовая площадь, Адмиралтейство, Медный Всадник, а также торговые галереи города.

Здание отеля считается памятником архитектуры - этот петербургский особняк времен правления Николая Первого построен в XIX веке, в 1852 году голландцем Василием фон Витте.

Внутренние помещения гостиницы подверглись значительным изменениям в тяжелые времена революции и Великой Отечественной войны, но фасад его на сегодняшний день полностью восстановлен в том виде, как был первоначально задуман архитектором. Реставрационные работы проводились швейцарской компанией Кемпински Отельс С.А., которая владеет сетью наиболее фешенебельных гостиниц по всему миру.

Сегодня именно Кемпински и стал владельцем отеля, добавив к его названию свою фамилию.

Окна номеров гостиницы «Мойка, 22 Кемпински» выходят на Эрмитаж и Дворцовую площадь. Внутренние интерьеры, оформленные с использованием предметов антиквариата, отличаются утонченной роскошью и домашним уютом, а их обстановка отвечает самым взыскательным вкусам современного человека.

Номерной фонд гостиницы «Мойка, 22 Кемпински» располагает 197 номерами различных категорий, среди которых 23 «люкса» и 174 стандартных одноместных и двухместных, улучшенных и бизнес-класса.

Все номера обставлены удобной мебелью, оснащены жидкокристаллическим телевизором со спутниковыми каналами, доступом в Интернет; в ванных комнатах есть душ и ванна. Также в номерах осуществляется круглосуточное обслуживание.

На первом этаже гостиницы работает уютный бар, названный в честь создателя особняка - «Von Witte» и ресторан, специализирующийся на французской кухне «Beau Rivage». На верхней террасе, в брассери «Bellevue» постояльцы могут отведать блюда интернациональной кухни.

Отель располагает также оздоровительным центром, размещенном на террасе девятого этажа и двумя внутренними атриумами. Он предлагает фитнесс-зал с необходимыми тренажёрами, а также зону спа со всевозможными процедурами и массажем. Здесь есть и сауна, и турецкая парная, и гидромассаж -- всё это делает оздоровительный центр гостиницы идеальным местом как для релаксации, так и для восстановления сил. Ну, а если захочется поднять себе настроение, будьте уверены: захватывающий вид города с высоты отеля -- это как раз то, что нужно.

Для различных мероприятий и деловых встреч отель предлагает конференц-зал Нева площадью 205 кв.; зал Фонтанка площадью 44 кв. для переговоров и Фойе Атриум для проведения престижных торжеств.

Гостиница «Кемпински Мойка, 22» предлагает своим постояльцам первоклассный отдых и сервисное обслуживание высочайшего международного уровня.

Дополнительные услуги: - услуги прачечной и химчистки; - подземный гараж; - транспортные услуги, предоставление лимузина, прокат машин; - экскурсионное обслуживание; - услуги консьержа; - визовая поддержка и регистрация. Стоимость номера от 8140 руб.

Контакты Россия 191186 Санкт-Петербург Набережная реки Мойки, 22 Тел: +7 812 335 9111 Факс: +7 812 335 9182 E-mail: reservations.moika@kempinski.com

2.2 Органический тип структуры управления в отеле «Кемпински Мойка 22».

Анализируя функционирование служб различных отделов гостиницы «Кемпински Мойка 22» можно прийти к выводу, что данная пятизвездочная гостиница использует матричную структуру управления. В качестве примера можно использовать структуру хозяйственного отдела (рис.1.5).

Хозяйственный отдел подразделяется на три подотдела: прачечная/Лондри (Laundry) (№1), хаускипинг(Housekeering) (№2) и отдел, отвечающий за прочие хозяйственные работы, именуемый Паблик Эриа (Public Area) (№3). Среди данных трех подразделений наиболее простую структуру управления имеет Прачечная. Работники, нанимаемые в Лондри, выполняют одинаковую для всех работу без разделения на подгруппы. Например, гладят белье на специализированных гладильных прессах, складывают и сортирую сухие вещи или выполняют индивидуальные заказы гостей отеля. Единственное исключение - для выполнения более тяжелой работы в прачечной, такой, например, как закладывание белья в стиральные машины и подобные процедуры, приглашают мужчин. Далее все подчиняется установленному порядку - работники отвечают за выполнение своих обязанностей супервайзеру прачечной. Именно он назначает им задания в начале рабочего дня и в течение смены периодически приходит справиться о ходе работы. Супервайзер же прачечной в свою очередь подчиняется менеджеру прачечной. Однако первоначальные работники также подотчетны и перед менеджером. Таким образом, даже в наипростейшей структуре действует принцип двойного подчинения.

Рассмотрим структуру подотдела № 2. Старшим ответственным за работу целого отдела является Супервайзер Public Area. Ему в распоряжение дана группа работников, среди которой назначается «старший». Супервайзер назначает задания группе, а «старший» уже непосредственно распределяет поручения среди работников команды. При этом также действует принцип двойного подчинения исполнителей : с одной стороны- руководителю функциональной службы (Супервайзеру), с другой - руководителю проекта/целевой программы («старшему»), который наделен полномочиями для осуществления процесса управления.

Наиболее полную или расширенную матричную структуру управления в отеле «Кемпински» имеет подотдел Housekeeping.

Региональный менеджер отвечает не только за какой-то конкретный отель, а за все отели данной цепи, находящиеся в определенном регионе (например, Северо-Западном). Региональный менеджер назначает главного менеджера в данном отеле. Именно он будет регулировать работу подопечных в данном предприятии, и отвечать за функционирование вверенного ему отдела. Главный менеджер, в свою очередь, назначает нескольких Супервайзеров, так как данный подотдел самый большой из представленных трех. Среди назначенных Супервайзеров также выделяется «старший», который будет заведовать в этой мини- группе. На нижнем же уровне цепи находятся горничные, в среде которых имеется «старшая горничная». На всех ступенях этой формы управления действует принцип двойного подчинения.

Например, во время прохождения практики в описываемом отеле, наша малая группа, состоящая из семи человек, была разделена на 2 мини-бригады, в которой была своя «старшая горничная». С утра Супервайзер давал определенные поручения каждой бригаде и в течение дня периодически проверял ход выполнения задания. Мы, в свою очередь, были под руководством «старшей горничной», которая распределяла задания между нами и помогала по ходу работы. К концу рабочего дня каждая бригада должна была отчитаться в результатах проделанной работы сначала перед «старшей горничной», перед Супервайзером.

Так же процесс работы организовывался и в прачечной, и в отделе Public Area, где нам довелось работать.

Практика использования матричной структуры в отеле Кемпински приносит организации свой положительный эффект. Можно выделить следующее:

ь Более эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников на всех уровнях;

ь относительная автономность групп способствует развитию у работников навыков принятия решений и профессиональных навыков;

ь улучшение контроля над отдельными задачами проекта при помощи принципа двойного подчинения;

ь любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо -- “хозяин” процесса, служащий центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта, что существенно сокращает время реакции на программы проекта, так как создан единый центр решения вопросов.

Однако, не смотря на хорошо отлаженную систему, действующую в отеле, наблюдается некоторый отрицательный эффект:

ь ответственность за работу по заданию несколько размыта (следствие двойного подчинения);

ь наблюдается частое возникновение конфликтов между руководителями подразделений и проектов или программ;

ь существует возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

2.3 Форма управления, действующая в гостинице «Кемпински Мойка 22».

Отель «Кемпински Мойка 22» входит в интернациональную гостиничную сеть «Kempinski» (Германия), образованную в 1897 году. Таким образом, в данном отеле с успехом применяется управление по договору франчайзинга. Франчайзинг это система договорных отношений между самостоятельными предприятиями, при которых один (в нашем случае - «Отель Мойка 22») получает право на производство и реализацию от имени и под торговой маркой другого предприятия (интернациональная сеть Kempinski Hotels) определенного вида товаров и услуг (в конкретном случае - услуг размещения). Таким образом, сеть получает выгоду от быстрого роста, а отель Кемпински Санкт-Петербург - от нахождения «под крылом» проверенной коммерческой единицы, уже достигшей определенных успехов на туристско- гостиничном рынке.

Цепь «Kempinski Hotels» заинтересована в привлечении в домашнюю рыночную сеть новых ресурсов. К сегодняшнему дню в данную цепь входят более 160 отелей в 60 странах по всему миру, причем каждому отелю присущи свои национальные особенности.

В рассматриваемом нами случае это приносит компании всевозможные бонусы в виде более глубокого проникновения на российский деловой рынок, расширение бизнеса с минимальными вложениями в развитие гостиницы, а также дополнительный доход от выплат франчайзи - отеля Мойка 22. В свою очередь, российский «филиал» отеля также получает выгоду от сотрудничества с немецким предприятием, а именно: громкое имя исходного отеля, зарекомендовавшее себя по всему миру с лучшей стороны, помощь в начальный этап деятельности, возможность использования централизованной системы бронирования и корпоративные скидки на приобретение необходимой продукции.

Согласно договору франчайзинга петербургскому отелю было добавлено имя владельца - Кемпински и разработан логотип по подобию общепринятого. При этом, безусловно, были учтены особенности северной столицы. В этом заключается строгое соблюдение стандартов качества и программ франчайзера.

Со стороны немецкой цепи также были соблюдены все пункты договора франчайзинга. В пользование российского отеля была передана деловая и техническая документация, а также лежащий в основе бизнес- план. Также основатели осуществляют жесткий контроль качества для поддержания безупречной репутации.

Отель «Кемпински Мойка 22» функционирует всего лишь 2,5 года на российском рынке туристских и гостиничных услуг, и за это время успел зарекомендовать себя как первоклассный отель наивысшей категории. Среди гостей отеля наблюдается следующее соотношение:

41 % - немцы;

23,7% - американцы и итальянцы;

19,4% - русские;

10% - англичане;

7,6% - японцы и китайцы.

Также следует отметить, что клиенты гостиницы «Кемпински Мойка 22» отмечают явное улучшение качества обслуживания, хотя предприятию всего 2,5 года. Данная тенденция исходит, прежде всего, из рационального подхода к функционированию и правильно выбранной структуры управления отелем.

Были сохранены все первоначальные традиции отеля- основателя, а также привнесены некие новшества, характерные для нашей страны, например, такие как элементы во внешнем декоре отеля, обслуживания гостей с учетом российского менталитета и гостеприимства и т.д. Гостиница четко соблюдает все предписанные обязательства по договору, и за это время успела прочно войти в число ведущих отелей не только Петербурга, но и Европы. Так, по данным Интернет- ресурса www.kempinski-saintpetersburg.com рассматриваемый отель вошел в десятку лучших отелей Европы по итогам 2007 года.

Заключение

Вышеизложенное позволяет сделать заключение о том, что успешная работа предприятия индустрии гостеприимства зависит от правильно подобранной структуры и формы управления предприятием.

Таким образом, нам становится ясна роль менеджеров, отвечающих за исполнение поставленных отелем задач и организующих процесс управления на всех уровнях.

В данной курсовой работе были рассмотрены наиболее выгодные с экономической и финансовой точки зрения органические типы структур управления, а именно: бригадная или кросс - функциональная, проектная и матричная структуры. Можно сказать, что каждая форма, безусловно, обладает своими, свойственными только им, положительными и отрицательными качествами. При подборе схемы управления необходимо отталкиваться, в первую очередь, от типа предприятия, его классификации и целевого назначения. Именно от этого будет зависеть правильность выбора, что впоследствии принесет компании не только упорядоченность в управлении и функционировании, но и стабильную прибыль, хорошее имя и соответствующую репутацию.

Что касается непосредственно форм управления предприятиями туристско-гостиничного комплекса, то можно сказать, что при подборе таковой для своего предприятия необходимо руководствоваться теми же принципами, что и при выборе органической структуры, так как назначение каждой рассмотренной формы (управление по контракту, франчайзинг, аренда и управление владельцем) зависит от того, какие цели ставит перед собой собственник отеля. Нужно очень внимательно подходить к решению данной проблемы, так как это поспособствует не только получению прибыли, но и выгодному помещению капитала на продолжительный срок.

Список использованной литературы

1. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. Пер. с англ. М.: Аспект - Пресс, 1995

2. . Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов.

3-е изд., перераб. и доп. Мн.: Новое знание, 2002

3. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания: Учебник для проф. Образования / Под ред. канд. пед. наук Лапина А.Ю.

2-е изд., стер. М.: Издательский центр «Академия», 2002

4. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства: (отели и

рестораны). М.: ОАО «НПО «Изд-во «Экономика», 2000

5. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник / Под ред. Проф., д.э.н.

Чудновского А.Д. М., Ассоциация авторов и издателей «Тандем».

6. www.allreferats.ru

7. www.referats-ucoz.ru