Управление персоналом

1.Что такое службы управления персоналом, ее место в структуре фирмы

Служба управления персоналом - совокупность подразделений организации, выполняющих функций системы управления персоналом.

Основополагающим принципом в деятельности Службы управления персоналом является прием на работу только тех людей, которые по своим деловым качествам могут эффективно участвовать (прямо или косвенно) в продаже выгод от предлагаемых компанией товаров и услуг.

При этом важно указать, что Служба управления персоналом должна действовать в строгом соответствии с выработанной в компании корпоративной стратегией.

Корпоративная стратегия обычно определяется как реакция организации на внешние возможности, требования и опасности в соответствии с ее, организацией, уровнем компетентности и имеющимися средствами.

Однако стратегия - не самоцель, а ряд путей и вариантов достижения основных будущих целей организации. Стратегическое видение должно быть по возможности максимально рациональным, а не результатом принятия желаемого за действительное. При этом полная рациональность недостижима - будущее неизвестно и формируется массой внешне независимых событий.

Собственные действия организации - лишь небольшой фрагмент этого будущего. Таким образом, положение организации в будущем определяют, прежде всего, личные оценки и суждения лиц, ответственных за принятие основных решений. Именно поэтому становится актуальным возложение задачи на Службу управления персоналом по организации и проведению с определенными категориями руководителей т.н. развивающего консалтинга.

Его суть - развитие навыков оргпроектирования на основе четкого осознания реальных перспективных и текущих целей компании, исключения противоречий между существующей структурой фирмы и системы управления в ней со стратегическими целями развития конкретного бизнеса.

Кроме того, Служба управлением персоналом должна соучаствовать в создании выраженного конкурентного преимущества компании.

Конкурентное преимущество - основной элемент организационного совершенствования в условиях, когда организации должны конкурировать друг с другом. Это преимущество - не трюк на несколько месяцев (например, умная рекламная кампания), а внутренняя органичная способность долго сохранять высокий уровень эффективности работы.

Следовательно, чтобы конкурентное преимущество «заработало» необходимо изучить состояние дел в фирме, выявить т.н. слабые звенья и требующие реформирования участки деятельности, разработать пакет дифференциальных выгод. Именно поэтому становится актуальным проведение диагностики общей системы управления, организации циркулирования информационных потоков между структурными подразделениями компании.

1.1 Место службы управления персоналом в общей системе организации и мера ее ответственности

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, т. к. по своей сути непосредственно не участвует в основной деятельности, но обеспечивает нормальное функционирование организации.

Важно отметить, что во взаимодействии линейных и функциональных руководителей заложен потенциальный конфликт. Для его устранения предполагается введение т. н. совместной ответственности. Суть - и линейные руководители, и специалисты по человеческим ресурсам несут ответственность за реализацию основной задачи управления человеческими ресурсами - повышения эффективности их использования.

Служба управления персоналом решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих более полному использованию деловых качеств сотрудников, и осуществления контроллинговых функций за эффективность использования делового потенциала каждого работника.

Линейные руководители осуществляют ежедневное управление людьми, т. е. заставляют эти системы работать.

1.2 Общие подходы

В целях совершенствования общей системы управления компанией представляется целесообразным в рамках Службы управления персоналом выделить отдельное структурное подразделение: учетно-контрольный орган.

В связи с этим необходимо четко разграничить зоны ответственности и направления работы с персоналом по следующей схеме разделения полномочий.

В рамках учетно-контрольного органа (отдел кадров):

* управление линейными кадровыми подразделениями структурных единиц компании;

* документирование процесса движения кадров (прием, перевод и увольнение работников, предоставление отпусков, командирование);

* документирование оценки труда работников (в рамках т. н. технического сопровождения деятельности аттестационной комиссии);

* оформление и ведение трудовых книжек;

* оформление и ведение личных дел;

* ведение личных карточек;

* учет, хранение и соучастие в разработке организационных документов (Устав организации, структура и штатная численность, штатное расписание, Положения о структурных подразделениях, Положение о персонале, Положение об аттестационной комиссии, должностные инструкции работников).

В рамках собственно Службы управления персоналом:

* Анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника). Суть - определение, на что работа нацелена, и какие люди должны быть наняты для ее исполнения.

* Планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу. Суть - определение требований к персоналу и осуществление его поиска.

* Отбор кандидатов. Суть - комплексное применение методов изучения кандидатов.

* Ориентация и обучение новых сотрудников. Суть - обеспечение их информацией и навыками, необходимыми для успешного выполнения работы.

* Управление оплатой труда. Суть - разработка системы оплаты труда на основе определения относительной ценности каждого вида работы.

* Обеспечение мотивации. Суть - совершенствование эффективной поощрительной системы.

* Оценка исполнения. Суть - оптимизация процесса аттестации, повышение уровня объективности при оценке персонала.

* Создание у работников чувства ответственности. Суть - нацеливание персонала на достижение целей организации.

* Работа с жалобами и трудовые отношения. Суть - организация эффективной работы с лидерами профсоюзов, прогнозирование их действий во время профсоюзных акций с целью разработки мероприятий, снижающих их возможное негативное воздействие на персонал.

1.3 Основные цели и задачи службы

Служба управления персоналом имеет цель:

* содействие в увеличении индивидуального вклада каждого работника в достижение целей организации на основе постоянного развития и максимально полного использования делового потенциала персонала.

Служба управления персоналом должна решать следующие задачи:

* Участие в разработке и реализации целей и стратегии управления персоналом.

* Разработка и реализация комплекса планов и программ по работе с кадрами.

* Формирование и закрепление в организации работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, решения комплекса задач, связанных с удовлетворением каждого работника условиями, характером и содержанием труда.

* Улучшение качественного состава исполнительских кадров, специалистов и руководителей, создание условий, стимулирующих рост профессиональной компетенции всего персонала.

* Формирование и подготовка резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности на основе планирования карьеры, развертывания системы непрерывной подготовки персонала с использованием практики оценок, переподготовки, повышения квалификации и стажировки.

* Достижение максимальной эффективности труда работников всех уровней на основе рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда и реализации гибкой политики материального стимулирования.

* Выявление причин и поиск путей устранения конфликтов, создание и укрепление благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

* Оптимизация форм участия трудящихся в управлении организацией, обеспечение удовлетворительных отношений с профсоюзами и другими формами представительства трудящихся.

* Внедрение научной методологии профотбора и профориентации в целях активизации деятельности вновь принимаемых работников, сокращения сроков их адаптации. Организация взаимодействия с профильными учебными заведениями.

* Обеспечение соблюдения норм трудового права в работе с персоналом.

* Создание условий для утверждения здорового образа жизни персонала с целью повышения его производственной отдачи.

* Совершенствование процессов управления персоналом на основе внедрения научных методов, передовых технологий кадровой работы, стандартизации и унификации кадровой документации.

2. Общие принципы управления персоналом торгового предприятия

2.1 Классификация работников по основным признакам

Понятие персонала торгового предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятиях торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам(рис. 1).

1. По категориям. В составе персонала предприятий розничной торговли выделяют три категории работников:

а) персонал управления;

б) торгово-оперативный персонал;

в) вспомогательный персонал.

Деление персонала торгового предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда.

2. По должностям и профессиям. На предприятиях розничной торговли в составе персонала управления выделяются должности руководителей(менеджеров),специалистов и т.п. В составе торгово-оперативного персонала -- должности (профессии)продавцов, кассиров, контролеров-кассировки т.п.. В составе вспомогательного персонала -- профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков и т.п.

3. По специальностям. В составе должностей специалистов выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бухгалтеров и т.п.; в составе продавцов выделяют специальности --продавец продовольственных товаров, продавец непродовольственных товаров и т.п.

4. По уровню квалификации. Работники основных должностей, профессий и специальностей в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых навыков подразделены на ряд квалификационных категорий(продавцы и кассиры -- на 3; специалисты -- на 4; грузчики -- на 6 и т.п.).

5. По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком учета на предприятиях торговли выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет; свыше 55 лет. В целях эффективного управления движением персонала на крупных предприятиях торговли может быть принята и более детальная группировка работников по возрасту.

6. По стажу работы в торговле. Действующей практикой учета предусматривается группировка работников торговых предприятий со стажем работы в торговле до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до 10 лет; свыше 10 лет. В конкретных целях управления персоналом эта группировка также может быть детализирована.

7. По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на предприятиях торговли выделяют работников -- собственников его имущества и наемных работников.

8. По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники торговых предприятий подразделяются на постоянных и временных.

Система признаков классификации персонала торгового предприятия.

С учетом изложенных принципов классификации строится процесс управления персоналом торгового предприятия.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Процесс управления персоналом торгового предприятия базируется на следующих основных принципах:

1. Система формирования и использования персонала торгового предприятия должна быть подчинена общей стратегии его развития. Управление персоналом должно быть интегрировано со стратегией управления товарооборотом и торговыми услугами, развития материально-технической базы, финансового развития торгового предприятия.

2. В процессе управления персоналом должна преследоваться цель стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая текучесть персонала на предприятиях торговли обходится очень дорого даже по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифицированных специалистов и менеджеров заменить очень сложно (лишь первоначальная их подготовка в системе высшего образования обходится торговому предприятию в сумму, эквивалентную 10-25 тыс. долларов США).

3. В процессе управления персоналом небольших магазинов (до 15 человек) следует отказываться от жесткой классификации работ. Наибольшая эффективность использования персонала таких магазинов достигается при совмещении профессий работников для обеспечения выполнения необходимого объема разных видов работ.

4. Отбор работников, на которых намечено распространить гарантию занятости в фиксированном периоде, должен осуществляться на конкурсной основе. В первую очередь этот принцип относится к наемным работникам -- главным менеджерам и специалистам торговых предприятий, но может быть распространен и на квалифицированных продавцов по реализации товаров наиболее сложного ассортимента. В процессе конкурсного отбора предпочтение должно отдаваться работникам, которые обладают не только высокой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к высокодинамичной конъюнктуре потребительского рынка.

5. В процессе формирования и использования персонала необходимо учитывать трудовую мотивацию основных работников и стремиться к ее реализации в рамках возможностей торгового предприятия. Формирование трудовой мотивации отражает изменения ценностных приоритетов работников в условиях перехода к рыночной экономике, желание наемных работников к сотрудничеству и партнерству с владельцами предприятия на долгосрочной основе,

6. В процессе управления персоналом торгового предприятия должны обязательно учитываться правовые нормы государственного регулирования занятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема работников на работу, обеспечению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдению минимальной границы заработной платы, обеспечению соответствующих социальных выплат и другим установленным правовым нормам в этой сфере.

2.2 Управление численностью и составом персонала

Управление численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия.

Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией торгового менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.

Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ

2. Основное содержание и этапы реализации функции управления численностью и составом персонала торгового предприятия.

1. Проектирование трудовых процессов на предприятиях предусматривает определение общего объема работ и его распределение в разрезе отдельных групп исполнителей. На предприятиях торговли общий объем выполняемых работ определяется, прежде всего, планируемым объемом и составом розничного товарооборота, а также номенклатурой и объемом оказываемых ими дополнительных услуг покупателям. Определенное влияние на формируемый объем работ оказывают также размеры торговой площади и используемые торговые технологии (в первую очередь применяемый метод продажи товаров).

Общий объем выполняемых работ должен быть распределен между отдельными группами исполнителей. Такое распределение основано на разделении труда, т.е. на относительном обособлении различных видов деятельности торгового предприятия. Основными видами разделения труда на предприятиях торговли являются функциональное, технологическое и квалификационное.

Функциональное разделение трудаосуществляется, прежде всего, в разрезе основных категорий персонала -- управления, торгово-оперативного и вспомогательного. На крупных торговых предприятиях, имеющих сложную структуру управления, труд персонала управления подлежит более углубленному функциональному разделению, которое получает свое отражение в схеме организационной структуры управления данным предприятием.

Технологическое разделение труда осуществляется, как правило, по категориям торгово-оперативного и вспомогательного персонала. Разделение этих категорий персонала в разрезе профессий определяется объемом отдельных операций основного и вспомогательного торгово-технологических процессов.

Квалификационное разделение труда определяется различием работ, выполняемых на торговом предприятии, по уровню их сложности.

Глубина разделения труда на предприятиях торговли диктуется в первую очередь их размерами и общим объемом их деятельности. На небольших торговых предприятиях возможности разделения труда существенно ограничены, что определяет необходимость его совмещения при проектировании трудовых процессов.

2. Нормирование затрат труда на выполнение отдельных работ предусматривает разработку и использование на предприятиях торговли определенной системы норм труда. Эта система может включать: нормы численности, нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания.

Нормы численности определяют количество работников, необходимых для выполнения определенного объема работы. Такие нормы рекомендуется разрабатывать на крупных торговых предприятиях, имеющих широко диверсифицированную по регионам сеть магазинов одинаковой товарной специализации. Основным критерием дифференциации норм численности в этом случае может выступать объем товарооборота или размер торговой площади.

Нормы времени определяют необходимые затраты времени одного или группы работников на выполнение отдельных видов работ (в расчете на единицу работы). На предприятиях торговли такие нормы устанавливаются обычно на операциях вспомогательного торгово-технологического процесса (фасовка отдельных групп товаров, разгрузка отдельных видов транспорта и т.п.) Такие нормы выражаются в человеко-часах или человеко-минутах.

Нормы выработки определяют объемы работ в стоимостных или натуральных единицах измерения, которые должны быть выполнены одним или группой работников в течении определенного периода времени. Нормы выработки на предприятиях торговли устанавливаются обычно для основных профессий работников торгово-оперативного персонала (продавцов, контролеров-кассиров и т.п.).

Нормы обслуживания определяют необходимое количество единиц оборудования, площади, рабочих мест, которое должно быть обслужено одним или группой работников в течение смены или другого периода времени. На предприятиях торговли их устанавливают обычно для отдельных профессий вспомогательных работников (для механиков торгового оборудования, уборщиков и т.п.).

3. Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации предусматривает установление планового количества этих работников. Планированию состава и общей численности работников действующего предприятия предшествует анализ динамики персонала, и эффективности использования рабочего времени в предплановом периоде.

Основной задачей анализа динамики персонала является установление тенденций изменения его количественного и качественного состава с позиций соответствия темпам развития хозяйственной деятельности торгового предприятия. В этих целях темпы развития численности отдельных категорий работников сопоставляются с темпами развития товарооборота, объема реализованных платных услуг, валового дохода, прибыли и некоторых других показателей. Особое внимание в этом разделе анализа должно быть уделено изучению тенденций изменения профессионального и квалификационного состава работников, его соответствия объемам и сложности отдельных видов работ, выполняемых на предприятии.

Расчет плановой численности работников может быть осуществлен на основе разработанных нормативов или на основе количества рабочих мест и планового баланса рабочего времени. Второй метод используется обычно для определения потребности в продавцах, контролерах-кассирах, кассирах торгового зала, т.е. персонала, осуществляющего непосредственное обслуживание покупателей. При расчете их численности исходят из установленного в торговом зале количества рабочих мест работников отдельных профессий и режима работы магазина.

При планировании необходимого количества работников указанных профессий определяют явочную и среднесписочную их численность.

Явочная численность представляет собой количество работников, которые ежедневно должны быть на работе, чтобы обеспечить заполнение всех предусмотренных рабочих мест в течение всего времени работы магазина с учетом затрат времени на осуществление подготовительно-заключительных операций (выкладка товаров, подсчет выручки и т.п.).

Среднесписочная численность представляет собой общее количество работников, которое необходимо магазину с учетом замены работников уходящих в отпуск, отсутствующих по болезни или по другим причинам. Она определяется путем умножения явочной численности на коэффициент замены временно отсутствующих работников. Этот коэффициент рассчитывается путем деления номинального фонда рабочего времени в периоде (т.е. полного числа рабочих дней в периоде) на планируемое число рабочих, дней одного работника в этом же периоде (с учетом планируемых невыходов на работу по уважительным причинам, предусмотренным действующим трудовым законодательством, коллективным трудовым договором или условиями индивидуальных трудовых контрактов)..

Рассчитанная плановая среднесписочная численность продавцов, кассиров, контролеров-кассиров может быть уменьшена с учетом выполнения части их работ работниками других должностей и профессий (если такая практика сложилась на предприятии).

По результатам расчета плановой потребности в работниках отдельных должностей, профессий и уровней квалификации на предприятии составляется штатное расписание. В нем отражаются также работники, занятые неполный рабочий день или неполную рабочую неделю (по таким должностям и профессиям показывается соответствующая доля штатной единицы).

4. Формирование персонала предприятия предусматривает осуществление комплекса мероприятий по отбору необходимых работников на рынке труда, их подготовке в соответствующих учебных заведениях, а также по повышению квалификации собственных работников. При этом обеспечивается замена выбывающих работников.

При решении задач управления движением персонала особое внимание должно уделяться предотвращению его текучести.

2.3 Управление производительностью труда

Эффективное использование сформированного на торговом предприятии персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Основной целью управления производительностью труда на торговом предприятии является поиск и реализация возможных резервов ее роста при обеспечении высокого уровня торгового обслуживания покупателей. Это управление охватывает рад последовательно выполняемых этапов работ(рис 3).

Основное содержание и этапы реализации функции управления производительностью труда на предприятии

Построение системы показателей, в наибольшей степени характеризующих производительность труда персонала данного предприятия, является одной из важнейших предпосылок эффективного управления этим процессом. Процесс построения системы таких показателей основывается на следующих основных принципах:

а)понятие производительности труда применимо ко всем категориям и профессиям работников торгового предприятия. В практике оценки труда работников торговли такой подход принят в большинстве стран с развитой рыночной экономикой (в нашей стране это понятие на протяжении многих лет не применялось по отношению к персоналу управления в связи со сложностью оценки результатов его труда);

6)производительность труда на торговом предприятии характеризует затраты только живого труда. В принципе возможна оценка производительности с использованием объема затрат не только живого, но и овеществленного труда, но такая оценка не входит в систему управления персоналом;

Система основных показателей оценки результатов и затрат труда на предприятиях торговли.

Показатели оценки затрат труда

1. Объем продажи товаров и реализации платных услуг

2. Объем товарооборота в целом

3. Объем продажи отдельных групп товаров в стоимостных показателях

4. Объем продажи отдельных видов товаров в натуральных показателях

5. Объем реализации платных услуг

6. Количество предоставленных покупателям услуг в натуральных показателях

7. Объем отдельных видов выполненных вспомогательных операции.

8. Объем отдельных видов выполненных хозяйственных операций (закупка товаров и т.п.) в стоимостных или натуральных показателях

1, Среднесписочная численность персонала в целом

2. Среднесписочная численность работников отдельных категорий, профессий, специальностей, уровней квалификации

3. Число отработанных человеко-дней

4. Число отработанных человеко-часов

5. Общая сумма фонда заработной платы

6. Общая сумма совокупных затрат на содержание персонала

3.Ответьте на вопросы

3.1 Какие документы составляют личное дело работника фирмы?

Личное дело - совокупность документов, содержащих необходимые сведения о работнике и его трудовом стаже.

Личное дело оформляют после издания приказа о приеме на работу. Порядок работы с личными делами не регламентирован нормативами, поэтому предприятия по разному решают вопросы их ведения.

Одни организации заводят личные дела на всех сотрудников, другие - на руководителей и ведущих специалистов.

В начало личного дела помешают документы, необходимые для приема на работу. Личное дело работника может пополняться другими документами, свидетельствующими об изменении образования, семейного положения и т.п.

Каждое дело формируют в отдельной папке. На обложке делают отметки: № дела, фамилия, имя, отчество работника, дата поступления на работу.

Работники, ведущие кадровую документацию, отвечают за правильное оформление личных дел.

Рекомендуется в личное дело включать документы в следующей последовательности:

- внутренняя опись документов дела;

- дополнения к анкете (дополнение к личному листку по учету кадров);

- заявление о приеме на работу;

- анкета с фотокарточкой (личный листок по учету кадров);

- трудовой договор (если есть);

- приказ о приеме на работу (копия);

- документы об образовании (копия);

- характеристики или рекомендательные письма.

В дело могут добавляться документы, подтверждающие изменения анкетно-биографических данных (копии дипломов, свидетельства, аттестационные листы и т.п.).

Копии приказов о переводе по службе в личное дело не включают.

На документы личного дела составляют внутреннюю опись.

Каждый документ дела заносят в опись отдельно. Опись составляют и подписывают работники, ведущие кадровую документацию. В ней указывают также дату формирования личного дела. Начальная дата - дата заявления о приеме на работу, конечная - дата увольнения.

Личное дело ведут в одном экземпляре. Внесение изменений и дополнений со слов работника не допускается.

Изъятие документов из личного дела возможно лишь с разрешения руководителя организации. Вместо изъятого документа вкладывают справку, подписанную работником, ответственным за кадровую документацию, где он указывает с какой целью и по чьему распоряжению документ изъят, кому передан, когда будет возвращен.

Личное дело может быть выдано во временное пользование по запросу государственных органов сроком до 15 суток с разрешения руководителя. Выдачу учитывают по контрольной карточке, которую ставят на место выданного дела. В ней указано когда, куда и кому выдано дело и проставлена подпись лица, получившего дело. При возвращении дела в контрольной карточке указывают дату его возвращения и вкладывают ее в дело.

3.2 Какие основания могут послужить при переводе работника на более высокую должность

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

периодичности и обязательности обучения;

дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;

для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;

если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

Список использованной литературы

1. Клаузевиц К. “Управление на предприятиях”. М.,2004

2. Лем С. Маска. Не только фантастика. М.: Наука, 20020, «Системы оружия двадцать первого века»

3. М. Мескон "Организационная структура". М:2003г.

4. Анисимов О.С. Стратегия и стратегическое мышление (методолого-акмеологические аспекты). М., 2003

5. Менеджмент в России и за рубежом №4 / 2002

7. В.А. Гончарук. Развитие предприятия. М.: Дело, 2003

8. Независимое военное обозрение, 21.03.03