Управління діяльністю підприємства на міжнародних туристичних ринках (на прикладі "Сотік Тур")

Трохи інший зміст вкладається в поняття "ефективність управління", що пов'язано, насамперед, з неадекватністю термінів "ефект" і "ефективність". Ефект - це підсумок, результат діяльності, тоді як ефективність характеризується відношенням ефекту до витрат ресурсів, що забезпечили одержання ефекту. Якщо ототожнити ефект управління з його результативністю, а витрати - з витратами на управління, то ми дійдемо до наступної логічної формули ефективності управління туристичного підприємства:

.

Застосуванню цієї якісної залежності для кількісної оцінки ефективності управління перешкоджає низка обставин, пов'язаних з поняттям "ефективність":

1. виникає проблема оцінки результатів, що не зводяться до єдиного вимірника;

2. складно віднести отримані результати на рахунок визначеного суб'єкта чи виду управління;

3. необхідно враховувати фактор часу - багато управлінських заходів дають ефект через деякий час (підбор кадрів, їхнє навчання тощо);

4. неправомірно вважати результати керованих процесів підсумком тільки управлінської діяльності.

Основна частина продукту створюється виробниками, а не управлінцями. Тому некоректно порівнювати результат усього господарювання з витратами тільки на управління. Виникає обґрунтоване бажання поставити в знаменник попередньої формули ефективності витрати на здійснення всієї діяльності, а не тільки управління.

У підсумку ми одержимо формулу ефективності, але вже не управління, а всього керованого об'єкта чи процесу:

.

Ефективність управління туристичного підприємства можна вимірювати за результатами керованих об'єктів і процесів. І все ж встановлення ефективності власне управління можливе, але за допомогою іншого використання вихідної логічної формули. Наприклад, способи управління, що дозволяють досягти заданого фіксованого результату за найменших витрат на управління відповідають вищому рівню ефективності. Чи досягнення максимального результату в умовах обмеження витрат на управління свідчить про найвищий показник ефективності управління.

Розділ 2. Аналіз ефективності системи управління туристичної фірми "Сотік Тур"

2.1 Економічна характеристика підприємства

"Сотік Тур" здійснює діяльність пов'язану з туристичними послугами.

Туристичні послуги, що надаються даним підприємством відповідають вимогам таких нормативних документів як Закон України "Про захист прав споживачів";Закон України "Про туризм".

Основні напрямки діяльності "Сотік Тур":

- Туризм в Україні;

- Виїздний туризм;

- Бронювання готелів;

- Візове забеспечення;

- Надання транспортних послуг власним автотранспортом;

- Гіди-екскурсоводи, які розмовляють на основних європейских мовах;

- Організація та проведення конференцій;

- Продаж авіа-квитків (член IATA).

Принципи "Сотік Тур" - Ми не створюємо і, відповідно, не продаємо наш товар за найнижчими чи найвищими цінами. Наш товар - це оптимальне співвідношення ціни та якості.

"Сотік Тур" пропонує своїм клієнтам здійснити туристичні подорожі в:

- Турцію;

- Чехію;

- Тайланд;

- Кіпр;

- Єгипет і інші мальовничі куточкі нашої земної кулі.

Для комплексного аналізу фінансового стану підприємства необхідно оцінити тенденції найбільш загальних показників, які з різних сторін характеризують фінансовий стан підприємства.

Так, ми можемо розглянути показники ліквідності та платоспроможності "Сотік Тур" у 2008 році (див. табл 2.1).

Таблиця 2.1.

Показники ліквідності та платоспроможності "Сотік Тур" у 2008 році

Показники	На кінець другого кварталу	На кінець третього кварталу	Відхилення
Коефіцієнт швидкої ліквідності	3,1	2,9	-0,2
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,20	0,04	0,16
Коефіцієнт загальної (поточної) ліквідності	2,01	2,15	0,14

Коефіцієнт ліквідності швидкої (К_л.ш.)

К_{л.ш. (на поч. звіт пер.)} = = 3,1

К_{л.ш. (на кін.. звіт пер.)} = = 2,9

Коефіцієнт абсолютної ліквідності (К_л.а.)

Коефіцієнт абсолютної ліквідності _{(на поч. звіт пер.)} = = 0,20

Коефіцієнт абсолютної ліквідності _{(на кін.. звіт пер.)} = =0,04

Коефіцієнт ліквідності поточної (покриття) (К_л.п.)

К_л.п. =

К_{л.п. (на поч. звіт пер.)} = = 2,01

К_{л.п. (на кін.. звіт пер.)} = = 2,15

· Коефіцієнт швидкої ліквідності змінився з 3,1 (На кінець другого кварталу) до 2,9 (На кінець третього кварталу), абсолютне відхилення (-0,2).

· Коефіцієнт абсолютної ліквідності змінився з 0,20 (На кінець другого кварталу) до 0,04 (На кінець третього кварталу), абсолютне відхилення (+0,16).

· Коефіцієнт загальної (поточної) ліквідності змінився з 2,01 (На кінець другого кварталу) до 2,15 (На кінець третього кварталу), абсолютне відхилення (+0,14).

Таблиця 2.2

Показники ділової активності (ресурсовіддачі, оборотності капіталу, трансформації активів) "Сотік Тур" у 2008 році

Показники	На кінець другого кварталу	На кінець третього кварталу	Відхилення
Оборотність активів (обороти), ресурсовіддача, коефіцієнт трансформації (Кт)	1,14	1,14	-
Фондовіддача (Фо.ф.)	3,81	3,44	-0,37
Коефіцієнт оборотності обігових коштів (оборотні) (Ко)	2,29	2,30	+0,01
Коефіцієнт оборотності запасів (обороти) (Ко.з.)	1,14	1,14	-
Коефіцієнт оборотності власного капіталу (оборотність) (К в к.)	1,95	1,72	-0,23

Оборотність активів (обороти), ресурсовіддача, коефіцієнт трансформації (К_т)

К_{т (на поч. звіт пер.)} = = 1,14

К_{т (на кін.. звіт пер.)} = = 1,14

Фондовіддача (Ф_о.ф.)

Ф_о.ф. =

Ф_{о.ф. (на поч. звіт пер.)} = = 3,81

Ф_{о.ф. (на кін.. звіт пер.)} = = 3,44

Коефіцієнт оборотності обігових коштів (оборотні) (К_о)

К_{о (на поч. звіт пер.)} = = 2,29

К_{о (на кін.. звіт пер.)} = = 2,30

Коефіцієнт оборотності запасів (обороти) (К_о.з.)

К_о.з. =

К_{о.з. (на поч. звіт пер.)} = = 1,14

К_{о.з. (на кін.. звіт пер.)} = = 1,14

Коефіцієнт оборотності власного капіталу (оборотність) (К _{в к.})

К _{в к.} =

К _{в к. (на поч. звіт пер.)} = = 1,95

К _{в к. (на кін.. звіт пер.)} = = 1,72

· Оборотність активів (обороти), ресурсовіддача, коефіцієнт трансформації (К_т) не зміналась та осталась на рівні 1,14.

· Фондовіддача (Ф_о.ф.) змінилась з 3,81 (На кінець другого кварталу) до 3,44 (На кінець третього кварталу), абсолютне відхилення (-0,37).

· Коефіцієнт оборотності обігових коштів (оборотні) (К_о) змінився з 2,29 (На кінець другого кварталу) до 2,30 (На кінець третього кварталу), абсолютне відхилення (+0,01).

· Коефіцієнт оборотності запасів (обороти) (К_о.з.) не змінився та остався на рівня 1,14.

· Коефіцієнт оборотності власного капіталу (оборотність) (К _{в к.}) змінився з 1,95 (На кінець другого кварталу) до 1,72 (На кінець третього кварталу), абсолютне відхилення (-0,23).

Таблиця 2.3

Показники фінансової стійкості "Сотік Тур" у 2008 році

Показники	На кінець другого кварталу	На кінець третього кварталу	Відхилення	Нормативне значення показника
Маневреність робочого капіталу	1,54	0,99	-0,55	0,2-0,5 Чим ближче значення показника до верхньої межі, що рекомендується, тим більше можливостей фінансового маневрування
Коефіцієнт забезпечення власними обіговими коштами запасів	0,20	0,59	+0,39	більше 0, 1 Чим вище показник (близько 0,5), тим краще фінансовий стан підприємства
Коефіцієнт покриття запасів	1,17	1,74	+0,57	Більше 1
Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії)	0,58	0,66	+0,08	Оптимальне значення коефіцієнта 0,5. Чим більше значення цього коефіцієнта, тим стабільнішим є фінансовий стан підприємства
Коефіцієнт фінансової стійкості	0,73	0,75	+0,02

Маневреність робочого капіталу (М_р.к.)

М_{р.к. (на поч. звіт пер.)} = = 1,54

М_{р.к. (на кін. звіт пер.)} = = 0,99

Коєфіціент забезпечення власними обіговими коштами запасів (К_з.а.в)

К_{з.а.в (на поч. звіт пер.)} = = 0,20

К_{з.а.в (на кін. звіт пер.)} = = 0,59

Коефіцієнт покриття запасів (К_п.з.)

К_{п.з. (на поч. звіт пер.)} = = 1,17

К_п.з. = _{(на кін. звіт пер.)} = = 1,74

Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії) (К_авт)

К_авт =

К_{авт (на поч. звіт пер.)} = = 0,58

К_{авт (на кін. звіт пер.)} = = 0,66

Коефіцієнт фінансової стійкості (К_ф.с.)

К_ф.с.=

К_{ф.с (на поч. звіт пер.).}= = 0,73

К_{ф.с. (на кін. звіт пер.)}= = 0,75

· Маневреність робочого капіталу змінився з 1,54 (На кінець другого кварталу) до 0,99 (На кінець третього кварталу), абсолютне відхилення (-0,55).

· Коєфіціент забезпечення власними обіговими коштами запасів змінився з 0,29 (На кінець другого кварталу) до 0,59 (На кінець третього кварталу), абсолютне відхилення (+0,39).

· Коефіцієнт покриття запасів змінився з 1,17 (На кінець другого кварталу) до 1,74 (На кінець третього кварталу), абсолютне відхилення (+0,57).

· Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії) змінився з 0,58 (На кінець другого кварталу) до 0,66 (На кінець третього кварталу), абсолютне відхилення (+0,08).

· Коефіцієнт фінансової стійкості змінився з 0,73 (На кінець другого кварталу) до 0,75 (На кінець третього кварталу), абсолютне відхилення (+0,02).

У процесі формуванню узагальнюючого діагностичного висновку щодо фінансового стану "Сотік Тур" слід узагальнити наступні показники:

Показники майнового стану є одним з складових діагностичного висновку щодо фінансового стану, та частка оборотних виробничих фондів в обігових коштах (Ч_о.в..ф)

У процесі розрахунку була збільшен частка оборотних виробничих фондів в обігових коштах з 0,01 (На кінець другого кварталу) до 0,03 (На кінець третього кварталу)

Частка основних засобів в активах (Ч_о.з.) також збільшена з 0,09 (На кінець другого кварталу) до 0,13 (На кінець третього кварталу) з 0,15 (На кінець другого кварталу) до 0,24 (На кінець третього кварталу)

Частка оборотних виробничих активів (Ч_о.в.з.) також збільшена з 0,01 (На кінець другого кварталу) до 0,13 (На кінець третього кварталу) з 0,15 (На кінець другого кварталу) до 0,02 (На кінець третього кварталу).

Коєфіціент мобільності активів (К_моб.) також збільшена з 17,7 (На кінець другого кварталу) до 12,6 (На кінець третього кварталу)

Показники ділової активності (ресурсовіддачі, оборотності капіталу, трансформації активів)

Оборотність активів (обороти), ресурсовіддача, коефіцієнт трансформації (К_т) зменшено з 6,41 (На кінець другого кварталу) до 4,6 (На кінець третього кварталу)

- Оборотність активів (обороти), ресурсовіддача, коефіцієнт трансформації (К_т) не зміналась та осталась на рівні 1,14.

- Фондовіддача (Ф_о.ф.) змінилась з 3,81 (На кінець другого кварталу) до 3,44 (На кінець третього кварталу), абсолютне відхилення (-0,37).

- Коефіцієнт оборотності обігових коштів (оборотні) (К_о) змінився з 2,29 (На кінець другого кварталу) до 2,30 (На кінець третього кварталу), абсолютне відхилення (+0,01).

- Коефіцієнт оборотності запасів (обороти) (К_о.з.) не змінився та остався на рівня 1,14.

- Коефіцієнт оборотності власного капіталу (оборотність) (К _{в к.}) змінився з 1,95 (На кінець другого кварталу) до 1,72 (На кінець третього кварталу), абсолютне відхилення (-0,23).

Показники рентабельності

Рентабельність капіталу (активів) за чистим прибутком (R _а) _{(на поч. звіт пер.)} - 0,02, а (R _а) _{(на кін. звіт пер.) - 0,11, відхилення} (+0,09)

R _{а (на поч. звіт пер.).} = = 0,02

R _{а (на кін. звіт пер.).} = = 0,11

Рентабельність виробничих фондів

(R _в.ф.) _{(на поч. звіт пер.)} - 0,15, а (R _а) _{(на кін. звіт пер.) -} 0,17_{, відхилення} (+0,2)

R _{в.ф. (на поч. звіт пер.).} = = 0,15

R _{в.ф. (на кін. звіт пер.).} = = 0,17

Рентабельність реалізованої продукції за чистим прибутком

(R^ЧQ) _{(на поч. звіт пер.)} - 0,08, а (R _а) _{(на кін. звіт пер.) -} 0,1_{, відхилення} (+0,02)

R _{Q (на поч. звіт пер.)} = = 0,08

R _{Q (на кін. звіт пер.)} = = 0,1

Показники фінансової стійкості

- Маневреність робочого капіталу змінився з 1,54 (На кінець другого кварталу) до 0,99 (На кінець третього кварталу), абсолютне відхилення (-0,55).

- Коефіцієнт забезпечення власними обіговими коштами запасів змінився з 0,29 (На кінець другого кварталу) до 0,59 (На кінець третього кварталу), абсолютне відхилення (+0,39).

- Коефіцієнт покриття запасів змінився з 1,17 (На кінець другого кварталу) до 1,74 (На кінець третього кварталу), абсолютне відхилення (+0,57).

- Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії) змінився з 0,58 (На кінець другого кварталу) до 0,66 (На кінець третього кварталу), абсолютне відхилення (+0,08).

- Коефіцієнт фінансової стійкості змінився з 0,73 (На кінець другого кварталу) до 0,75 (На кінець третього кварталу), абсолютне відхилення (+0,02).

Розрахуємо слідуючі показники: абсолютної ліквідності, проміжний та загальний коефіцієнт покриття.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, яку частину короткострокової заборгованості підприємство може погасити в найближчий час. Допустима величина цього коефіцієнта, виходячи з світової практики, 0,2 - 0,25. Цей індикатор має важливе значення для постачальників матеріальних цінностей, а також для банку, що кредитує дане підприємство.

- Коефіцієнт швидкої ліквідності змінився з 2,7 (На кінець другого кварталу) до 2,9 (На кінець третього кварталу), абсолютне відхилення (+0,2).

- Коефіцієнт абсолютної ліквідності змінився з 0,20 (На кінець другого кварталу) до 0,04 (На кінець третього кварталу), абсолютне відхилення (+0,16).

- Коефіцієнт загальної (поточної) ліквідності змінився з 2,01 (На кінець другого кварталу) до 2,15 (На кінець третього кварталу), абсолютне відхилення (+0,14).

Прийнято вважати, що якщо К_а.л. більше, ніж 0,5, то підприємство визнається платоспроможним.

По підприємству "Сотік Тур" цей показник дорівнює:

Коефіцієнт абсолютної ліквідності _{(на поч. звіт пер.)} = = 0,20

Коефіцієнт абсолютної ліквідності _{(на кін.. звіт пер.)} = =0,04

Проміжний коефіцієнт покриття (коефіцієнт критичної ліквідності) визначається як відношення грошових засобів, цінних паперів і дебіторської заборгованості до короткострокових зобов'язань.

Цей показник свідчить, що частина поточних зобов'язань може бути погашена не тільки за рахунок готівки, але і за рахунок очікуваних надходжень за відвантажену продукцію, виконані роботи або надані послуги

2.2 Аналіз організаційної структури підприємства

"Структура управління організацією", або "організаційна структура управління" (ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно. Звідси та увага, що керівники організацій приділяють принципам і засобам побудови структур управління, вибору їхніх типів і виглядів, вивченню тенденцій зміни і оцінкам відповідності завдань організацій.

Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність тривко взаємопов"язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. ОСУ визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених задач і досягнення наміченої мети. З цих позицій структура управління представляється в вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між її складовими органами,що входять в управління і працюючими в них людьми.

Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відношення), рівні і повноваження. Елементами ОСУ можуть бути як окремі робітники (керівники, фахівці, що служать), так і служби або органи апарату управління, в яких та або інша кількість фахівців, що виконають певні функціональні обов'язки. Є два направлення спеціалізації елементів ОСУ:

а) в залежності від складу структурних підрозділів організації вичленяються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п.;

б) виходячи з характеру загальних функцій, що виконуються в процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво, працю і управління, контролюючи всі процеси в організації.

Відношення між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер погодження і є однорівневими. Другі - це відношення підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічності побудови системи управління, та є за наявності різноманітних рівнів управління, на кожному з яких переслідується своя мета.

При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією в цілому) і нижні ланки (менеджери, безпосередньо керуючі роботою виконавців). При трьох і більше рівнях в ОСУ формується так званий середній шар, що в свою чергу може складатися з декількох рівнів.

В структурі управління організацією розрізняються лінійні і функціональні зв'язки. Перші суть відношення з приводу прийняття і реалізації управлінських рішень і рухи інформації між так званими лінійними керівниками, які являються особами, що повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки спрягаються з тими або іншими функціями менеджменту. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу і функціональні. Повноваження лінійних керівників дадуть право вирішувати всі питання розвитку довірених їм організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо тому або іншому робітнику управлінського апарату надається право приймати рішення і вчиняти дії, звичайно що виконуються лінійними менеджерами, він одержує так звані функціональні повноваження.

Між всіма названими вище що складають ОСУ існують складні відношення взаємозалежності: зміни в кожній з них (скажемо, числа елементів і рівнів, кількість і характер зв'язків і повноважень робітників) викликають необхідність перегляду всіх інших. Так, якщо керівництвом організації прийняте рішення про вступ в ОСУ нового органу, наприклад, відділу маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно водночас дати відповідь на наступні питання: які задачі буде вирішувати новий відділ? Кому він буде безпосередньо підпорядкований? Що органи і підрозділи організації будуть доводити до нього необхідну інформацію? На яких ієрархічних рівнях буде виявлена нова служба? Якими повноваженнями наділяються робітники нового відділу? Що форми зв'язків повинні бути встановлені між новим відділом і іншими відділами?

Збільшення кількості елементів і рівнів в ОСУ неминучо призводить до многократного зростання числа і складності зв'язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень; слідством цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організацій.

До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування ОСУ, розробці яких було присвячено немало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані слідуючим чином.

1. Організаційна структура управління повинна передусім відбивати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглій виробництву і його потребам.

2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури управління потрібно зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.

5. Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структуру управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.

Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні (або перебудові) структури управління безлічі різноманітних чинників, які впливають на ОСУ.

Головний чинник, "що задає" можливі контури і параметри структури управління, - сама організація. Відомо, що організації розрізняються по багатьох критеріях. Різноманітність організацій в Україні передбачає велику кількість підходів до побудови управлінських структур. Ці підходи різноманітні в комерційних організаціях і некомерційних, великих, середніх і малих, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, де є різний рівень розподілу і спеціалізації праці, автоматизації, ієрархічних і "плоских", кооперування і так далі. Очевидно, що структура управління великими підприємствами більш складна у порівнянні з тієї, що потрібна невеликій фірмі, де всі функції менеджменту зосереджуються в руках одного - двох членів організації (звичайно керівника і бухгалтера), де відповідно немає необхідності проектувати формальні структурні параметри. По мірі зростання організації, а значить, і обсягу управлінських робіт, розвивається розподіл праці і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, по управлінню персоналом, виробництвом, фінансами, інноваціями і т.п.), злагоджена робота яких вимагає координації і контролю. Побудова формальної структури управління, в якій чітко визначені ролі, зв'язки, повноваження і рівні, стає імперативом.

Слід звернути увагу на поєднання структури управління з фазами життєвого циклу організації, про що, нажаль, нерідко забувають проектанти і фахівці, вирішуючи задачу вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду звичайно розробляються міри по вдосконаленню управлінської структури у відповідності з потребами і тенденціями у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідується), або відбувається її реорганізація (бо скоро дану фірму приєднує до себе інша компанія, що пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться).

На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми в склад якогось згуртування, скажемо, асоціації, концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природньо, централізується), тому міняється і структура управління фірми. Але, навіть, якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною організаційної мережі, що об'єднує на тимчасовій основі ряд взаємопов"язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ситуації), йому потрібно вносити в свою управлінську структуру ряд змін. Це зв'язане з необхідністю підсиленням функцій координації і адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять в мережу.

Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації "електронного інтелекту", що веде до зростання числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це відноситься передусім до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління на підприємстві.

В цьому контексті слід відзначити, що сучасний розвиток інформаційних систем призводить до формування нового типу підприємств, що в західній літературі отримали назву "віртуальних" компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за розмірами) підприємств, що є немов би вузлами на інформаційній мережі, що забезпечує їх тісну взаємодію. Єдність і ціленаправленість в роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв'язку на базі інформаційної технології, що пронизує буквально всі сфери їхньої діяльності. Тому кордони між цими організаціями, стають "прозорими", і кожна з них може розглядатися представником компанії в цілому.

"Сотік Тур" за характером своєї діяльності є підприємством яке займається наданням туристичних послуг. Працює на туристичному ринку України з 2008 року.

На початку своєї діяльності "Сотік Тур" вирішував який тип управління потрібно використовувати бюрократичний чи органічний.

Першим, історично, сформувався бюрократичний тип. Відповідну концепцію підходу до побудови організаційних структур розробив на початку XX сторіччя німецький соціолог Макс Вебер. Він запропонував нормативну модель раціональної бюрократії, що кардинальним способом міняла комунікаційні системи,які діяли раніше, звітності, оплати праці, структури роботи, відношень на виробництві. В основі цієї моделі - подання про підприємства як про організації, що організувалися, що подають жорсткі вимоги як до людей, так і до структур, в рамках яких вони діють. Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі:

1) чіткий розподіл праці, використання на кожній посаді кваліфікованих фахівців;

2) ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоячим;

3) наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків;

4) дух формальної безособності, характерної для виконання офіційними особами своїх обов'язків;

5) здійснення найму на роботу в відповідності з кваліфікаційними вимогами до даної посади, а не з суб'єктивними оцінками.

Головні поняття бюрократичного типу структури управління - раціональність, відповідальність і ієрархічність. Сам Вебер вважав центральним пунктом концепції виняток зміщення "людини" і "посади", бо склад і зміст управлінських робіт повинні визначатися виходячи з потреб організації, а не людей в ній працюючих. Чіткі приписи,що сформулювалися по кожній роботі (що необхідно робити і якими прийомами) не залишає місця для прояву суб'єктивізму і індивідуального підходу. В цьому полягає принципова відмінність бюрократичної структури від історичної що передувала їй общинної, де головна роль відводилася партнерству і майстерності.

Бюрократичні структури управління показали свою ефективність, особливо в великих і дуже великих організаціях, в яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу більших колективів людей, працюючих на єдину мету. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію і кооперувати працю людей при рішенні складних проектів, в масовому і крупносерійному виробництві. Однак їм притаманні недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов і завдань економічного розвитку. Очевидно передусім, що бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу людей, кожний з яких використає тільки ту частину свого хисту, що безпосередньо потрібна по характеру роботи, що виконується. Ясно також: коли питання стратегії і тактики розвитку організації вирішуються лише на вищому рівні, а всі інші рівні зайняті винятково виконанням рішень згори, то втрачається загальний управлінський інтелект (що розглядається сьогодні як найважливіший чинник ефективного управління).

Ще один витяг із структури бюрократичного типу - неможливість з їхньою допомогою управляти процесом змін, направлених на вдосконалення роботи. Функціональна спеціалізація елементів структури призводить до того, що їхній розвиток характеризується нерівномірністю і різноманітною швидкістю. В результаті виникають протиріччя між окремими частинами структури, несогласованностью в їхніх діях і інтересах, що уповільнює прогрес в організації.

Другий згаданий - органічний - тип структур управління має порівняно недовгу історію і виник як антипод бюрократичній організації, модель якої перестала задовольняти більшість підприємств. Новий підхід відвертає подання про ефективність організації як "що організувалася" і працюючої з чіткістю годинного механізму; навпроти, вважається, що ця модель проводить радикальні зміни, що забезпечують приспособленість організації до об'єктивних вимог реальної дійсності. Дослідники цієї проблеми підкреслюють: поступово вимальовується інший тип організації, в якій імпровізація цінується вище, ніж планування; що керується можливостями значно більше, ніж обмеженнями, віддає перевагу знаходити нові дії, а не чіплятися за старі; що більше цінує дискусії, ніж заспокійливість і заохочує сумніви і протиріччя, а не віру.

У вхідному визначенні органічного типу структури підкреслювалися такі її принципові відмінності від традиційної бюрократичної ієрархії, як більш висока гнучкість, менша зв'язок з правилами і нормами, використання в якості бази групової (бригадної) організації праці. Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей, що характеризують органічний тип структури управління. Йдеться про наступні риси.

По-перше, рішення приймаються на основі обговорення, а не базуються на авторитеті, правилах або традиціях.

По-друге, обставинами, на які зважають при обговоренні проблем, є довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не заради виконання посадової інструкції.

По-третє, головні чинники,що інтегрують - місія і стратегія розвитку організації.

По-четверте, творчий підхід до роботи і кооперації базуються на зв'язку між діяльністю кожного індивіда і місією.

По-п'яте, правила роботи формулюються у вигляді принципів, а не настанов.

По-шосте, розподіл роботи між співробітниками зумовлюється не їхніми посадами, а характером проблем, що вирішуються.

По-сьоме, має місце постійна готовність до проведення в організації прогресивних змін.

Розглянутий тип структури припускає істотні зміни відношень всередині організації: відпадає необхідність в функціональному розподілі праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальний успіх. Найбільш значні відмінності між двома типами структур управління показані в додатку В.

Реальний перехід до органічного типу структури управління вимагає серйозної підготовчої роботи. Передусім компанії приймають міри до розширенню участі працюючих в рішенні проблем організації (шляхом навчання, підвищення рівня інформованості, зацікавленості і т.п.), ліквідують функціональну обособленность, розвивають інформаційні технології, радикально переглядають характер взаємовідносин з іншими компаніями (вступаючи з ними в союзи або утворюючи віртуальні компанії, де реалізуються партнерські відношення).

Необхідно відзначити, що органічний тип структури управління знаходиться лише в початковій фазі свого розвитку, і в "чистому" вигляді його використовують деякі організації. Але елементи цього підходу до структури управління отримали досить широке розповсюдження, особливо в тих компаніях, що прагнуть пристосуватися до динамічної середи,що змінюється.

Розглянемо організаційну структуру "Сотік Тур". Тип організаційної структури управління "Сотік Тур" - органічний.

"Сотік Тур" пред'являє десять вимог і характеристик формування ефективної структури управління:

скорочення розмірів підрозділів і їх укомплектування більш кваліфікованим персоналом;

зменшення числа рівнів управління;

групова організація праці як основа нової структури управління;

орієнтація поточної роботи, в тому числі графіків і процедур, на запити споживачів;

створення умов для гнучкої комплектації продукції;

мінімізація запасів;

швидка реакція на зміни;

висока продуктивність і низькі витрати;

бездоганна якість послуг і орієнтація на тривкі зв'язки зі споживачем.

Загальна кількість працівників підприємства складає 8 осіб, тому ""Сотік Тур" можливо віднести до категорії структур малого та середнього бізнесу.

Загалом підприємство підконтрольне генеральному директору. Також до його безпосередніх повноважень належить:

- Представляти інтереси підприємства

- Він несе юридичну відповідальність за діяльність підприємства

Безпосередньо господарською діяльністю управляє директор, в функції якого входить:

- Укладання договорів та відкриття рахунків в банках

Відповідно, директору підпорядковуються всі відділи та ланки аналізованого підприємства.

Безпосередньо організаційна структура "Сотік Тур" наведена на рис. 2.1.



Рис. 1.1 Організаційна структура "Сотік Тур"

Якщо проаналізувати наявну на підприємстві організаційну структуру, стає очевидною відсутність маркетингової служби. Відповідно, її функції частково в межах своєї компетенції виконує відділ збуту . Тому вести мову про ефективне формування комплексу маркетингу для такої специфічної продукції як товари виробничого призначення можна лише після детального аналізу необхідності маркетингу для "Сотік Тур".

2.3 Аналіз товарної та збутової діяльності фірми

Для забезпечення ефективної господарської діяльності та отримання прибутку більшість фірм проводять маркетингові дослідження ринку, серед яких особливе місце займає сегментація ринку, тобто групування і поділ ринку на окремі частки (сегменти) за певними ознаками: товарознавчими (за принципом комплексного споживання товарів), територіальними, географічними, демографічними, соціальними, обсягами платоспроможного попиту, купівельним мотивацій покупців, духовними, етнографічними, культурними та ін.

Кон'юнктурні дослідження окремих сегментів ринку дають можливість аналізувати ситуацію, що склалась на ринку, встановити причинний характер цих явищ і скласти прогноз ринку, на підставі якого розробити програму розвитку ринку, кращого задоволення попиту й одержання прибутку. В результаті сегментації ринку підприємство виділяє окремі сегменти ринку - відокремлені і згруповані за певними ознаками частки товарного або регіонального ринку.

Визначається ступінь масовості попиту як відношення суми реалізованих туристичних путівок до загальної чисельності потенційних покупців (споживачів).

Аналізуються обсяги поставок туристичних путівок на ринок і відповідність їх попиту населення, визначається ступінь збалансованості попиту і пропозиції туристичних путівок. Даються прогнозні оцінки індексу цін, а також купівельна спроможність і споживчі наміри покупців, визначаються основні конкуренти на ринку, їхні сильні і слабкі сторони, місце на ринку і, виходячи з цього, стратегія дій на ринку.

Оскільки метою діяльності підприємства є отримання прибутку у довгостроковому періоді, то управлінська діяльність має бути направлена на виділення окремих сегментів ринку (цільових ринків для даного підприємства) та напрямлення зусиль для його опанування (захоплення). Таким чином, сегментація має стратегічний характер, тобто стратегічна сегментація напрямлення на встановлення довготривалих зв'язків з певним сегментом покупців, співпраця з яким дозволить отримати підприємству достатній прибуток при мінімальному рівні ризику.

Стратегія поведінки "Сотік Тур" на ринку - визначення основних напрямів розвитку товарного або регіонального ринків, виходячи з оцінок поточної кон'юнктури і перспектив її розвитку. Розробляється стратегія поведінки "Сотік Тур" на ринку власними маркетинговими підрозділами фірм "Сотік Тур".

Для прогнозування кон'юнктури ринку туристичних путівок "Сотік Тур" проводить сегментування даного ринку.

Сегментування ринку пропозиції туристичних послуг може бути здійснено з використанням таких ознак:

· демографічні: розмір підприємства, місцезнаходження;

· операційні змінні: статус споживача (висока, помірна чи низька активність споживача), можливості споживачів (обсяги споживання);

· ситуаційні ознаки: терміновість, розмір замовлення;

· особисті характеристики споживачів: подібність продавця і покупця, ставлення до ризику, лояльність (відданість), імідж, форма власності, фінансовий стан.

"Сотік Тур" встановило, що ефективна методика сегментування повинна відповідати вимогам:

· дійсність (виявлені сегменти повинні складатись із споживачів, які мають однакові запити);

· можливість кількісної оцінки критеріїв (показників) споживачів визначених сегментів;

· прибутковість виявлених сегментів;

· доступність сегментів (можливість досягнення сегментів товарами, інформацією);

· активність (можливість охвату виявлених сегментів).

Стратегічна сегментація ринку туристичних послуг повинна забезпечити:

· виявити найбільш прибуткові сегменти ринку, оцінити найбільш перспективні з них;

· формування уявлення про нинішні та майбутні потреби клієнтів "Сотік Тур";

· формування цілей розвитку "Сотік Тур" і вироблення плану для їх досягнення ;

· розробку комплексу міроприємств "Сотік Тур" для реалізації цього плану;

· визначення найбільш перспективних груп потенційних клієнтів тих або інших турисмтичних послуг з конкретизацією плану дій для "Сотік Тур".

Відповідно до проведеної в 2008 році сегментації ринку "Сотік Тур" визначило, що основними покупцями надалі залишаються клієнти з фінансовим достатком від 3000 грн. на місяць.

Товарна політика "Сотік Тур" тісно пов'язана із стратегією розподілу і маркетинговою ціновою політикою підприємства, оскільки дані напрямки діяльності спрямовані на досягнення спільної мети - отримання прибутку в результаті господарської діяльності "Сотік Тур".

Чинниками конкурентоспроможності діяльності "Сотік Тур" на внутрішньому та зовнішньому ринках туристичних послуг:

· організаційна побудова підприємства;

· рівень техніко-економічної підготовки персоналу;

· організаційно-економічний потенціал;

· науково-технічний рівень розвитку;

· інвестиції.

Дослідження загальноекономічної кон'юнктури ринку туристичних послуг включає:

· визначення співвідношення попиту та пропозиції ринку туристичних послуг;

· аналіз стану й динаміки платоспроможності покупців туристичних путівок;

· розрахунок показників внутрішньої та зовнішньої торгівлі.

Однією з головних цілей "Сотік Тур" є отримання максимального прибутку та збільшення його вартості. Для вирішення цих задач необхідно отримати інформацію про джерела доходів, а також про те, які клієнти його забезпечують і чому, виявити ті ключові бізнес-процеси, на удосконаленні яких повинно сконцентруватися підприємство, щоб забезпечити приріст доходу та реалізацію корпоративної стратегії. У відповідності з цим у подальшому підприємство направляє інвестиції і організовує свою управлінську роботу.

У загальному вигляді проблема розвитку системи внутрішнього контролю на рівні "Сотік Тур" полягає у вироблені комплексного, системного підходу і пов'язаних з ним методичних рішень, які б були здатні створити практичні умови для її впровадження та функціонування.

Кількість реалізованих туристичних путівок "Сотік Тур" за період 3 кварталу 2008 року

Отже, найбільша кількість реалізованих туристичних путівок припадає на Єгипет - 36%, а найменша на Тайланд. Таке співвідношення пояснюється дороговизною туристичних путівок у Тайланд і доступністю цін на відпочинок у Єгипті.

2.4 Вихід підприємства на міжнародний ринок

Вихід "Сотік Тур" на зовнішній ринок, де панує жорстка міжнародна конкуренція, можливий лише за умови використання сучасних методів управління, насамперед маркетингу. Міжнародний маркетинг - це систематична, планомірна та активна обробка міжнародних ринків на різних етапах руху товарів до покупця, яка має враховувати особливості окремих закордонних ринків.

Міжнародний ринок туристичних послуг є надзвичайно складним утворенням. Він характеризується значною місткістю, що створює значні перспективи для підприємств, але одночасно висуває і додаткові вимоги до маркетингу. "Сотік Тур" має забезпечити відповідність якості туристичних послуг міжнародним стандартам. Персонал повинен вміти налагоджувати тісні зв'язки із закордонними представниками та організовувати на високому професійному рівні міжнародні конференції тощо.

Міжнародний маркетинг має дати відповідь на такі основні питання:

1. Чи виходити на міжнародний ринок взагалі? Які цілі ставити при цьому?

2. Які перспективи можуть відкритись перед підприємством "Сотік Тур" і які ризики можуть виникнути?

3. Якщо виходити на зовнішній ринок, то на ринок якої країни?

4. Які туристичні послуги можна запропонувати споживачам на цьому ринку?

5. Яким шляхом вийти на обраний ринок, знайти споживача і запропонувати йому свої туристичні послуги?

Маркетингове забезпечення зовнішньоекономічної діяльності підприємства включає:

- дослідження основних характеристик зовнішніх ринків, їх динаміки, тенденцій розвитку та пріоритетів;

- визначення основних суб'єктів, що діють на цих ринках, особливостей їх поведінки і мотивації;

- характеристику основних параметрів міжнародного маркетингового середовища;

- розробку стратегії виходу та діяльності на потенційному зарубіжному ринку;

- визначення проблем та специфіки зовнішньоекономічної діяльності на конкретних зовнішніх ринках.

Основною метою, з якою туристичні підприємства виходять на зовнішні ринки, є максимізація прибутку за рахунок використання ефекту масштабу. Досягнення цієї мети не вичерпує всі елементи мотиваційного механізму, який складається із конкретних збуджувальних мотивів. Наведемо деякі з них:

1. Обмеженість та відносно низькі можливості розширення внутрішнього ринку.

2. Подолання залежності від внутрішнього ринку, сезонних коливань попиту та розсіювання ризиків шляхом завоювання закордонних ринків.

3. Підвищення ефективності збутової діяльності шляхом посилення ринкових позицій на основі створення відділень, філій, дочірніх підприємств, розширення мережі сервісних пунктів тощо.

4. Підвищення престижу підприємства на національному ринку як суб'єкта міжнародних економічних відносин.

Водночас не слід залишати поза увагою й інші фактори, які ставлять під сумнів доцільність виходу підприємства на зовнішній ринок. Ось деякі з них:

1. Рівень прибутку від ЗЕД може виявитись насправді значно нижчим, ніж планувалось, через нестабільність економічної або політичної ситуації за кордоном.

2. Проникнення і закріплення на закордонному ринку буде вимагати значних коштів.

Вихід підприємства на зовнішні ринки зазвичай є тривалим еволюційним процесом. Досвід показує, що систематичне, поступове набуття досвіду в зовнішньоекономічній діяльності - найкращий, а в багатьох випадках і єдиний шлях до стабільного успіху.

Розділ 3. Шляхи удосконалення системи управління на підприємстві

3.1 Напрямки удосконалення системи управління

Діяльність по управлінню персоналом - цілеспрямований вплив на людську складову організації, орієнтоване на приведення у відповідність можливостей персоналу і цілей, стратегій, умов розвитку організації.

Одна з найважливіших складових управлінської діяльності - управління персоналом, як правило, ґрунтується на концепції управління - узагальненому уявленні про місце людини в організації. В теорії та практиці управління людською стороною організації можна виділити чотири концепції, що розвивалися в рамках трьох основних підходів до управління - економічного, органічного і гуманістичного.

Економічний підхід до управління дав початок концепції використання трудових ресурсів. В рамках цього підходу головне місце займає технічне, а не управлінське підготування людей на підприємстві. Серед основних принципів концепції використання трудових ресурсів можна виділити такі:

забезпечення єдності керівництва - підпорядковані одержують накази тільки від одного начальника;

дотримання суворої управлінської вертикалі - ланцюг управління від начальника до підпорядкованого спускається поверх униз по всій організації і використовується як канал для комунікації та ухвалення рішення;

фіксування необхідного і достатнього обсягу контролю - число людей, підпорядкованих одному начальнику, повинно бути таким, щоб це не створювало проблеми для комунікації і координації;

дотримання чіткого поділу штабної і лінійної структур організації - штабний персонал, відповідаючи за зміст діяльності, ні при яких обставинах не може здійснювати владних повноважень, який наділені лінійні керівники.

Для удосконалення системи управління персоналом пропонується здійснювати матеріальне та інше стимулювання працівників "Сотік-Тур".

Для підтримки рівня кваліфікації працівників, що диктується виробничою необхідністю, проводиться щорічна атестація кадрів.

За наслідками атестації розробляється план організації підвищення кваліфікації і перепідготовки персоналу, а потім здійснюються кадрові перестановки.

Для послідовного підвищення кваліфікації робочих, отримання ними технічних знань, необхідних для оволодіння передовою технікою, високопродуктивними методами виконання складних і відповідальних робіт, що тарифікуються по вищих розрядах даної спеціальності, організовуються:

- курси цільового призначення;

- навчання робочих другим і суміжним професіям;

- економічне навчання.

Одноразова допомога виплачується:

· працівникам, що досягли ювілейного віку 50, 55, 60 років, нагородженим грамотою, згідно наказу;

· пенсіонерам, що досягли віку 50, 60, 70, 80 років на лікування щорічно.

Крім того, проводяться наступні виплати:

· жінкам при народженні дитини;

· малозабезпеченим і багатодітним сім'ям і д.р.

Виходячи з принципу "кадри вирішують все", керівництво постійно демонструє роботу по задоволенню вимог і очікувань персоналу підприємства показуючи перспективу просування по службі наділяючи найбільш перспективних співробітників додатковими повноваженнями, надаючи всім рівні стартові можливості. Активно заохочується участь працівників підприємства в ухваленні управлінських рішень методом проведення загальних і диференційованих зборів, створенням спеціальних робочих груп, орієнтованих на рішення чітко поставлених задач і досягнень певної мети. При цьому велика увага приділяється підготовці і утворенню персоналу, полягають договори з різними учбовими закладами, виділяються безпроцентні позики на декілька років.

Пріоритет, звичайно, за рішенням генерального директора віддається молодим, перспективним працівникам, тим самим прив'язуючи фахівців до підприємства, даючи можливість проявити себе найбільшою мірою.

Задоволеність персоналу підвищується також за рахунок створення здорової робочої атмосфери в колективі, організації технічно оснащених робочих місць, участі в управлінні змінами в діяльності організації.

При оцінці і прогнозуванні підприємства в цій області велика увага приділяється точності і чіткості в діях адміністрації, підвищується ефективність збору і обміну інформацією, враховується швидкість відповідей на запити я скарги, що поступають від співробітників, обов'язково проводиться оцінка результатів навчання працівників.

Таким чином, здійснюючи продуману стратегію в питаннях управління персоналом, "Сотік Тур" успішно працює на території України.

3.2 Основні напрямки покращення товарної та збутової діяльності фірми

Основними напрямками покращення товарної та збутової діяльності фірми є розробка інтернет сайту туристичного підприємства "Сотік Тур". Завдяки якому буде здійснюватись ознайомлення клієнтів з туристичними послугами "Сотік Тур". На сайті "Сотік Тур" будуть розташовані наступн розділи:

- "Країни";

- "Тури";

- "Перевезення";

- "Наші акції";

- "Туристичні маршрути по України";

- "VIP";

- "Авіакаси";

- "Контакт";

- "Форум".

У розділі "Країни" буде наданий перелік країн в яку турист зможе отримати путівку на відпочинок. У нашому випадку це: Австрія, Польща, Україна, Болгарія, Словаччина, Чехія, Єгипет, Угорщина, Туреччина, Кіпр, Тайланд.

Австрія - "Країна гір, країна на річці, країна полів, країна соборів" - співається в державному гімні Австрії. І хоча мова йде про невелику країну, різноманіття вражень, які чекають її гостей, нескінченно!

Австрія - найкрасивіша країна центральної Європи. Це справді маленька перлина: гірськолижні і бальнеологічні курорти, відпочинок на озерах, визначні пам'ятки міст Австрії, живописні села на тірольських схилах - все це привертає в країну туристів з усього світу.

Сьогодні Австрія - це невелика держава, розташована в центрі Європи. Походження сучасної Австрії простежується далеко в глиб історії. Ця країна була заселена вже в доісторичні часи, через її територію проходили багато народів. Центральне положення Австрії в європейському просторі дозволило їй брати участь у всіх подіях історичного розвитку континенту і набути багатостраждального досвіду історії. Протягом сторіч з прикордонної області Римської імперії виникла могутня імперія, що об'єднала багато народів і що розпалася після закінчення першої світової війни. З моменту виникнення прикордонної області і до розпаду величезної держави правили цією державою дві сім'ї: Бабенберги та Габсбурги. Після першої світової війни виникла маленька республіка Австрія, яка спочатку повинна була знайти своє місце на європейському континенті. Друга світова війна і всі пов'язані з нею події сприяли виникненню упевненої в своєму існуванні держави, що усвідомлює свою роль в Європі.

Польща. Туристичні пам'ятки польської землі - багаті й різноманітні. Пейзажі, що змінюють один одного, починаючи від Прибалтійського узбережжя й закінчуючи високими Татрами, міста з великими історичними традиціями та цінними пам'ятками старовини, які є найкращим свідченням понад тисячолітньої історії Польщі.

Туристичні подорожі, незалежно від своїх мотивів, завжди пов'язані з пізнанням країни, яку відвідуєш: її історії, пам'яток архітектури, місць, пов'язаних з важливими подіями й видатними постатями, її музеїв і всяких інших здобутків народу в галузі культури і мистецтва.